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用會議激發團隊效能: 打磨團隊 版權信息
- ISBN：9787520723237
- 條形碼：9787520723237 ; 978-7-5207-2323-7
- 裝幀：80g純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
用會議激發團隊效能: 打磨團隊 本書特色
適讀人群 ：職場員工、管理者《用會議激發團隊效能：打磨團隊》是對團隊建設分析*透徹入骨、*細致入微的書，沒有之一。 1、日本人的團隊精神是毫無爭議的世界**。日本*權威的團隊建設專家講述團隊建設的成功秘訣。 2、傳統的團隊建設法死板無效，團隊建設也要趣味化，海量高效團隊建設法，團隊建設原來也可以這般有趣。 3、我們不想改變任何人，而是改善團隊中人與人之間的協作關系，實現1+1=3或4乃至更大數。 4、請參考“用會議激發團隊效能”系列其他三本書《視覺化共識》、《場域設計》、《說服的邏輯》一并學習。
用會議激發團隊效能: 打磨團隊 內容簡介
你目前處在一個充滿活力的團隊嗎？如果答案是否定的，那么你曾經在充滿活力的團隊里工作過嗎？迄今為止，你認為*有活力的組織是哪一個呢？關系公司命運的項目、學生時代的社團活動、地區活動實施委員會……相信每個人都有自己心目中*理想的團隊。我們會發現這些理想團隊的共同點：培養成員的自主性、充分激發成員之間的相互作用。有些領導認為，團隊建設就是開會喊喊口號、表表決心，大家似乎也被激發得熱情高漲。但在實際工作中問題就出現了：成員們心口不一，缺乏交流，導致士氣低落，業績下降。實際上，團隊建設是否成功，80%取決于團隊的計劃和設計。你的準備又如何呢？本書從設計團隊活動的框架、成員的類型和數量、召集的方法和順序，到團隊工作場所的環境、布局乃至各種細節，都加以詳細且專業的說明，日本人細致入微的特點展現得淋漓盡致。書中記入了海量打造各種活力團隊的方法，還特別附錄120種可以立刻實行的團隊建設練習集，趕緊在你的團隊里操練起來吧！
用會議激發團隊效能: 打磨團隊 目錄
前言 1
第 1章 基礎篇
如何建設有效團隊
1 優秀團隊需要具備的要素
2 團隊建設的四種類型
3 提高團隊活力的條件
第 2章 準備篇
團隊建設的決定要素
1 設計活動的框架
2 更有效地召集團隊成員
3 打造客觀環境
4 促進團隊成員間的關系性
第 3章 技術篇
能夠立刻使用的團隊建設法
1 靈活運用破冰法
2 靈活運用團隊建設的練習活動
3 更有效地運用團隊建設活動
第 4章 實踐篇
促進團隊建設
1 舉辦小型會議
2 舉辦集訓研討會
3 實施參加型培訓活動
4 設立新項目
5 促進科室或小組等小團隊更具活力
6 舉辦大型集會
7 促進各行業交流會持續舉辦
8 促進自治會等區域組織發揮更大的作用
第 5章 熟練篇
將團隊建設做到*好
1 如何對待對團隊有不良影響的人
2 以創造可持續的團隊為目標
3 觀察能力決定了團隊建設
后記
特別附錄
展開全部
用會議激發團隊效能: 打磨團隊 節選
更有效地召集團隊成員 召集成員的三個目的 召集成員時，如果不講究方法而魯莽行事，那么召集起來的成員只會是烏合之眾，不能發揮團隊的力量。在考慮如何召集團隊成員之前，我們首先要明確一下召集團隊成員的目的。我認為可以分為以下三點。 （1）從多樣的視點來思考 個人的能力和見解是有限的，一個人不可能處理所有的事情。要想超越個人能力的限制，就需要借助他人（同伴）的力量。通過從不同的人那里獲得不同的信息和解決方案，來豐富結論和成果。這樣，從不同的角度進行詳細的討論，就能進一步提高決策的質量。 （2）共同感受過程達成共識 通過與同伴共同活動，可以使大家充分地理解和接受活動的目的和內容。另外，通過利用共同的時間和空間，為大家提供“同食一鍋飯”的經歷，促使當事人意識和伙伴意識的產生，使之對結論的共鳴感和信賴感得到飛躍性的提高。這也與實際行動時的干勁相關聯。 （3）分擔工作 當需要討論的內容龐大時，準備活動和總結工作也成為了沉重的負擔，甚至會出現不知所措的情況。此時，幾個人進行分工，可以完成幾倍的工作，同時精神方面也感覺更加輕松。這個道理同樣可以應用于討論中，討論時并不需要每個人都掌握全部的知識，通過在知識領域上的分工，可以減輕每個人的負擔。 下面，在了解了目的的基礎上，介紹一下有效集合團隊成員的三個要點：人的數量、人的質量、匯集人的過程。換句話來說就是“多少人How Many”，“什么人Who”，“怎么做How”。在召集團隊成員時，應該以這樣的順序來進行思考。 考慮人的數量：應該召集多少人呢 （1）以5的倍數來考慮團隊的人數 在建立團隊的過程中，首先碰到的問題就是“應該召集多少人”。 分析一下公司或軍隊的組織就會明白，團隊一般都是5人、20人、100人、500人……這樣5的倍數。這與之后將要述及的意見確定的問題和一個人能夠領導的人數問題都密切相關。 如果是以學習為主體的團隊，即使有100人左右的成員，相互之間也只能在互相看得見的范圍內發揮作用。然而，要想擴大團隊的規模也是非常困難的，并且，在解決問題和統一意見這些點上，100人的團隊是無法完成的。此時，就應該采取分攤工作責任，劃分領域或領導會議等措施，設立階層（組織）構造來進行管理。 總之，團隊成員的數量相對于不同類型的團隊會有很大的不同。即使是相同的主題，由于討論的進展狀況和發散集中的程度不同也會有很大的不同。因此根據主題或進展狀況的不同來區分運用是十分必要的。 （2）確定意見時需要較少人數 確定意見時*適宜的人數為4~5人。如果人數較少就會影響意見的多樣性，容易使*終決定出現偏差。相反，如果多于這個數目則難以統一意見，還會出現偷懶（偷工減料）的情況。實際上，多于5人的情況下，即使想要做決定也很難達成共識，結局往往是幾個人私底下磋商決定。 在做決定時，10人為*多界限。人數較少時，每個人發言的機會增多，有利于提高參與意識。同時還可以減輕調整計劃等事務上的負擔。因此，不要胡亂增加人數，盡量減少參加者的人數，明確每個人的責任感，進行有質量的討論是很重要的。 大家都知道帕雷特法則吧。應用到團隊上就是“20%的人在做80%的工作”，“20%的發言占會議發言總量的80%”。少數人決定整個團隊的結論，這從效率層面上來講也是合乎道理的。 （3）需要更多人卷入話題時采取較多人數 那么，少數人是不是適合所有情況呢，其實并不是這樣的。例如，姑且不考慮質量，想*大限度追求意見多樣性，或者想要找出對話題不感興趣的人喚起他的興趣的時候，都需要較多的人來參加。為了不被說“有人太隨便了”，“有人沒有注意聽”，需要通過多數人參加的方法，把參加人員帶入討論的過程，并且使大家都了解會議內容。很多場合下是需要這樣的效果的。 這種情況下，可以在房間大小允許的基礎上盡量集合更多的人。具體來說，參加者的比例至少應該占團隊全體構成人員的三成。這樣，在增加意見多樣性的同時，通過大范圍的參與，使討論結果更容易被接受。而且，在實際實行階段，也能夠減少阻力，更易于分攤工作。 （4）區分運作不同規模的團隊 談到人數的問題，有一點需要大家記住。對于團隊而言，并不總是需要全部成員共同行動。為了使每個成員充分參與到團隊活動中，需要把一個整體的團隊，分成不同規模的團隊來區分運作。由此，創造出彼此傾聽、感受、分享的時間和空間，從而展開各種各樣不同的場面。在此，我們把場面集中在會議或研討會上進一步說明。 1）1個人 1個人是活動的*小單位。例如，1個人的模式適用于整理自己對課題的思考，面對中途涌現的感受或阻礙進行深刻的自我反省的場合。但是，一個人無法判斷好壞以及自己處于怎樣的水平。同時1個人還存在過度自信、自負、自以為是的危險。 2）2個人 2個人可以彼此交換意見，進行互相反饋。通過充分地訴說，互相傾聽，可以以對方為鏡子映照自己。相比于1個人思考，2個人能夠察覺到更深一層的事物。此時，與不同的人組合效果也會不同，請記住2個人是團隊規模的起點。 3）3~6人 3~6人的規模相比2個人來說，彼此的相互作用以及相輔相成的效果都開始顯現。在保持隨意、無拘束的狀態的同時，能夠從不同的層面交換意見，創造出多種多樣的創意和認識。在進行面對面的討論時，對于決定意見3~6人也是*適合的規模。 另外，3~6人也能夠使團隊成員得到恰到好處的任務，不會出現空閑，也不會出現偷工減料的人。因此這是討論時*適合的規模。 4）全體成員 要想能夠讓大家闡述多種多樣的意見，并且進一步發散、反省，還是應該選擇全員參加。這樣，意見的范圍會更廣，同時，通過共同的合作體驗，對培養同伴意識也有很大幫助。如果擁有適應大工作量的、熟練的人力資源，有利于形成更加有活力的團隊活動。另外，全員參加，可以更加有效地掌控不同人員思維的平衡。舉例來說，如果全員進行投票或問卷調查，就會清楚所有參加者的傾向和想法的分布情況，同時還可以觀測整個團隊。 關鍵是要將以上的知識隨機應變的應用于不同規模的團隊。例如，可以選擇以下方式，*初1個人思考，然后2個人一組互相發表自己的觀點，進一步組成幾個人的小組來統一整合意見。以這個順序互相發表觀點之后，再重新返回到1個人的活動。 像這樣，通過分階段的不同規模的團隊，可以有更深刻的發現和更進一步的認識。這與下一節“3打造客觀環境”中關于環境（空間）的論述部分相結合的話，效果將更加明顯。 （5）分組的兩個方法 要靈活運作不同規模的團隊，就要首先把團隊分開。分組看起來很容易，但其實是比較難的事情。 大家是否有過這樣的經歷呢？好不容易事先考慮好了一套完美的分組計劃，卻因為突然有人缺席而造成數量對不上。不論怎么分組，總會出現有活力的團隊和沒有活力的團隊。如果在如何分組上大費功夫，不但浪費很多的時間和人力，有時反而會使參加者覺得這樣的分組方式是有目的的，從而產生不信任的感覺。 關于分組方式，并不存在完美無缺的方案。雖然事先的計劃是很重要的，但也不能一味地執著于策略。另外，如果不注意避免因分組而產生不滿，就會對之后團隊行動的進行產生很大的阻礙。 在分組時，應該在充分考慮人員平衡的基礎上，盡量避免引起大家的不信任感或不滿的情緒，應盡量使用帶有偶然性的方法或參加者自發決定的方式。這樣，才會提高大家對分組方式的認同感。 1）適合隨機分組的場合 隨機分組適用于參加者關系平等不存在特殊利害關系的場合，以及沒有危險議題大家自由發表意見互相商議的場合。此時，分組可選擇通過尋找簡單的共同點（號碼相同等）的機械分組方式，或者與抽簽相類似的偶然性很高的分組方式，以此來促使大家更加積極地參與進來。 2）適合有目的性的分組的場合 有目的性的分組適用于參加者的目的和論點都非常清晰，要平衡討論的角度和方向，在一定程度上追求成果平均的場合。此時，可以根據參加者對于所關心話題的不同而進行自發分組，或者根據參加者的特性分開之后，采取均一性與偶然性相結合的分組方式。 考慮人的質量：應該召集什么樣的人 （1）團隊的同質性與異質性 如果你可以任意選擇團隊成員，你會選擇什么樣的人呢？是不是會在無意識的狀態下，選擇關系好的人，認識的人，喜歡自己的人，或能夠理解自己的人呢？但是，這樣的團隊能否真正發揮團隊的力量呢？ 同質性團隊由擁有相同想法的人集合在一起組成同質性高的團隊。無論是行動的開始還是決策的商定都很迅速，適合短期集中型的活動。但是，這樣的團隊容易表現為意見傾向性有偏差，創造新事物的能力也不強。而且，雖然在短時間內可以充滿熱情，卻欠缺持續性，存在很快就厭倦而放棄的危險。 相反，異質性團隊是由不同想法的人集合起來，是差異性很高的團隊。僅在團隊建立上就需要花費很多的時間，要達成意見的統一更是需要下很大的功夫。因為要達成統一的意見會花費很多的時間和精力，所以如果怠慢行事，很容易出現自然滅亡的危險。但是，異質性團隊可以從多個角度分析問題，擁有創造新方案，打破僵局，實現突破性進展的能力。 （2）有效平衡兩者的關系 總之，雙方都存在各自的長處和短處，如何能夠很好地取得兩者的平衡才是問題的關鍵。換句話說，就是在選擇成員時確保團隊內同質性與異質性的共存是很重要的。 例如，在保持以同質性為基礎的同時，選擇加入對主題精通的專家，或者故意選擇一些持相反意見的人，這樣異質性的好處就會更加明顯。正如前面論述的，無遺漏地召集具有利害關系的人也是提高異質性不可欠缺的方法。 在社會上要達成某種意見的時候，這樣的方法也是經常被使用的。例如，在討論新的公共設施利弊的時候，經常會采取以下三種類型：平衡性（聽取各階層市民意見的市民研討會），調整意向型（由贊成、反對等利害關系人與第三方參加者組成），促進交流型（包括眾多參加者和了解者）。無論哪種類型，可以說都是充分考慮了團隊建設的同質性和異質性。 （3）集中多樣屬性的人 在考慮團隊的同質性和異質性的時候，首先必須明確每個成員的特征。這就需要從團隊成員的性別、年齡、職業、職務、出身、經歷、活動領域等屬性中查詢線索。 如果在相似屬性、相同思維傾向的人之間，加入一些不同屬性的人，就可以提高團隊的異質性。具體來說，就是要考慮男女比例、年齡層比例、部門比例等因素。 （4）區分人的思考方式的方法 在考慮人的性質的基礎上，其次尤為重要的就是思考方式。理性思考的人與感性思考的人所得出的意見是截然不同的，平衡搭配兩者才能使團隊更具活力。 想要了解每個人的思考方式有幾種方法。下面給大家列舉四個*常用的例子。雖然不能說一定都準確，但至少是檢驗個人傾向性的有效方法。如果感興趣，可以嘗試著學習一下。 1）交流分析（TA）Transactional Analysis 交流分析（TA）就是通過交流分析人與人彼此之間在交流中的反應，把人的內心分為五種類型。 2）九型人格Enneagram Enneagram又名性格形態學，九種性格。這種方法把人在完成工作或某種職責時的傾向和行為分為九種。 3）赫爾曼模型Herman Model 主要以對人腦的研究為基礎，把人分為四種類型。 4）輔導Coaching 輔導或指導，是以人的潛在感情的表達方式為基礎，把人分為四種類型。 （5）要有自己特有的判斷依據 關于人的性格差別，先天因素很重要，后天背景的不同也有很大的影響。*具代表性的就是個人經歷。為了了解某個人，知道這個人不同的經歷和成長的過程是很重要的。 有時人的社會地位也是背景之一。例如是否是權力擁有者，是否處于管理或指導的立場，是否是專家等。社會地位不同，思考方式自然就會存在著差異。人在成年之后，相比個人經歷，在社會上所扮演的角色對個人言行的支配作用要更加強烈。 復雜的背景要素決定了一個人的性格，如果只說“因為那個人……所以他就……”是行不通的。要判斷一個人，只能通過平時對這個人的觀察，獲得包含背景在內的大量的信息，除此之外沒有更好的方法。但是，如果僅僅依靠這個方法判斷是很辛苦的，建議大家建立自己的判斷依據。在自己心中樹立各種各樣的判斷模型，然后可以說“這個人和小A是一個類型的”。 實際上平時與各種各樣不同類型的人接觸，也會產生不同的言語和行動。為了盡量在見到對方的瞬間判斷出這個人的性格，就需要在平時的生活中多與不同領域或不同類型的人交流，在心中樹立各種各樣不同的判斷依據模型會對自己有很大的幫助。 （6）考慮同伴間的融洽度 團隊的力量并不僅僅是由每個成員的類型決定的。當同伴之間的融洽度和搭配組合發生變化時，氣氛和行動也會隨之改變。不僅是這樣，人的周圍環境發生變化時，所發揮出的個性與演繹的職能也會改變。在前面講述區分人的類型的方法時，也說明了當同伴之間融洽度和搭配組合出現問題時的處理方法。 其中*麻煩的事情就是個人喜好。經常聽到有人抱怨“暫且不說內容，就是討厭這樣的說話方式”，“一聽那個人說話就沒有干勁”等。這樣的事情不可輕視，一旦開始了個人感覺方面的議論就會一發不可收拾。 像這樣，我們要在知道“那個人與那個人關系不好”這種內幕消息的基礎上，了解人與人之間的融洽程度，然后再選擇團隊成員。即使是這樣，也會出現成員不合的問題，此時就需要考慮人員替換的問題。 在分配工作時也是同樣的道理。首先，要根據工作與個人類型（個性）的配合度來分配工作，其次也要考慮相對理性化的人與情緒化的人之間的融洽度。進一步來說，我們有必要考慮職位的確定和平衡，避免產生“為什么是他卻不是我”這樣的情緒化論調，避免不必要的摩擦。 （7）牢記“2-6-2法則” 如果10個人聚集在一起，其中兩個人優秀，6個人普通，其他兩個人稍差，這種分布情況就叫作“2-6-2法則”。這不僅適用于個人，也適用于團隊。如果組成10個團隊，也會產生相同的分布情況。 不可思議的是，如果去掉優秀的兩個人，普通的那6個人中就會出現活躍的人，相反如果去掉稍差的兩個人，那么普通的6個人中就會有人開始變得散漫。因此，無論如何優秀的團隊都會既存在精英也存在拖后腿的人。就像是棒球隊一樣，即使全部都是第4壘的擊打手，也不是每個人都能打出本壘打。人的能力和性格是隨周圍的關系性改變而改變的。 把這個理論應用到實際中，如果把沉默寡言的人組成一個團隊，其中一定會開始出現愛說話的人。如果把愛說話的人組成一個團隊，也會出現想說但是不能說的人。 也就是說，無論是什么樣的團隊，多多少少都會出現與期待有所偏差的地方。理解了這一點，即使面對不太理想的局面，也會明白“本來就應該是這樣的吧”，從而減少自己的壓力。 Column-2 四種類型的“Jinzai”（日文中相同讀音的四個詞語） 對于團隊來說，“Jinzai”是非常重要的。雖然讀音相同，實際上可以分為四種類型。 人財：他人不可替換，對于團隊來說珍寶一般存在的人。 人才：能夠完全勝任工作和職責，是團隊中非常難得的人。 人在：想要鞠躬感謝他的存在，存在感很強的人。 人罪：想要對他說“因為有你，才給團隊帶來困擾”的人。 雖然都不喜歡“人罪”，但是可以說，這樣的人理應存在于每個團隊中。雖然程度不同，但也可以說，這是團隊多樣性的一種，也是一個需要坦然接受的事實。
用會議激發團隊效能: 打磨團隊 作者簡介
【日】堀公俊 堀公俊事務所代表、組織顧問。生于1960年，出生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業后從事大型精密儀器廠家的產品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業合并、教育培訓、集團、NPO等多種領域的組織活動。2003年創辦了日本組織促進協會，擔任第一任會長。一直致力于通過研討會和演講來普及、開發促進組織會議的活動！救铡考犹僬茫ㄖ辏┤毡揪C合研究所綜合研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生于1965年，出生地愛知縣。畢業于京都大學研究生院工學研究科，后從事半導體研究工作，F擔任（株）日本綜合研究所經濟戰略測定、制藥企業市場戰略測定、培養人才機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所，傳達促進組織活動的魅力所在！救铡考恿舨抠F行九州大學研究生院新領域學府特任準教授、日本組織促進協會會長。生于1967年，出生地山口縣。畢業于九州大學法學部后，開始從事（株）日本燃氣的人事、銷售、新規劃部門的工作。由于學生時代從事建設地區的活動，于2001年作為NPO志愿支援促進專員被派遣到福岡市兩年半時間。2006年在九州大學的事務局從事大學改革項目、2008年開始擔任教育項目開發工作。
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