中圖網小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
精實創新:快思慢決的創新技術 版權信息
- ISBN：9787218130781
- 條形碼：9787218130781 ; 978-7-218-13078-1
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
精實創新:快思慢決的創新技術 本書特色
源于豐田，惠普導入，哈雷機車發揚光大的具有劃時代意義的方法——“精益產品開發”。
讓效率提高4倍、時間縮短一半的“精益產品開發”的入門書。
追求對手無法取代的優勢，就從創新開始！
精實創新:快思慢決的創新技術 內容簡介
“精實創新”這套體系是由密西根大學艾倫？沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法研發而成，根據導入企業的成果報告，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，并大幅降低了失敗的風險。它顛覆了傳統創新事事講求速度的原則，而強調盡可能延遲“決策定案”的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果來看，確實提升了整體的開發效率！
精實創新:快思慢決的創新技術 目錄
第Ⅰ部分 成功實現開發革新
序章
[第1章]社長的決斷
產業重組還是維持發展—社長的選擇
[第2章]沒有海圖的航海
如何讓抵抗勢力成為自己的同伴？
從生產革新中找辦法
發現海圖
年輕人減少“工作庫存”的方法
[第3章]向開發革新啟航
掌握開發革新關鍵之人的提案
**個難題—熟練掌握強大的工具
上司也需要培訓
[第4章]開發流程革新
掌握多點開發這一開發革新的關鍵
示范項目開始之時
目標是在中國上海食品加工設備展示會參展
通過“現地現物”發現顧客價值
找出能夠順利實施的備選方案的方法
測試機能成功嗎？令人緊張的批評會
[第5章]勝利的美酒
上海展示會——“審判日”
什么是主工程師制度
第Ⅱ部分 如何實際推進開發革新
[第6章]為什么現在需要開發革新
生產革新的思考方法如今已經滲透到服務業
蘋果體現出的開發革新的重要性
為什么之前的開發方法都不行了？
陸軍退役的研究者發現了精益產品開發
如今剛開始正式普及
[第7章]精益產品開發的基本思考方法
基本在于四個要素與“LAMDA循環”
在海外大受歡迎的基礎工具—A3報告書
用A3來共享開發上的知識
[第8章]精益產品開發的基礎一：多點開發
如果不在構想設計上多下功夫，之后將會產生巨大的無用功
循序漸進的多點開發
將開發分為兩個階段思考
不要急著做決定，徹底消滅致命的返工
利用取舍曲線探索廣闊的設計空間
◆專欄從“失敗學”中吸取經驗
注意設計參數的相互作用
整合各個學習循環
對備選方案進行篩選的整合活動
將產品規格逐漸詳細化
關鍵在于用低成本來獲得知識
終極目標是知識的再利用
不出現在開發流程圖上的另一種流程
◆專欄*早的多點開發者是萊特兄弟
[第9章]精益產品開發的基礎二：主工程師制度
豐田主工程師制度的優秀之處
為什么這項制度難以導入
主工程師候選人必不可少的資質是什么
豐田為什么有兩名上司也不會出現管理混亂
[第10章]精益產品開發的基礎三：項目管理的體制
將節奏導入產品開發之中
用一大一小兩個體制來創造節奏
從鐵路型計劃到牽引型計劃
創建負責任的專家團隊
精益產品開發的可視化管理
讓例會效率化的鐵則
[第11章]導入精益產品開發
導入方式各不相同
以多點開發為核心的導入方式
第Ⅲ部分 精益產品開發的導入案例
[第12章]案例一：福特汽車部門的起死回生
瀕臨破產的福特導入精益產品開發
通過改革成為超越榜樣的汽車制造商
[第13章]案例二：哈雷戴維森的成功經驗
經營層被迫做出的決定
遲遲得不到進展的導入
導入后開發產品種類一口氣增加了五倍
[第14章]案例三：PING如何擺脫高爾夫球桿危機
改變人事考核，轉變設計師的意識
[第15章]案例四：特利丹·貝索斯，困難與改革的軌跡
將精益產品開發導入失去知識的公司
取回資深設計師的知識
如何發現新的事業機會
答案隱藏在取舍曲線之中
如何徹底消滅計劃外的返工
結語
序章
[第1章]社長的決斷
產業重組還是維持發展—社長的選擇
[第2章]沒有海圖的航海
如何讓抵抗勢力成為自己的同伴？
從生產革新中找辦法
發現海圖
年輕人減少“工作庫存”的方法
[第3章]向開發革新啟航
掌握開發革新關鍵之人的提案
**個難題—熟練掌握強大的工具
上司也需要培訓
[第4章]開發流程革新
掌握多點開發這一開發革新的關鍵
示范項目開始之時
目標是在中國上海食品加工設備展示會參展
通過“現地現物”發現顧客價值
找出能夠順利實施的備選方案的方法
測試機能成功嗎？令人緊張的批評會
[第5章]勝利的美酒
上海展示會——“審判日”
什么是主工程師制度
第Ⅱ部分 如何實際推進開發革新
[第6章]為什么現在需要開發革新
生產革新的思考方法如今已經滲透到服務業
蘋果體現出的開發革新的重要性
為什么之前的開發方法都不行了？
陸軍退役的研究者發現了精益產品開發
如今剛開始正式普及
[第7章]精益產品開發的基本思考方法
基本在于四個要素與“LAMDA循環”
在海外大受歡迎的基礎工具—A3報告書
用A3來共享開發上的知識
[第8章]精益產品開發的基礎一：多點開發
如果不在構想設計上多下功夫，之后將會產生巨大的無用功
循序漸進的多點開發
將開發分為兩個階段思考
不要急著做決定，徹底消滅致命的返工
利用取舍曲線探索廣闊的設計空間
◆專欄從“失敗學”中吸取經驗
注意設計參數的相互作用
整合各個學習循環
對備選方案進行篩選的整合活動
將產品規格逐漸詳細化
關鍵在于用低成本來獲得知識
終極目標是知識的再利用
不出現在開發流程圖上的另一種流程
◆專欄*早的多點開發者是萊特兄弟
[第9章]精益產品開發的基礎二：主工程師制度
豐田主工程師制度的優秀之處
為什么這項制度難以導入
主工程師候選人必不可少的資質是什么
豐田為什么有兩名上司也不會出現管理混亂
[第10章]精益產品開發的基礎三：項目管理的體制
將節奏導入產品開發之中
用一大一小兩個體制來創造節奏
從鐵路型計劃到牽引型計劃
創建負責任的專家團隊
精益產品開發的可視化管理
讓例會效率化的鐵則
[第11章]導入精益產品開發
導入方式各不相同
以多點開發為核心的導入方式
第Ⅲ部分 精益產品開發的導入案例
[第12章]案例一：福特汽車部門的起死回生
瀕臨破產的福特導入精益產品開發
通過改革成為超越榜樣的汽車制造商
[第13章]案例二：哈雷戴維森的成功經驗
經營層被迫做出的決定
遲遲得不到進展的導入
導入后開發產品種類一口氣增加了五倍
[第14章]案例三：PING如何擺脫高爾夫球桿危機
改變人事考核，轉變設計師的意識
[第15章]案例四：特利丹·貝索斯，困難與改革的軌跡
將精益產品開發導入失去知識的公司
取回資深設計師的知識
如何發現新的事業機會
答案隱藏在取舍曲線之中
如何徹底消滅計劃外的返工
結語
展開全部
精實創新:快思慢決的創新技術 節選
第 6 章 為什么現在需要開發革新
生產革新的思考方法如今已經滲透到服務業
豐田生產方式不僅適用于制造業，*近在海外甚至已經普及到醫療機構、銀行、行政機關等服務行業。為什么TPS能夠在全世界如此廣泛的行業之中得到普及呢？答案很簡單，因為TPS 強化了企業的競爭力。
TPS*早由豐田的原副社長大野耐一提出，并且于20世紀40年代末開始實行。到了20世紀70年代，TPS就已經進化得十分完善，并且直至今日仍在不斷地進化之中。在任何人看來，日本都擁有世界范圍內名列前茅的生產系統。因為豐田積極地將TPS 推廣到與之相關的合作企業之中，所以TPS 首先在日本的汽車產業中得到了普及。另外，曾經在豐田主導TPS 實行的一部分人才在離開豐田之后成為管理顧問，又將TPS這一方法傳播到了全世界的各個產業之中。
海外*早關注TPS的是汽車行業。GM重新啟動自己在加利福尼亞的一家已經關閉了的工廠，與豐田成立了一家名為NUMMI的合資公司，然后派遣了很多年輕有為的員工直接向豐田學習TPS。福特汽車也通過當時的合作企業馬自達學習了TPS。
后來，豐田在肯塔基州建立了工廠，又在美國各地開設了汽車組裝工廠，開始向美國工廠的員工傳授TPS。一部分掌握了TPS的人才在離開豐田之后或者進入美國其他的生產企業，或者成為管理顧問，因此TPS以“精益生產”的概念迅速在美國得到了普及。精益生產也以同樣的方式在亞洲、歐洲以及澳大利亞等世界各地區及各國展開。
20世紀80年代以后，不只汽車產業，日本的許多產業都開始進行生產革新活動。導入生產革新的工廠都產生了庫存急速減少、工作效率提高、工期縮短等顯著的效果。位于工作現場的員工親自參加改善活動，改變自己的職場環境，企業逐漸形成了深厚的企業文化，員工們的工作積極性也明顯提高了。從這個意義來看，生產革新對絕大部分的企業來說都是提高競爭力的關鍵，是具有戰略意義的活動。
盡管TPS現在經常被稱為“精益生產”“生產革新”，但這一活動的重要戰略意義一直都沒有發生改變。*初精益生產的適用范圍以汽車和電子產品等批量產品為中心，后來擴展到生產設備、航空儀器、建筑機械等制造業的幾乎全部領域。*近在海外甚至已經擴展到了服務行業之中。
蘋果體現出的開發革新的重要性
很多導入生產革新的企業，緊接著都要對產品開發過程進行革新。哈雷戴維森在20世紀80年代瀕臨破產，通過導入豐田生產方式起死回生，并且成為摩托車愛好者們心馳神往的著名品牌。
不過在2004年，哈雷戴維森發現，如果不能大幅提高開發生產率，企業將不得不進入低速發展路線。于是該企業大膽地導入了當時幾乎不為人所知的精益產品開發，在保持原有開發人數的基礎上，開發生產率卻提高到了之前的六倍（在第三部分將對這一案例進行詳細介紹）。不過，像哈雷戴維森這樣憑借產品開發革新取得顯著成果的企業，在全世界范圍內都屈指可數。
為什么在導入了生產革新之后還必須要導入產品開發革新？雖然每個企業的情況都各不相同，但主要的原因可以分為以下三點。
**個原因就是像哈雷戴維森那樣，作為發展戰略的一環，必須大幅提高開發生產率。 像高級摩托車這樣的嗜好品，只要擁有品牌影響力的企業連續不斷地推出新產品，那么狂熱的粉絲就會連續不斷地購買。也就是說，新產品的推出速度直接關系到銷售額的增長，所以企業必須提高自身開發的生產率，創建一個高效率的開發體制。
第二個原因是為了進軍急速增長的新興國家市場。如今，不僅大型跨國企業，就連中小型企業都對新興國家市場垂涎三尺。以金磚國家為首的新興國家不但擁有龐大的人口數量，市場規模也比發達國家擴展得更快，這里蘊含著巨大的商業機會。
然而，要想占領新興國家市場，那就必須開發出適合當地市場需求的產品。這就使得生產企業需要開發的產品種類增加，如果只通過增加開發人員的方法來應對，那么不僅會增加企業的運營成本，還會導致開發組織變得龐大而難以管理。因此，通過產品開發革新，讓開發部門能夠在人員不變的基礎上將開發生產率提高到原來的兩倍甚至四倍，就成了企業發展戰略中的關鍵。
必須導入開發革新的第三個原因是為了促進產品開發的革新。一般來說，產品種類和銷售額是成正比的，但蘋果卻用完全相反的做法實現了驚人的發展并且獲得了極高的利潤率。蘋果面向全世界市場只推出了一款iPhone機型，但卻獲得了壓倒性的支持率，一瞬間就占據了極高的市場份額。與此同時，蘋果公司的銷售利潤率還維持在30%的驚人水準。因為包括iPhone在內的蘋果產品全都具有極高的革新性，而且產品工藝非常簡潔。要想提高產品的魅力，革新必不可少，如果能夠在產品開發的過程中引發革新，那就能夠切實地提高企業的競爭力。
綜上所述，已經成功導入生產革新的企業，接下來迫切需要的就是提高產品開發生產率和革新性的方法。而這種方法就是產品開發革新。
為什么之前的開發方法都不行了？
為了應對提高產品開發生產率和縮短開發周期的需求，20世紀90 年代有人提出了一個名為階段目標管理（Phase gate）的科學管理方法，并導入許多企業之中，卻出現了許多企業開發效率降低的情況。
為什么階段目標管理法不好用？導入這一方法的企業嚴格按照階段目標管理法，將開發流程非常詳細地分為幾百個階段，同時還在開發團隊之外單獨成立一個項目管理團隊。這個團隊負責制訂詳細的開發計劃，并對開發團隊進行監管，保證開發團隊嚴格按照標準流程進行工作。
除此之外，企業還會定期舉辦階段目標檢查會，在檢查會上對項目的進展情況以及各項指標進行檢查與討論，決定是否要進入下一階段。有的企業在檢查會開始幾周前就讓所有的開發者都專心制作會議資料，甚至出現開發被迫中止這種本末倒置的情況。
結果，原本用來對開發進行嚴格管理的階段目標管理法，反而給開發者增加了許多無謂的負擔，導致開發者實際用于開發業務的時間只有20%。而且即便進行了如此嚴格的審查和管理，但開發還是不能按照計劃順利進行，工期大幅拖延、開發預算超標、目標規格難以達成、品質存在問題等情況都沒有得到任何改善。
*終，原本為了提高產品開發效率而導入的科學的管理方法，反而成為導致產品開發生產率低下的元兇，真是讓人哭笑不得。
許多通過生產革新取得顯著成果的企業，卻因為找不到產品開發的革新方法而陷入困境。但豐田卻成功地實現了產品開發革新。海外從20世紀90年代起就對豐田的產品開發方法進行研究并嘗試將其體系化，并命名為“精益產品開發”。接下來就讓我們回顧一下精益產品開發的發展過程。
陸軍退役的研究者發現了精益產品開發
20世紀90年代，一名美國學者在豐田的產品開發方法之中發現了一個之前從未被人注意到的重要特征。這個人就是艾倫·沃德，他在大學畢業之后先進入美國陸軍服役，然后進入麻省理工學院（MIT）的人工智能研究所研究機械自動化設計。取得博士學位后，他進入密歇根大學機械學科成為一名助理教授。
正好在那個時候，密歇根大學成立了一個研究日本汽車產業的組織，很多研究者都開始對日本汽車生產企業進行研究。暢銷書《豐田之路》的作者杰弗里·萊克博士就是密歇根大學IE 學科的教授。沃德博士在麻省理工學院時就設計出了多點開發的機械設計自動化方法，然后充滿期待地開始尋找是否有實際采用了這種方法的企業。后來他在一本書中看到日本的汽車生產企業采用了類似的開發方法。
沃德博士與萊克博士說了這件事，兩人立刻前往日本進行實地調查。他們訪問了日本多家汽車生產企業，并對相應企業的產品開發方法進行了調查，結果發現在日本只有一家企業實際采用了多點開發的方法。那就是豐田。
沃德博士為了對豐田的產品開發做更深層次的研究，派遣萊克教授的學生德沃德·索貝克前往豐田市，在豐田的開發部門參觀學習了六個月，對豐田的開發方法進行了非常詳細的考察。沃德博士自己也來到日本，對豐田及其合作企業進行考察。
*終，沃德博士發現了之前的研究者們都沒有發現的重要因素，成功地分析出豐田與其他企業在設計方法上的根本性區別。沃德博士之所以有此發現，除了因為他本身就是機械設計方法論的專家，還有一個重要原因就是他在博士課程中研究的就是多點開發這一方法。
后來沃德教授辭去密歇根大學的工作，自己成立了一家公司，將在豐田學到的精益產品開發方法應用于自己企業的同時，他還以管理顧問的身份將這一方法推廣給其他公司。盡管遭到GM 等大型企業的拒絕，但哈雷戴維森、惠普以及美國德爾福公司都表示出濃厚的興趣。于是沃德教授就對這些企業進行指導。精益產品開發也逐漸以沃德博士為中心發展起來。
但是，2004年卻發生了一場悲劇。沃德博士在駕駛自己的私人飛機起飛后不久便遭遇雷雨，飛機不幸墜毀，機上人員全部遇難。因為這次事故，之前全憑沃德博士飽滿的熱情與豐富的經驗才逐漸得以推廣的精益產品開發頓時陷入停滯的狀態。沃德博士關于精益產品開發的知識被整理成一本理論著作，于博士死后的2007年在美國出版，名為《Lean Product andProcess Development 》。
如今剛開始正式普及
沃德博士死后，精益產品開發由他的學生們繼續普及和推廣。邁克爾·肯尼迪（Michael Kennedy）就是其中之一。曾經身為TI導彈部門開發者的肯尼迪，在一次產品開發共同研究組合的活動中與沃德博士相識，兩人一見如故。
肯尼迪從TI 離職后與沃德博士一起從事管理顧問工作，因此掌握了多點開發的方法，后來他創作了兩本入門書籍向世人普及精益產品開發的方法（書名見參考文獻）。
如今在美國和歐洲每年都會舉辦一次關于精益產品開發的成果發布會，精益產品開發正在呈現出擴大推廣的勢頭。當然，與精益生產相比，精益產品開發還只是影響力非常有限的方法，這也是無可爭議的事實。
根據MIT的調查，2010年全世界導入精益產品開發的企業只有一百一十家。雖然其他的調查結果顯示*多有兩百家企業導入了這一方法，但與全世界幾萬家企業都導入了的精益生產相比，這也是一個幾乎可以忽略不計的數字。在吸引企業導入這個問題上，精益產品開發還有很長的路要走。
精實創新:快思慢決的創新技術 作者簡介
稻垣公夫，1951年出生，東京大學工學部畢業，隨后獲得密歇根大學工程學院取得工程與運籌學研究生學位。后入職日本電氣（NEC）制造管理部，歷任部長、NEC美國副社長。曾擔任捷普集團日本分公司董事長兼社長等職務，現任Globaling株式會社董事長、Goal System Consulting株式會社顧問、INX株式會社顧問。因接觸到《目標（THE GOAL）》（艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）著）而對制約理論（Theory of constraints，TOC）產生出濃厚的興趣，成為將其實質性導入日本的人。2010年成立Globaling株式會社，主要為制造業提供精益產品開發和經營戰略的管理顧問服務。
主要著作有《TOC革命》（日本能率協會經管中心）、《EMS戰略》（鉆石社）。翻譯作品有《豐田模式》《豐田產品開發系統》。
書友推薦
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
- >
莉莉和章魚
- >
隨園食單
- >
巴金－再思錄
- >
中國歷史的瞬間
- >
姑媽的寶刀
- >
回憶愛瑪儂
- >
大紅狗在馬戲團-大紅狗克里弗-助人
本類暢銷
