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激活組織:華為奮進的密碼 版權信息
- ISBN：9787521732740
- 條形碼：9787521732740 ; 978-7-5217-3274-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
激活組織:華為奮進的密碼 本書特色
適讀人群 ：企業各級管理者，創業者群體，MBA、EMBA、商學院師生群體1． 浙江大學吳曉波教授領銜的管理研究智庫平臺與擁有20年華為人力資源、管理培訓工作經驗的專家聯手打造的重磅作品。 2． 《華為管理變革》姊妹篇，華為前高級副總裁胡彥平作序推薦。 3． 從個體、團隊與組織三個層面，系統梳理華為活力激發的底層邏輯與實操方法，解析華為活力引擎模型，向華為學習如何激發個體和團隊的饑餓感，打造一體化軍團，建設“打得贏、攻不破”的經營堡壘，企業各級管理者、創業者與人力資源相關從業者推薦閱讀。
激活組織:華為奮進的密碼 內容簡介
華為成立30多年，從一家民不見經傳的小民營企業，成長為廣受矚目的標桿企業。除了對華為的欣賞與贊許，我們更希望問一句：“華為有沒有能一言以蔽之的度過危機、基業長青的法寶？”事實證明，確實有，任正非與華為在經歷了幾次大的危機之后，總結出了寶貴的成長經驗：“方向大致明確，組織必須充滿活力。 ” 這本書對組織活力的研究背景、概念意義、激發困境等做了基本闡述，并結合華為前人力資源高管徐光國的親身經歷，以華為激發組織活力的實踐為主線， 系統研究和總結出非線性時代組織活力激發的邏輯與實操方法，為相關企業和管理者的學習提供參考。
激活組織:華為奮進的密碼 目錄
推薦序
1 企業的非線性成長
非線性時代
阿喀琉斯之踵
決定企業興衰的范式轉變
基業長青的核心動力
本書章節結構
2 華為活力引擎模型
熵是“不可使用”的能量
熵增就是走向平衡
熵減就是遠離平衡
激活需耗散“多余”能量
華為組織活力激發概覽
華為個體激活篇
3 制造溫差，激發個體饑餓感
“給火車頭加滿油”
“功名只向馬上取”
對抗巴西無差距主義
第三只眼：不公平或許就是公平
4 雙輪驅動，追求精神向上
讓扁鵲的兄長也走紅地毯
寂寞的英雄是偉大的英雄
趴在地板上做業務的阿甘精神
滿廣志是我們時代的英雄
堂吉訶德是騎士而非瘋子
第三只眼：做正確的事或許比正確地做事更重要
5 拒絕普遍化高福利，避免精神向下
僅保證法律底線的普遍福利
將福利做成激勵奮斗的因素
第三只眼：能輕易得到誰還愿努力奮斗
6 打破鐵飯碗、鐵交椅，去除平庸與惰性
“考軍長”
辦公室無將軍
不產糧的員工要調整
產糧的員工也要流動
第三只眼：讓流動成為常態
華為團隊激活篇
7 結果導向，激發團隊饑餓感
“獲取分享制”
沒有饑餓感，哪來巴西華為利潤轉正
沒有“掙得”成功，何來“神”終端
第三只眼：讓“利”出一孔
8 一切為了勝利，“全營一桿槍”
考核機制上聚焦于做大蛋糕
管理者眼睛向下，激發凝聚力
第三只眼：讓“力”出一孔
9 小前端，大平臺
華為銷售作戰隊形的演變
“鐵三角”，真正實現聯合作戰
“四組一隊”，形成盤活公司的旋渦
第三只眼：讓“組織和流程”對準勝利
10 小步快跑，迭代成長
“一人一廚一狗”，將新人丟入海洋里快速成長
“蒙哥馬利計劃”，讓二等兵快速晉升為上將
第三只眼：讓“業務與團隊”持續進階
華為組織激活篇
11 “經線”縮短
把支部建在連上
不斷“折騰”戰略方向
“大部門制”縮短決策鏈
第三只眼：打造軍團化企業以保持方向大致正確
12 “緯線”打通
緯線就是“以客戶為中心”
合同在代表處審結
“班長的戰爭”
第三只眼：權責分明，讓聽得見炮火的人指揮戰斗
13 “擰麻花”，飽和攻擊
矩陣組織
多路徑、多梯次、多場景
第三只眼：避免組織的板結
14 加強監管，確保業務真實，防止腐敗
三層防線
平行監管
非接觸性監管
第三只眼：把監管做成激活
15 “一桶糨糊，一杯咖啡”
一桶糨糊黏結華為力量
一杯咖啡吸收宇宙能量
第三只眼：開放系統中的“吸星大法”
激活討論篇
16 組織屬性與個體屬性
非線性時代的組織
個體的一般社會屬性
群體中的個體屬性
不同屬性的破與立
17 從必然王國到自由王國
組織激活的基本問題
組織激活的一般模型
組織文化是科學與藝術的結合
激活要有方法
共贏的分享
注 釋
參考文獻
展開全部
激活組織:華為奮進的密碼 節選
“給火車頭加滿油” 在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創造上的巨大差距。那么人與人之間、崗位與崗位之間，在價值創造上有沒有拉開巨大差距的可能呢？ 一方面，我們可以看到，身處部分崗位的個體即使再怎么努力，對組織的貢獻與其他個體的差異也不會太大，這時如果硬要找出“火車頭”，給予其指數級的激勵，往往不會激發活力，而可能激發憤怒。 另一方面，我們也能看到，有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的，*著名的例子就是錢學森。錢學森曾在他的導師馮· 卡門任總裁的通用航空噴氣公司擔任顧問，美國海軍次長丹· 金布爾曾在該公司任執行副總裁，他深入了解過錢學森的學術成就，說“一個錢學森抵得上美國五個海軍陸戰師”。如果企業對做出成百上千倍貢獻的個體僅采用線性方式進行激勵，就很難激發這部分個體的活力（當然有些個體除外）。因此，企業要對這些人予以指數級的物質激勵。簡而言之，物質激勵需要向核心人才和績優員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。 華為通過“給火車頭加滿油”等方法，激發個體的饑餓感，顧 名思義，這主要指給予那些做出巨大貢獻的個體以顯著的物質獎勵。這是比較普適的、易理解的做法，但需要辨明貢獻的差異性，才能落實激勵的差異性。在薪酬分配環節注重拉開差距，在機會分配環節注重及時提拔和破格提拔優秀者，這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。 2019 年，網絡上流傳著華為公司百萬年薪招聘天才少年的帖子。事實上，華為也的的確確在這樣做，對2019 年招到的8 個**博士生給予“天價”薪資，*高200 萬年薪，*低的也近90 萬。 這種拉開差距的年薪當然會給華為內外造成極大沖擊。首先，這對華為內部的影響是很大的，因為很多老員工工作了十年、二十年都未必能達到年薪200 萬，這種差距引起了巨大討論，這本身就是一種“不公平”。但其中用意極深，任正非在2019 年6 月20 日的EMT（executive management team，公司管理團隊）辦公會議的“20 分鐘”議題上說：“華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創造標準。只要能做到世界*先進，那我們就是標準，別人都會向我們靠攏。今年我們將從全世界招進20~30 名天才少年，明年我們還想在世界范圍招進200~300 名，而這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊伍。”13 任正非要的就是這種沖擊，就是這種“不公平”，就是這種用“泥鰍”來激活已有員工的局面。 這種影響對外部更甚，在社會上引起了廣泛的關注，相信未來會有更多優秀的學生加入華為，這就達到了“天才成批來”的目的。2020 年華為天才少年招聘的廣告詞便是“拖著世界往前走”，在全球招聘天才少年，并期待他們能夠“向上捅破天”14。這體現了華為聚焦關鍵技術方向，希望在數學、計算機、物理、材料、芯片、智能制造、化學等相關領域吸引特別有建樹并有志成為技術領軍人物的天才少年，支撐華為在科技領域“向上捅破天”。 這就是華為“拉開差距，給火車頭加滿油”的戰略意圖？傊，企業需要根據自身的能力和條件來對個體進行差異化的物質激勵，背后的機制便是通過“制造溫差”讓廣大員工在物質激勵下真正動起來、活起來。當然，對管理者的挑戰是要識別出能夠帶來巨大績效差異的真正“火車頭”，不必對沒有巨大績效差異的崗位給予差異化的物質激勵。
激活組織:華為奮進的密碼 作者簡介
吳曉波 浙江大學創新創業與戰略管理系教授，浙江大學求是特聘教授，浙江省特 級專家。亞洲理工學院博士后，英國劍橋大學訪問學者，美國麻省理工學院斯隆管理學院富布賴特學者。長期從事全球化制造與戰略管理、技術創新與競爭戰略、信息技術與管理變革、包容性創新、商業模式創新等領域的研究，致力于構建從“二次創新”到“超越追趕”的創新管理理論體系——“C理論”，致力于培養引領中國企業可持續發展的健康力量。 徐光國 浙江大學心理學博士，20年華為全職工作，華為人力資源、審計、變革、戰略領域專家，F任華為管理培訓資深顧問、華為特約績效仲裁員、浙大MBA創業實踐導師，曾任華為多媒體產品線人力資源部負責人、南美南地區部干部部部長、華為大學內訓管理部第 一責任人、中亞地區部審計負責人、全球勞資關系主管、華為人力資源運營變革項目子項目經理。余愿：深耕華為成長的艱辛歷程和管理實踐，透解華為活力的核心邏輯與真實密碼。 張武杰 浙江大學工學博士、管理學博士后，主要研究方向為戰略管理與技術創新、綠色制造與智能制造。鑒于中國制造業轉型升級和綠色發展的迫切性，近年來聚焦研究“以人為本”的企業綠色智能制造的評估、創新和管理方法，目前已于國際權 威期刊發表學術論文多篇，參與撰寫專著多部。
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