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授權:如何激發全員領導力 版權信息
- ISBN：9787521706024
- 條形碼：9787521706024 ; 978-7-5217-0602-4
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
授權:如何激發全員領導力 本書特色
我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居于領導者地位的那個人。
——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊的末端。L.大衛·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。
船長打破了傳統觀念下“領導者—追隨者”的領導模式，打造了“領導者—領導者”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給領導者、員工和組織的寶貴財富。
作者認為，領導力是一種釋放人類才智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意愿的前提下。無論你處于組織系統的哪個位置，你都需要閱讀本書。
·領導者：如何釋放下屬的熱情、才智和能量我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居于領導者地位的那個人。
——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊的末端。L.大衛·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。
船長打破了傳統觀念下“領導者—追隨者”的領導模式，打造了“領導者—領導者”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給領導者、員工和組織的寶貴財富。
作者認為，領導力是一種釋放人類才智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意愿的前提下。無論你處于組織系統的哪個位置，你都需要閱讀本書。
·領導者：如何釋放下屬的熱情、才智和能量
·員工：讓上級更放心地將決策權下放
·組織：優化流程，建立更簡單、高效的激勵機制
·政府、企業、學校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性
我們正處于經濟和社會發展非常深遠的轉型期之一，我們的首要工作由工業時代的“控制”轉為智能時代的“釋放”。我們要開啟“領導者—領導者”模式，在變化的環境中掌控全局，在轉型期逆勢生長。
授權:如何激發全員領導力 內容簡介
我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居于地位的那個人。 ——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein） 圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊的末端。L.大衛·特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。 船長打破了傳統觀念下“—追隨者”的領導模式，打造了“—”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給、員工和組織的寶貴財富。 作者認為，領導力是一種釋放人類才智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強拼搏的精神只能建立在個人意愿的前提下。無論你處于組織系統的哪個位置，你都需要閱讀本書。 ·：如何釋放下屬的熱情、才智和能量 ·員工：讓上級更放心地將決策權下放 ·組織：優化流程，建立更簡單、高效的激勵機制 ·政府、企業、學校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性 我們正處于經濟和社會發展很好深遠的轉型期之一，我們的首要工作由工業時代的“控制”轉為智能時代的“釋放”。我們要開啟“—”模式，在變化的環境中掌控全局，在轉型期逆勢生長。
授權:如何激發全員領導力 目錄
推薦序 每個人都能發揮更多的才能和價值 史蒂芬·柯維
前言 人人都是天生的領導者
**部分 重啟
1 | 失敗如何塑造你
在翻車魚號上，我感受到了自己所領導的潛艇值日團隊所迸發出來的能量、熱情和創造力。
2 | 優化組織
在優化組織的時候，你和團隊和眼光是放在本任期內還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體系。
3 | 臨危受命
你的擔當意識有多強？我發現改革計劃中*困難的一環就是自己的勇氣和堅毅。
4 | 挫敗時刻
你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現出來的好奇心只不過是質疑，絕非真正的好奇心。
5 |自我驅動
當”圣塔菲”號每況愈下時，船員們采取“保持低調”的處世態度。他們做任何事情的動機都是避免犯錯。他們只關注達到*低標準而忽略其他更高目標。
6 | 他們吩咐，我照辦
“領導者—追隨者”模式的后果：被動的船員、缺乏首創精神、永遠在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處于“癱瘓”狀態。我們需要改變所有的一切。
7 | 追求卓越還是避免犯錯
雖然船員們并不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。
第二部分 掌控
8 | 微調流程
在你的組織中，何種方式能夠*好地改變決策權體系？*后我發現只要你下定決心改變，這個問題將迎刃而解。
9 | 創新的風險
行為舉止可以開啟思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。
10 | 信任和默契
在你的組織里，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段里，對于目標的模糊理解導致時間浪費。我們需要改變它。
11 | 我計劃……
在你的組織中，高級管理者和員工的工作積極性如何？改變我們說話的措辭方式可以顯著改善工作積極性。
12 | 你并不重要
你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經如此并且讓事情變得更糟糕。
13 | 監管體系并非都重要
花精力去優化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監管工作流程使組織更沒有效率。
14 | 將想法說出來
為了在匯報時少犯錯誤，船員們盡量少說話，這是潛艇部隊的一個通病。而我們要努力鼓勵整支團隊說出他們對于未來的所看、所想、所認為、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望。
15 | 外部協同
誰是組織監管者？你怎么*大限度地發揮他們的作用？擁抱外部監管組織幫助”圣塔菲”號掌控自己的命運。
第三部分 才能
16 | 減少錯誤
就管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發生了”這個理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，并提出一種減少錯誤的方法。
17 |虛心求教
在任何事情上，伴隨著“虛心求教”的內心想法，我對于潛艇檢查工作展現出冷靜，甚至是心甘情愿，這個想法可以維持我的內心平衡和提升洞察力。
18 | 小轉變
在一個充斥著簡報的組織里，要轉變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉變開始：比如在下一次會議之前，提前布置一些人們需要預先閱讀或思考的任務，讓他們對這些任務負起責任。
19 | 強調愿景
你是否想過這樣一種情況：人們說理解你談話的內容，而實際上他們根本就不理解？所以，不間斷且前后一致地重復同一個信息很重要，而改變信息內容會導致困惑和漫無目的。
20 | *后的調試
即使是在意外事故下，釋放決策權也會產生更好的結果。
第四部分 闡明
21 |晉升計劃
給予你的員工目標，讓他們自己去思考適宜的做法。
22 | 激勵常在
很多的組織在事業初期非常注重激勵，但是在之后的某個時期就莫名其妙地丟失了。請談論激勵，用你的豐富經歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導原則，將它們用在效率評估報告書和船員的頒獎致辭中。
23 | 指導原則
首創精神、創新、精通的技術知識、勇氣、責任與擔當、銳意進取、誠信、授權、團隊協作、開放、及時，讓各階層充滿領導力。
24 | 即時認可
當員工獲得成就時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候才給予認可？我們認識到，不能讓行政滯后干預員工的成就認可。
25 | 提早準備
國家需要我們提前十一天被調用，我們從容不迫地接受了國家的提前調用，因為我們已經在執行提前三周完成潛艇各項準備任務的計劃。
26 | 打破“盲目服從”
我的船員并不等待命令。他們只是做需要做的事情并通知合適的人。全程都是“領導者—領導者”模式。
27 | 機制匯總
我們所形成的領導框架主要由三部分組成：掌控、才能與闡明。我們需要讓每個人的智能、創造力和能量完全參與進來。
28 | 釋放優于授權
從本質上看，釋放與授權是不一樣的。“釋放”承認在每個人體內與生俱來的天賦、能量和創造力，并且我們創造條件促進這些天賦地顯現。我們沒有權力將這些天賦轉嫁給其他人或者“授權”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現。
29 | 漣漪激蕩
“領導者—領導者”模式的實行還有兩個額外的成就。**，前任領導離開”圣塔菲”號后，潛艇依舊保持優異表現。第二，前任領導培養未來領導者的數量大幅度超出概率統計。
人物介紹
致謝
后記
詞匯表：專業術語、俚語和部隊術語
備注
索引
展開全部
授權:如何激發全員領導力 相關資料
在這本書中，你將會找到契合你人生道路的一種模式。請記住，領導是一種抉擇，而不是一個職位。它通過高超的交流技巧，讓人們清楚地認識到自身的價值和潛力，并使他們擁有強烈的意愿，希望這些價值和潛力能夠從他們內心深處迸發出來。 ——史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey），“影響美國歷史進程的25位人物”之一，《高效能人士的七個習慣》作者 在當下，提升市場占有率、規避顧客流失、*限度提高組織表現、激發員工自身的智慧，這些變得尤為重要。馬凱特船長的見解挑戰了傳統的領導力思想，這種新型的領導模式適用于多個行業、可覆蓋多個組織。 ——喬·德博諾（Joe DeBono），哈佛大學MBA智庫創始人、主席，美林證券財富經理人 通過滿足船員們建功立業的需求感——恰當的贊賞、團隊歸屬感、自尊心、支配感和達到特定標準的能力，大衛將原則中折射出來的價值觀植入船員們的內心。這種領導力模式能夠激勵員工，使管理者與員工們共同勾勒藍圖。 ——艾爾?科內茨尼（Al Konetzni），海軍中將（已退休），美國太平洋艦隊潛艇部隊前指揮官 史上頗具價值的12本商業書籍之一。關于釋放領導力的永恒法則。 ——《今日美國》（USA Today） 關于授權、培訓和打造高效執行力的*指南。 ——《財富》雜志（Fortune）
授權:如何激發全員領導力 作者簡介
L.大衛·馬凱特(L.David Marquet)★美國第七艦隊潛艇指揮官★美國外交關系委員會終身理事★哥倫比亞大學資深領導力導師他是美國海軍學院高材生（美國第39任總統吉米·卡特、五星上將切斯特·威廉·尼米茲均畢業于該校），1999—2001年指揮美國海軍圣塔菲號攻擊型核潛艇。不到一年，他就將原本管理混亂、士氣低落、倒數第一的圣塔菲號打造成太平洋艦隊中凝聚力、戰斗力俱佳的艦艇，贏得很多獎項。 離開海軍后，他加入Next Jump公司，為AT&T公司、美國銀行、摩根大通、百思買等全球知名企業提供領導力咨詢服務。 史蒂芬·柯維根據L.大衛·馬凱特船長的工作和領導方式創作了暢銷書《高效能人士的第八個習慣》。
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