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授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 版權(quán)信息
- ISBN：9787521706024
- 條形碼：9787521706024 ; 978-7-5217-0602-4
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 本書特色
我們不能用制造問題時(shí)的同一思維水平來解決問題。轉(zhuǎn)型所帶來的諸多挑戰(zhàn)不可能由一個(gè)人解決，尤其是居于領(lǐng)導(dǎo)者地位的那個(gè)人。
——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個(gè)中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術(shù)上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊(duì)的末端。L.大衛(wèi)·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負(fù)責(zé)，他的每一個(gè)決定都關(guān)乎國家的安危。
船長打破了傳統(tǒng)觀念下“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”的領(lǐng)導(dǎo)模式，打造了“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”這一全新模式，同時(shí)完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優(yōu)良的操作水平和很高的成員晉升率，其領(lǐng)導(dǎo)模式無疑是留給領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織的寶貴財(cái)富。
作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種釋放人類才智和潛能的藝術(shù)。你也許可以通過金錢、職位、權(quán)力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強(qiáng)拼搏的精神只能建立在個(gè)人意愿的前提下。無論你處于組織系統(tǒng)的哪個(gè)位置，你都需要閱讀本書。
·領(lǐng)導(dǎo)者：如何釋放下屬的熱情、才智和能量我們不能用制造問題時(shí)的同一思維水平來解決問題。轉(zhuǎn)型所帶來的諸多挑戰(zhàn)不可能由一個(gè)人解決，尤其是居于領(lǐng)導(dǎo)者地位的那個(gè)人。
——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個(gè)中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術(shù)上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊(duì)的末端。L.大衛(wèi)·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負(fù)責(zé)，他的每一個(gè)決定都關(guān)乎國家的安危。
船長打破了傳統(tǒng)觀念下“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”的領(lǐng)導(dǎo)模式，打造了“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”這一全新模式，同時(shí)完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優(yōu)良的操作水平和很高的成員晉升率，其領(lǐng)導(dǎo)模式無疑是留給領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織的寶貴財(cái)富。
作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種釋放人類才智和潛能的藝術(shù)。你也許可以通過金錢、職位、權(quán)力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強(qiáng)拼搏的精神只能建立在個(gè)人意愿的前提下。無論你處于組織系統(tǒng)的哪個(gè)位置，你都需要閱讀本書。
·領(lǐng)導(dǎo)者：如何釋放下屬的熱情、才智和能量
·員工：讓上級更放心地將決策權(quán)下放
·組織：優(yōu)化流程，建立更簡單、高效的激勵機(jī)制
·政府、企業(yè)、學(xué)校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性
我們正處于經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展非常深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期之一，我們的首要工作由工業(yè)時(shí)代的“控制”轉(zhuǎn)為智能時(shí)代的“釋放”。我們要開啟“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式，在變化的環(huán)境中掌控全局，在轉(zhuǎn)型期逆勢生長。
授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容簡介
我們不能用制造問題時(shí)的同一思維水平來解決問題。轉(zhuǎn)型所帶來的諸多挑戰(zhàn)不可能由一個(gè)人解決，尤其是居于地位的那個(gè)人。 ——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein） 圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個(gè)中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術(shù)上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊(duì)的末端。L.大衛(wèi)·特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負(fù)責(zé)，他的每一個(gè)決定都關(guān)乎國家的安危。 船長打破了傳統(tǒng)觀念下“—追隨者”的領(lǐng)導(dǎo)模式，打造了“—”這一全新模式，同時(shí)完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優(yōu)良的操作水平和很高的成員晉升率，其領(lǐng)導(dǎo)模式無疑是留給、員工和組織的寶貴財(cái)富。 作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種釋放人類才智和潛能的藝術(shù)。你也許可以通過金錢、職位、權(quán)力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強(qiáng)拼搏的精神只能建立在個(gè)人意愿的前提下。無論你處于組織系統(tǒng)的哪個(gè)位置，你都需要閱讀本書。 ·：如何釋放下屬的熱情、才智和能量 ·員工：讓上級更放心地將決策權(quán)下放 ·組織：優(yōu)化流程，建立更簡單、高效的激勵機(jī)制 ·政府、企業(yè)、學(xué)校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性 我們正處于經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展很好深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期之一，我們的首要工作由工業(yè)時(shí)代的“控制”轉(zhuǎn)為智能時(shí)代的“釋放”。我們要開啟“—”模式，在變化的環(huán)境中掌控全局，在轉(zhuǎn)型期逆勢生長。
授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 目錄
推薦序 每個(gè)人都能發(fā)揮更多的才能和價(jià)值 史蒂芬·柯維
前言 人人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)者
**部分 重啟
1 | 失敗如何塑造你
在翻車魚號上，我感受到了自己所領(lǐng)導(dǎo)的潛艇值日團(tuán)隊(duì)所迸發(fā)出來的能量、熱情和創(chuàng)造力。
2 | 優(yōu)化組織
在優(yōu)化組織的時(shí)候，你和團(tuán)隊(duì)和眼光是放在本任期內(nèi)還是更長遠(yuǎn)的未來？為了促成長遠(yuǎn)的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體系。
3 | 臨危受命
你的擔(dān)當(dāng)意識有多強(qiáng)？我發(fā)現(xiàn)改革計(jì)劃中*困難的一環(huán)就是自己的勇氣和堅(jiān)毅。
4 | 挫敗時(shí)刻
你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現(xiàn)出來的好奇心只不過是質(zhì)疑，絕非真正的好奇心。
5 |自我驅(qū)動
當(dāng)”圣塔菲”號每況愈下時(shí)，船員們采取“保持低調(diào)”的處世態(tài)度。他們做任何事情的動機(jī)都是避免犯錯。他們只關(guān)注達(dá)到*低標(biāo)準(zhǔn)而忽略其他更高目標(biāo)。
6 | 他們吩咐，我照辦
“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式的后果：被動的船員、缺乏首創(chuàng)精神、永遠(yuǎn)在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處于“癱瘓”狀態(tài)。我們需要改變所有的一切。
7 | 追求卓越還是避免犯錯
雖然船員們并不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。
第二部分 掌控
8 | 微調(diào)流程
在你的組織中，何種方式能夠*好地改變決策權(quán)體系？*后我發(fā)現(xiàn)只要你下定決心改變，這個(gè)問題將迎刃而解。
9 | 創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)
行為舉止可以開啟思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個(gè)名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。
10 | 信任和默契
在你的組織里，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段里，對于目標(biāo)的模糊理解導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)。我們需要改變它。
11 | 我計(jì)劃……
在你的組織中，高級管理者和員工的工作積極性如何？改變我們說話的措辭方式可以顯著改善工作積極性。
12 | 你并不重要
你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經(jīng)如此并且讓事情變得更糟糕。
13 | 監(jiān)管體系并非都重要
花精力去優(yōu)化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監(jiān)管工作流程使組織更沒有效率。
14 | 將想法說出來
為了在匯報(bào)時(shí)少犯錯誤，船員們盡量少說話，這是潛艇部隊(duì)的一個(gè)通病。而我們要努力鼓勵整支團(tuán)隊(duì)說出他們對于未來的所看、所想、所認(rèn)為、所懷疑、所擔(dān)心、所焦慮和所希望。
15 | 外部協(xié)同
誰是組織監(jiān)管者？你怎么*大限度地發(fā)揮他們的作用？擁抱外部監(jiān)管組織幫助”圣塔菲”號掌控自己的命運(yùn)。
第三部分 才能
16 | 減少錯誤
就管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發(fā)生了”這個(gè)理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，并提出一種減少錯誤的方法。
17 |虛心求教
在任何事情上，伴隨著“虛心求教”的內(nèi)心想法，我對于潛艇檢查工作展現(xiàn)出冷靜，甚至是心甘情愿，這個(gè)想法可以維持我的內(nèi)心平衡和提升洞察力。
18 | 小轉(zhuǎn)變
在一個(gè)充斥著簡報(bào)的組織里，要轉(zhuǎn)變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉(zhuǎn)變開始：比如在下一次會議之前，提前布置一些人們需要預(yù)先閱讀或思考的任務(wù)，讓他們對這些任務(wù)負(fù)起責(zé)任。
19 | 強(qiáng)調(diào)愿景
你是否想過這樣一種情況：人們說理解你談話的內(nèi)容，而實(shí)際上他們根本就不理解？所以，不間斷且前后一致地重復(fù)同一個(gè)信息很重要，而改變信息內(nèi)容會導(dǎo)致困惑和漫無目的。
20 | *后的調(diào)試
即使是在意外事故下，釋放決策權(quán)也會產(chǎn)生更好的結(jié)果。
第四部分 闡明
21 |晉升計(jì)劃
給予你的員工目標(biāo)，讓他們自己去思考適宜的做法。
22 | 激勵常在
很多的組織在事業(yè)初期非常注重激勵，但是在之后的某個(gè)時(shí)期就莫名其妙地丟失了。請談?wù)摷睿媚愕呢S富經(jīng)歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導(dǎo)原則，將它們用在效率評估報(bào)告書和船員的頒獎致辭中。
23 | 指導(dǎo)原則
首創(chuàng)精神、創(chuàng)新、精通的技術(shù)知識、勇氣、責(zé)任與擔(dān)當(dāng)、銳意進(jìn)取、誠信、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、開放、及時(shí)，讓各階層充滿領(lǐng)導(dǎo)力。
24 | 即時(shí)認(rèn)可
當(dāng)員工獲得成就時(shí)，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時(shí)候才給予認(rèn)可？我們認(rèn)識到，不能讓行政滯后干預(yù)員工的成就認(rèn)可。
25 | 提早準(zhǔn)備
國家需要我們提前十一天被調(diào)用，我們從容不迫地接受了國家的提前調(diào)用，因?yàn)槲覀円呀?jīng)在執(zhí)行提前三周完成潛艇各項(xiàng)準(zhǔn)備任務(wù)的計(jì)劃。
26 | 打破“盲目服從”
我的船員并不等待命令。他們只是做需要做的事情并通知合適的人。全程都是“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式。
27 | 機(jī)制匯總
我們所形成的領(lǐng)導(dǎo)框架主要由三部分組成：掌控、才能與闡明。我們需要讓每個(gè)人的智能、創(chuàng)造力和能量完全參與進(jìn)來。
28 | 釋放優(yōu)于授權(quán)
從本質(zhì)上看，釋放與授權(quán)是不一樣的。“釋放”承認(rèn)在每個(gè)人體內(nèi)與生俱來的天賦、能量和創(chuàng)造力，并且我們創(chuàng)造條件促進(jìn)這些天賦地顯現(xiàn)。我們沒有權(quán)力將這些天賦轉(zhuǎn)嫁給其他人或者“授權(quán)”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現(xiàn)。
29 | 漣漪激蕩
“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式的實(shí)行還有兩個(gè)額外的成就。**，前任領(lǐng)導(dǎo)離開”圣塔菲”號后，潛艇依舊保持優(yōu)異表現(xiàn)。第二，前任領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量大幅度超出概率統(tǒng)計(jì)。
人物介紹
致謝
后記
詞匯表：專業(yè)術(shù)語、俚語和部隊(duì)術(shù)語
備注
索引
展開全部
授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 相關(guān)資料
在這本書中，你將會找到契合你人生道路的一種模式。請記住，領(lǐng)導(dǎo)是一種抉擇，而不是一個(gè)職位。它通過高超的交流技巧，讓人們清楚地認(rèn)識到自身的價(jià)值和潛力，并使他們擁有強(qiáng)烈的意愿，希望這些價(jià)值和潛力能夠從他們內(nèi)心深處迸發(fā)出來。 ——史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey），“影響美國歷史進(jìn)程的25位人物”之一，《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者 在當(dāng)下，提升市場占有率、規(guī)避顧客流失、*限度提高組織表現(xiàn)、激發(fā)員工自身的智慧，這些變得尤為重要。馬凱特船長的見解挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力思想，這種新型的領(lǐng)導(dǎo)模式適用于多個(gè)行業(yè)、可覆蓋多個(gè)組織。 ——喬·德博諾（Joe DeBono），哈佛大學(xué)MBA智庫創(chuàng)始人、主席，美林證券財(cái)富經(jīng)理人 通過滿足船員們建功立業(yè)的需求感——恰當(dāng)?shù)馁澷p、團(tuán)隊(duì)歸屬感、自尊心、支配感和達(dá)到特定標(biāo)準(zhǔn)的能力，大衛(wèi)將原則中折射出來的價(jià)值觀植入船員們的內(nèi)心。這種領(lǐng)導(dǎo)力模式能夠激勵員工，使管理者與員工們共同勾勒藍(lán)圖。 ——艾爾?科內(nèi)茨尼（Al Konetzni），海軍中將（已退休），美國太平洋艦隊(duì)潛艇部隊(duì)前指揮官 史上頗具價(jià)值的12本商業(yè)書籍之一。關(guān)于釋放領(lǐng)導(dǎo)力的永恒法則。 ——《今日美國》（USA Today） 關(guān)于授權(quán)、培訓(xùn)和打造高效執(zhí)行力的*指南。 ——《財(cái)富》雜志（Fortune）
授權(quán):如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 作者簡介
L.大衛(wèi)·馬凱特(L.David Marquet)★美國第七艦隊(duì)潛艇指揮官★美國外交關(guān)系委員會終身理事★哥倫比亞大學(xué)資深領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師他是美國海軍學(xué)院高材生（美國第39任總統(tǒng)吉米·卡特、五星上將切斯特·威廉·尼米茲均畢業(yè)于該校），1999—2001年指揮美國海軍圣塔菲號攻擊型核潛艇。不到一年，他就將原本管理混亂、士氣低落、倒數(shù)第一的圣塔菲號打造成太平洋艦隊(duì)中凝聚力、戰(zhàn)斗力俱佳的艦艇，贏得很多獎項(xiàng)。 離開海軍后，他加入Next Jump公司，為AT&T公司、美國銀行、摩根大通、百思買等全球知名企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢服務(wù)。 史蒂芬·柯維根據(jù)L.大衛(wèi)·馬凱特船長的工作和領(lǐng)導(dǎo)方式創(chuàng)作了暢銷書《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》。
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