掃一掃
關(guān)注中圖網(wǎng)
官方微博
中圖價(jià):¥43.8
加入購(gòu)物車
華為團(tuán)隊(duì)工作法 版權(quán)信息
- ISBN：9787521711790
- 條形碼：9787521711790 ; 978-7-5217-1179-0
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
華為團(tuán)隊(duì)工作法 本書(shū)特色
★ 【任正非欽點(diǎn)】華為原人力副總裁、華為人才體系構(gòu)建者吳建國(guó)重磅作品。 ★ 【創(chuàng)業(yè)者、管理者集體點(diǎn)贊】《華為基本法》起草組長(zhǎng)彭劍鋒、智聯(lián)招聘CEO郭盛、有贊創(chuàng)始人白鴉、小紅書(shū)創(chuàng)始人毛文超、哈羅出行創(chuàng)始人楊磊、泓章資本創(chuàng)始合伙人翁儀諾、凱叔講故事創(chuàng)始人王凱……各行業(yè)大咖誠(chéng)摯推薦。 ★ 【19萬(wàn)員工親測(cè)有效，可復(fù)制的團(tuán)隊(duì)工作法】書(shū)里除了講“華為怎么做”，也交待了“為什么這么做”。了解華為的處理方式和原則背后是什么邏輯，從而深刻把握企業(yè)在自己的場(chǎng)景下究竟應(yīng)該如何做。 ★ 【三位一體的團(tuán)隊(duì)打造與激活體系】聚焦招聘（精準(zhǔn)選配）、培訓(xùn)（加速成長(zhǎng)）、激勵(lì)（有效激勵(lì)），分解成若干詳細(xì)的常見(jiàn)子場(chǎng)景，然后在每個(gè)子場(chǎng)景里給出了一些有效的具體做法和原則，供讀者在操作中參考和引用。
華為團(tuán)隊(duì)工作法 內(nèi)容簡(jiǎn)介
華為是中國(guó)率先將人才作為戰(zhàn)略資源的企業(yè)，華為團(tuán)隊(duì)工作法是其持續(xù)壯大的動(dòng)力和源泉。 作為構(gòu)建華為人才體系的核心成員，吳建國(guó)在本書(shū)中聚焦人才選拔、團(tuán)隊(duì)搭建、人才培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制與組織激活，系統(tǒng)闡述了華為“精準(zhǔn)選配、有效激勵(lì)、加速成長(zhǎng)”三位一體的團(tuán)隊(duì)管理法則，揭示了華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才管理的核心要點(diǎn)。 本書(shū)富含真實(shí)的場(chǎng)景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無(wú)論是正在崛起的新生代企業(yè)還是轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，都可以按圖索驥，學(xué)以致用，解決人才引不進(jìn)、選不準(zhǔn)、用不好、長(zhǎng)不快、調(diào)不動(dòng)、送不走的“六不”難題。
華為團(tuán)隊(duì)工作法 目錄
推薦序1 華為的硬風(fēng)格與軟實(shí)力//郭盛Vll
推薦序2 組織管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同樣重要//白鴉XI
自序 人才管理能力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 xv
**章：人才選配之道——精準(zhǔn)選擇，合理配置/001
選人要有尺子：建立崗位用人標(biāo)準(zhǔn)003
看人要有慧眼：STAR行為面試法007
德才茉備：找到匹配企業(yè)核心價(jià)值觀的人才013
人才融合：融入才能創(chuàng)造價(jià)值019
入才搭配 “ 四宮格” ：用入所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短024
人才生態(tài)鏈：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028
本章加餐：部分關(guān)鍵崗位的工作技能和面試問(wèn)題032
第二章：人才評(píng)估之道——既要評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，也要評(píng)價(jià)能力/043
績(jī)效—能力“九宮格"045
績(jī)效評(píng)估與能力考量的“雙維”標(biāo)準(zhǔn)048
干中選才的方式054
利用行為分級(jí)技術(shù)進(jìn)行勝任力評(píng)估058
確保人力資本的流動(dòng)性071
適當(dāng)運(yùn)用人才退出機(jī)制075
第三章：干部任用之道——既要任人唯賢，還要?jiǎng)討B(tài)管理/079
利用輪值制拉近決策與執(zhí)行081
選拔干部的“三優(yōu)先“法則085
“能上能下，能進(jìn)能出＂的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制092
七連環(huán)干部管理體系096
本章加餐：后備梯隊(duì)管理辦法精要102
第四章：人才成長(zhǎng)之道——效率為先，效果為王/109
企業(yè)育才要因材施教，學(xué)以致用111
人才加速成長(zhǎng)的四大方法115
橫向入才培養(yǎng)：快速?gòu)?fù)制各類關(guān)鍵性人才120
縱向入才培養(yǎng)：在場(chǎng)景中搭建人才梯隊(duì)126
育才效果與個(gè)人成長(zhǎng)和利益掛鉤130
新員工培訓(xùn)的"721"法則134
第五章：文化鍛造之道——道術(shù)合一、知行合一方能成就事業(yè)/141
企業(yè)文化的植入，必須從管理層做起143
文化與制度不能兩張皮149
具有自我批判精神，才能不斷自我進(jìn)化154
把企業(yè)文化傳遞給客戶和合作伙伴161
第六章：薪酬激勵(lì)之道——四位一體，動(dòng)態(tài)迭代/165
四位一體的薪酬體系167
利用TUP進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)176
讓激勵(lì)有效果的兩大底層要素182
薪酬激勵(lì)的常見(jiàn)誤區(qū)及其解決方案187
第七章：全面激勵(lì)之道——點(diǎn)燃內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力/193
建立多重賽道， 讓員工快速奔跑195
讓入才在良性約束下自由發(fā)揮201
讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火207
建設(shè)年輕人喜歡的組織氛圍211
高成長(zhǎng)中小企業(yè)適用的綜合激勵(lì)方案216
第八章：健康成長(zhǎng)之道——讓組織長(zhǎng)期充滿活力/225
人是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的首要因素227
謹(jǐn)防未老先衰，杜絕官僚主義234
組織必須長(zhǎng)期充滿活力240
提升人力資本的投資回報(bào)率247
附錄 華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué) 255
后記 從華為人才管理到“明日之星” 283
展開(kāi)全部
華為團(tuán)隊(duì)工作法 節(jié)選
在我接觸過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為，自己在選人這件事情上獨(dú)具慧眼。但是作為一個(gè)專業(yè)“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。 美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度進(jìn)行過(guò)大范圍調(diào)研，*后發(fā)現(xiàn)美國(guó)企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到 50%。即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官（CEO）杰克· 韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了 30 年的時(shí)間，才將人才的甄別率從 50% 提高到了 80%。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來(lái)看，處于先發(fā)位置的美國(guó)企業(yè)人崗匹配率尚且處在半對(duì)半錯(cuò)的狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)想要做得更好其實(shí)很難。 那么，為什么企業(yè)選準(zhǔn)人才這么難呢？這里有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題——選人陷阱。企業(yè)選人其實(shí)和個(gè)人選擇伴侶很像，之所以經(jīng)常出現(xiàn)遇人不淑的現(xiàn)象，主要原因就在于，當(dāng)人們?cè)跓釕贂r(shí)，情商會(huì)無(wú)限放大，智商則會(huì)無(wú)限降低。在這種情況下，我們會(huì)更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業(yè)管理者在選取人才時(shí)，同樣會(huì)出現(xiàn)“一見(jiàn)鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過(guò)程中， 會(huì)竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞。基于這種心態(tài)，難免會(huì)有人為了被錄用而選擇夸大事實(shí)甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。當(dāng)然，一言不合就輕下結(jié)論的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。由于個(gè)別應(yīng)聘者的言談舉止或者面試官的經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見(jiàn)，*后的結(jié)果就是選錯(cuò)容易、選對(duì)很難。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何跳出選人陷阱呢？ *重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。 這把尺子通常有兩個(gè)維度，**個(gè)維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個(gè)維度是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。 如果在這兩個(gè)維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個(gè)人就是企業(yè)所需要的人才。同樣的道理，如果兩個(gè)維度都不匹配，自然就是企業(yè)需要放棄的。但現(xiàn)實(shí)中，這兩種絕對(duì)的情況并不多見(jiàn)，大多數(shù)應(yīng)聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對(duì)人才。譬如，有人符合企業(yè)崗位的能力素質(zhì)模型，但與企業(yè)的核心價(jià)值觀不一致；有人認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對(duì)這種情況，是能力優(yōu)先還是價(jià)值觀優(yōu)先呢？在這里，可以明確地告訴大家，從長(zhǎng)期來(lái)看， 價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。 就短期而言，價(jià)值觀存在問(wèn)題并不會(huì)對(duì)新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀的差異會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對(duì)于企業(yè)而言，這無(wú)異于一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)就會(huì)產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響越大。因?yàn)槟芰?qiáng)的員工，大多會(huì)在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無(wú)論這些與企業(yè)核心價(jià)值觀相左的人是否離開(kāi)公司，都會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。 很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，同樣也會(huì)出現(xiàn)很多因價(jià)值觀不合而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響的情況。*后，這種矛盾總是以某個(gè)“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。 TCL 的李東生和萬(wàn)明堅(jiān)就是因?yàn)閮r(jià)值觀存在巨大差異，*終沒(méi)能延續(xù)合作。聯(lián)想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功，但因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展理念上的巨大差異，*終也分道揚(yáng)鑣。能力超強(qiáng)的人才，由于有價(jià)值觀的鴻溝，*終也只能“分手”。華為公司內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)任正非與李一男之間的價(jià)值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男*終還是離開(kāi)了華為，并引發(fā)了長(zhǎng)達(dá) 6 年的“父子”大戰(zhàn)。 從這些曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的事件當(dāng)中我們不難看出，與其在價(jià)值觀不符的人身上耗費(fèi)時(shí)間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長(zhǎng)空間，又對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人在成才之后往往會(huì)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，長(zhǎng)期陪伴企業(yè)成長(zhǎng)。在這方面，阿里鐵軍就是一個(gè)很好的范例。華為 99% 以上的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，也都是通過(guò)十多年的磨煉成長(zhǎng)起來(lái)的。 當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)在選擇人才的時(shí)候，能力素質(zhì)就是不重要的因素。即使價(jià)值觀一致，這個(gè)人也得有一定的能力基礎(chǔ)，否則就無(wú)法完成工作目標(biāo)。 曾經(jīng)有一家線上消費(fèi)品零售企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)展線下業(yè)務(wù)，他們通過(guò)獵頭公司找到了一位線下零售店面的操盤手。此人背景強(qiáng)大，過(guò)往業(yè)績(jī)突出，但實(shí)際拓展店面工作效果很差。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出在此人的能力與崗位需求嚴(yán)重不匹配。甄選時(shí)企業(yè)看重的是他突出的運(yùn)營(yíng)能力，但拓店能力卻一塌糊涂，而這恰恰是這個(gè)崗位*需要的關(guān)鍵能力。 經(jīng)過(guò)調(diào)整，這家企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變了招聘方向，找到了與該崗位需求*匹配的人選，并輔以具備運(yùn)營(yíng)管理能力的人才來(lái)搭檔，企業(yè)的線下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來(lái)。 1997 年，任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說(shuō)他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對(duì)中國(guó)企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有充分考慮這個(gè)問(wèn)題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾， 卻有“英雄無(wú)用武之地”之感。 歸納而言，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，選人首要考慮的應(yīng)該是價(jià)值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語(yǔ)所言：把合適的人放在合適的崗位。 選對(duì)人才，單純只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領(lǐng)域有一個(gè)常識(shí)性認(rèn)知：所有的測(cè)評(píng)工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。全球*強(qiáng)的企業(yè)、獵頭公司都是如此。 1998 年，在我剛剛進(jìn)入華為人力資源部的時(shí)候，華為的人才識(shí)別率水平很低，任正非自己也只能達(dá)到 50% 的準(zhǔn)確率。為了解決這個(gè)問(wèn)題，任正非給我布置了一項(xiàng)任務(wù)——尋找經(jīng)驗(yàn)豐富的招聘專家到我們公司。*終我們成功地把一家著名外企的中國(guó)區(qū)招聘總監(jiān)挖了過(guò)來(lái)。 她到崗以后，在三個(gè)月內(nèi)解決了三大問(wèn)題：**個(gè)問(wèn)題，先確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵崗位職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求進(jìn)行評(píng)估；第二個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題，建立面試題庫(kù)；第三個(gè)問(wèn)題，對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)， 考試通過(guò)后持證上崗，這些人員包括各級(jí)管理者和中高級(jí)專業(yè)人士。之后，華為的人才識(shí)別能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。 經(jīng)過(guò)三年的努力，華為的平均人才識(shí)別率從 30% 提高到了 50%。但截至目前，中國(guó)企業(yè)的這一數(shù)字仍然徘徊在 30% 左右。對(duì)于招聘面 試的認(rèn)知高度，大多數(shù)企業(yè)落后華為不止 20 年。 至此，我相信大家應(yīng)該都了解了面試在人才選配過(guò)程中的重要性， 但我們又應(yīng)該如何做呢？這也正是我接下來(lái)要講的核心內(nèi)容。 關(guān)于面談工具，業(yè)界的*佳方案就是 STAR 行為面試法。其中，S 代表 situation（情景），指的是面試者過(guò)去工作的背景情境；T 代表task（任務(wù)），指的是面試者在過(guò)去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；A 代表 action（行動(dòng)），指的是面試者在過(guò)去工作中具體的操作和執(zhí)行；R代表 result（結(jié)果），指的是面試者過(guò)去曾經(jīng)做出的成績(jī)。用一句話來(lái)概括這個(gè)面試方法就是：在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動(dòng)， *后結(jié)果如何。 華為成長(zhǎng)初期，面試提問(wèn)的方式經(jīng)歷了三個(gè)階段。早期的時(shí)候，我們提問(wèn)的都是一些低價(jià)值問(wèn)題，*典型的就是詢問(wèn)一位管理者帶隊(duì)伍的能力如何，或者詢問(wèn)一位營(yíng)銷人員的銷售能力如何。這樣一來(lái)，對(duì)方只能說(shuō)自己水平很高，你得到的有效信息寥寥無(wú)幾，而且無(wú)形中也鼓勵(lì)了信息造假。 之后，我們開(kāi)始提問(wèn)面試者的優(yōu)缺點(diǎn)。這種類型問(wèn)題的提問(wèn)效果其實(shí)也很有限。為了獲得工作，大多數(shù)應(yīng)聘者都會(huì)夸大自己的優(yōu)點(diǎn)，隱藏自己的致命缺點(diǎn)。 學(xué)會(huì) STAR 面試法之后，我們提問(wèn)的水平大幅提升。這個(gè)方法就是問(wèn)面試者過(guò)去是如何進(jìn)行工作的。但這類詢問(wèn)過(guò)去行為的問(wèn)題，需要滿足幾個(gè)條件：**，他之前從事的工作所體現(xiàn)的能力和他面試的崗位要求高度一致；第二，提問(wèn)的問(wèn)題必須是所謂的巔峰問(wèn)題，也就是說(shuō)問(wèn)題要具有挑戰(zhàn)性，從而引導(dǎo)面試者在劇烈的沖突面前展現(xiàn)真實(shí)的自我；第三，提問(wèn)的問(wèn)題是*近一兩年內(nèi)發(fā)生的，與他現(xiàn)在的狀況要比較接近。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構(gòu)建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到 STAR 面試提問(wèn)，必須要把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現(xiàn)出巔峰場(chǎng)景的體驗(yàn)性。 當(dāng)然，這種表述依然比較抽象。有經(jīng)驗(yàn)的面試官在面試之前，對(duì)于同樣的崗位，會(huì)根據(jù)面試者的具體情況和應(yīng)聘崗位設(shè)計(jì)不同的問(wèn)題。以營(yíng)銷崗位為例，面試者通常會(huì)被分成兩種類型：一種是基本沒(méi)有銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一種是具備兩年以上銷售經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。 無(wú)經(jīng)驗(yàn)的工作者 應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛離開(kāi)校園，一般缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)候只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營(yíng)銷崗位的需求。首先，是人際理解力，即一種在*短的時(shí)間內(nèi)理解對(duì)方需要什么的能力。營(yíng)銷工作的本質(zhì)，不是把自己*好的一面展示給對(duì)方，而是把對(duì)方*需要的一面展示給對(duì)方。其次，是口頭溝通的能力。作為一名銷售人員，你要有效地表達(dá)自己的想法，描述自己的產(chǎn)品。*后，是韌性。銷售是世界上*容易被對(duì)方拒絕的一個(gè)職業(yè)，所以必須有強(qiáng)大的內(nèi)心和堅(jiān)持不懈的態(tài)度。 以上三項(xiàng)素質(zhì)中，*關(guān)鍵的一項(xiàng)就是人際理解力。口頭表達(dá)能力不足，可以通過(guò)反復(fù)不斷的訓(xùn)練提升，但是人際理解能力不夠，往往很難改變。實(shí)踐也證明，人際理解力的高下，是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的候選人是否勝任營(yíng)銷崗位*關(guān)鍵的素質(zhì)。 下面以人際理解力為例，給出 STAR 面試問(wèn)題的具體設(shè)計(jì)： 1.請(qǐng)舉例說(shuō)明，你如何解決與父母之間發(fā)生過(guò)的一次重大沖突或矛盾？ 這類問(wèn)題基本上不會(huì)失手，因?yàn)閹缀跛心贻p人都跟自己的父親或者母親產(chǎn)生過(guò)沖突或矛盾。在這些沖突或矛盾中，大部分人都會(huì)從自己的角度來(lái)分析，比如，“我父母年齡大了，跟不上時(shí)代發(fā)展了”。很少有人能夠站在父母的角度想為什么會(huì)發(fā)生沖突， 也不理解世界上*愛(ài)他們的人就是父母。而這極少數(shù)的一部分人， 恰恰就是我們真正想要得到的員工。 2.請(qǐng)舉例說(shuō)明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突或矛盾？ 相比家庭環(huán)境，同學(xué)之間的關(guān)系更加平等。這個(gè)時(shí)候，通過(guò)了解面試者如何解決與室友的沖突，可以更加深刻地認(rèn)識(shí)到面試者更加傾向于站在自己的角度還是對(duì)方的角度思考問(wèn)題。根據(jù)問(wèn)題的答案可以篩選出人際理解力相對(duì)較強(qiáng)的人才。 3.舉一個(gè)例子，談?wù)勀闶侨绾螐氖僦凶叱鰜?lái)的？ 失戀對(duì)一個(gè)人是巨大的打擊，而且往往會(huì)伴隨怨念的滋生。在這種情況下，如果面試者還愿意坦誠(chéng)剖析自身的問(wèn)題，而不是指責(zé)對(duì)方，那么他的人際理解力基本沒(méi)有問(wèn)題。但在這里必須要注意，戀愛(ài)問(wèn)題畢竟相對(duì)私密，有些時(shí)候面試者不一定愿意傾訴真實(shí)的原因，所以，面試官要學(xué)會(huì)深挖背后的真實(shí)原因。 這三個(gè)問(wèn)題都是存在深刻的矛盾和沖突的場(chǎng)景，這就是所謂的巔峰問(wèn)題。在劇烈的沖突刺激下，面試者撒謊是過(guò)不去的；在劇烈的沖突場(chǎng)景下，蒼白的描述、磕巴的表達(dá)都會(huì)成為戳穿自己的證據(jù)。這樣， 面試官就能有效地掌握面試者的“廬山真面目”。 有經(jīng)驗(yàn)的工作者 對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)者，素質(zhì)也要考量，但往往不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒(méi)有轉(zhuǎn)化成有效的營(yíng)銷技能。經(jīng)過(guò) 20 多年的實(shí)踐探索，我們提煉出了三項(xiàng)*核心的營(yíng)銷專業(yè)技能。**，營(yíng)銷策劃能力。作為有經(jīng)驗(yàn)的銷售者，不管是負(fù)責(zé)區(qū)域還是負(fù)責(zé)大客戶，都應(yīng)該知道客戶需要什么，客戶分布在哪里，用什么打法來(lái)實(shí)現(xiàn)成功的行銷。第二，客戶關(guān)系能力。營(yíng)銷始終是一個(gè)與人打交道的工作，新客戶**次見(jiàn)面能不能建立良好的關(guān)系，能不能和老客戶維持良好的關(guān)系，都會(huì)直接關(guān)乎*終的銷售效果。第三，成交簽單能力。營(yíng)銷的目的是將自己的產(chǎn)品或者服務(wù)賣出去，沒(méi)有成交結(jié)果，前兩項(xiàng)也是白費(fèi)。 對(duì)于這類有經(jīng)驗(yàn)的工作者，提問(wèn)的重點(diǎn)應(yīng)該側(cè)重于他之前工作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。比如在營(yíng)銷策劃能力方面，問(wèn)題可以是： ??請(qǐng)舉例說(shuō)明一下，過(guò)往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么？ ??主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？ ??競(jìng)爭(zhēng)分析的過(guò)程和判斷結(jié)果是什么？ ??對(duì)本行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是如何判斷的，為什么？ 在客戶關(guān)系方面，問(wèn)題可以包括： ??用一個(gè)*典型的例子說(shuō)明你是如何拓展一位新客戶的？ ??再舉一個(gè)例子，說(shuō)說(shuō)你如何維持和老客戶之間的關(guān)系？ ?? 關(guān)鍵客戶流失的原因是什么？請(qǐng)舉一個(gè)你遇到過(guò)的*典型例子。在成交簽單能力方面，問(wèn)題應(yīng)該是： ??近期成功拿下的一個(gè)*大訂單是什么？ ??你在這個(gè)項(xiàng)目中主要做什么？ ?? 在業(yè)務(wù)洽談中，你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，你采取了什么策略，*終的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾危? 這些問(wèn)題都和面試者過(guò)去的工作經(jīng)歷有關(guān)，而我們作為面試官也能從他對(duì)自己經(jīng)歷的具體描述中，尋找到一些可以體現(xiàn)他工作技能的蛛絲馬跡。 本章加餐給出的一系列表格是一家企業(yè)的關(guān)鍵崗位工作技能和面試參考問(wèn)題，供讀者根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際修訂使用。
華為團(tuán)隊(duì)工作法 作者簡(jiǎn)介
吳建國(guó)，華為前人力資源副總裁，企業(yè)變革與人力資源管理專家。 畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國(guó)科學(xué)院，日本東北大學(xué)客座教授，湖畔大學(xué)授課老師。在華為工作期間，他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，推動(dòng)了華為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理與薪酬體系的改革，為19萬(wàn)華為員工力出一孔打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，踐行了華為“先有人才、后有業(yè)績(jī)”的企業(yè)文化。 現(xiàn)為深圳市基業(yè)長(zhǎng)青咨詢服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)，服務(wù)的企業(yè)包括OPPO、海康威視、三一重工、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、萬(wàn)科、華潤(rùn)、創(chuàng)維等，幫助眾多新生代企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織能力提升與人才管理體系進(jìn)化。
書(shū)友推薦
- >
我從未如此眷戀人間
- >
名家?guī)阕x魯迅:故事新編
- >
自卑與超越
- >
隨園食單
- >
史學(xué)評(píng)論
- >
我與地壇
- >
企鵝口袋書(shū)系列·偉大的思想20:論自然選擇(英漢雙語(yǔ))
- >
朝聞道
本類暢銷
