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圓通:曾仕強說領導的境界 版權信息
- ISBN：9787559659538
- 條形碼：9787559659538 ; 978-7-5596-5953-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
圓通:曾仕強說領導的境界 本書特色
日常工作中，領導常會陷入兩難的困境中，讓他管也不是，不管也不是。 如何才能化解這個難題，實現有效領導呢？《圓通：曾仕強說領導的境界》一書將會為你提供答案。 在曾仕強老師看來，面對不喜歡被管的員工或下屬，唯有圓通，才是真正有效的中國領導功夫，才能順利化解領導的難題。圓通領導，加上圓滿溝通，如果再實施合理的激勵，企業領導得宜，上下管道暢通，個個士氣高昂，這才是中國式管理，大家愉快把工作做好的穩固基礎。
圓通:曾仕強說領導的境界 內容簡介
"《圓通：曾仕強說領導的境界》是一本以圓通這一中國文化哲理為主題切入點，講如何進行有效領導的普及讀物。 曾仕強教授從日常領導中的兩難問題出發，從三種領導文化、如何做好領導、領導的境界、領導的配套動作、領導應有的共識、領導應有的變通、對特殊員工的領導、有效的領導藝術、領導人才的培養等諸多方面提出切實可行的方案，揭示了有效領導的真諦就在于圓通，進而幫助跳出既有的窠臼，順利化解難題。"
圓通:曾仕強說領導的境界 目錄
01領導比管理更為重要
管理比較偏重于制度面 003
領導重視心與心的互通 007
三種不同的領導風格 011
02領導的兩難
到底是管還是不管 019
如何做到深藏不露 023
采用有效的象棋模式 027
03中美日的領導文化
美國式的英雄文化 035
日本式的大和文化 039
中國式的中庸文化 043
04如何做好領導
把組織顛倒過來 051
適時邀請下屬參與 055
與下屬約法三章 059
05領導應有的境界
做圓通而非圓滑的領導 067
學會被領導才能當好領導 071
領導的境界在于無為 075
06三種領導方式的循環
從分配式領導開始 083
再由管制式領導到協調式轉變 087
緊急時再回到分配式 091
07領導也需要一些配套動作
圓滿的溝通 099
“讓我來服務” 103
考評要公正 107
08領導應有的共識
建立公的班底 115
知人善任 119
容許無心之過 123
09領導應有的變通
原則不變，方法要變 131
把握寬容與禁止 135
剛柔與長短的互補 139
10對特殊員工的領導
禮待班底，善用奇才 147
防止大牌，挽救奴才 151
減少呆人，辭退“廢人” 155
11有效的領導藝術
不用權而造勢 163
機動調整氣氛 167
抓住下屬的心 171
12領導人才的培養
領導力并非與生俱來 177
一切靠自我培育 181
育才也能制度化 185
結束語 190
展開全部
圓通:曾仕強說領導的境界 節選
04如何做好領導 做好領導有三個步驟：**步，扭轉乾坤， 抱定不與下屬爭功的心態。 第二步，邀請參與，下屬不敢參與， 要使他具有信心。 第三步，約法三章，規定不能太多， 簡單具體*有效。 一切以公正和誠信為出發點， 使下屬深信不疑而自動發揮潛力。 把組織顛倒過來 所謂乾坤，意指天地，扭轉乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上、地氣向下，才容易溝通，符合陽氣向上、陰氣向下的自然道理。領導在上，下屬在下，以上指使下，下屬就會承受壓力，因而產生抗拒，對領導不能自然地接受。 倘若組織顛倒過來，領導把下屬捧得高高的，充分看得起他，凡是下屬能夠處理的事情都放手并支持他去發揮，讓他有成就感，相信下屬必然十分樂意而自動自發。 中國人*喜歡聽一句話，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可見“以大事小”，把下屬安置在自己的上面，相當有效。 放下身段，不能高高在上。下屬不能做的，要設法輔導他，讓他會做，下次他自己就有興趣主動去做。不要搶奪下屬的功勞，不要剝奪下屬的成就感，這是領導的**步（如圖 4-1）。 領導以看得起下屬的心態，讓下屬覺得很有面子，是激勵下屬好好表現的有效方法。如果你去詢問一位年輕的朋友：“為什么那么努力？那樣用心？”答案多半是：“沒有辦法，領導看得起我，我得表現好一些，要不然不好意思。” 相反地，一位下屬態度消極，工作不力。你問他為什么會這樣，答案大多是：“反正領導看不起我，表現得再好，他也不會認定，干嗎那么拼命？” 可見，給下屬面子，看得起他，這對領導來說是十分有利的。高高在上，把下屬壓在下面，令其動彈不得，或者由于不受尊重而沒有面子，不如反過來把下屬捧在上面，讓他不好意思不好好表現。 以大事小，正是樹狀組織生生不息的原理。把組織顛倒過來，由原來的倒金字塔形變成樹的形狀（如圖 4-2）。 下屬是枝葉，領導便是樹干，下面有樹根，支持樹干好好去發揮。 1、2、3 能做的，a 不做，就讓 1、2、3 去發揮。4、5、6 能做的，b 不做， 讓 4、5、6 去發揮。e、b 能做的，c 不做，讓 e、b 去發揮。c 能做的，d 不做，讓 c 去發揮。千萬不要上侵下職，自己忙碌不堪，下屬卻覺得沒有事情做而制造是非，那才是冤枉。 c 不能做的，d 來做。e、b 不能做的，c 來做。4、5、6 不能做的，b 來做。1、2、3 做不好的，a 來做。平常時期，盡量放手讓下屬去做；非常時期，領導挺身而出，表現得有勇氣、有擔當。這才是樹狀組織 互依互賴的特質，從而發展為生生不息的精神。 領導在平常時期，盡量放手讓下屬自己去把工作做好，其實是在工作中訓練下屬、培育人才的*佳途徑。下屬能做的，讓他自己去發揮，使其獲得成就感，當然愈做愈起勁；下屬不能做的，教導他、輔助他，但不能代替他做。有些領導為了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下屬表現得好，影響到自己的位置，這種想法是不正確的。因為下屬忙碌，領導才能放心；若是下屬不忙，反過來經常找領導的麻煩，那才頭疼。 非常時期應該比平常時期短暫，才屬正常。如果一直“非常”下去，那就十分不正常，必須找出原因，設法加以導正。平常時期和非常時期各有不同的處理方式，這是領導的權宜應變。 小結 中國式的領導，不重領導的英雄性表現，而重領導巧妙的深藏不露。做好領導的**步，便是改變自己高高在上、處處發揮以大事小的作風。領導把下屬看得有分量，把他捧得高高的，下屬自然不好意思不爭氣，有機會就能好好表現一番，不讓領導失望。 適時邀請下屬參與 將組織扭轉過來，領導放手支持下屬去做事。但是，下屬依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多錯，喜歡參與卻不敢貿然參與，想要主動也不愿意主動。領導*好能夠設法邀請下屬參與，培養他們自動的氣氛，養成自發的良好習慣。 邀請下屬參與，可以使用各種不同的方式。例如，請他記錄或錄音，請他作為代表發言或提出方案，請他整理有關資料或邀約有關人員，請他模擬相關情形并提供對策，請他監聽協商內容并適時提示，請他辦理或協助有關事宜，等等（如圖 4-3）。 只要賦予合適的責任，就會使其由不好意思不參與到自發地熱烈參與。既然受到領導的邀請，當然可以放心地參與。自己貿然前來，萬一領導不表示歡迎，豈非自討沒趣？對于下屬的這種顧忌，領導必須主動加以消除。 參與是一種習慣，領導先要去除下屬的不安，根據他們個人的特長，適當地邀請，以看得起的心情來激發其參與。能不能邀請合適的下屬使其合理地表現，對領導而言，是個很大的挑戰。看錯了，應該邀請的沒有邀請，不應該邀請的卻給予邀請，反而會讓下屬看不起， 認為領導不知人，也不善任；甚至可能被誤解為濫用私權，偏愛某些人；或者有意讓某人難堪，故意弄些難題讓他出丑，那就更加影響士氣，破壞了團隊的和諧。 領導愈具有知人之明，受邀請的人就愈容易接受，否則推三阻四，也是難免。邀約適當的下屬，對當事人固然是一種榮譽。沒有被邀請的人，也會努力向上，希望有一天能受到領導的邀請。 領導誠懇邀請下屬參與，下屬如果不領情、不接受，那該怎么辦？不能勉強下屬接受，以免引起反感，也不能沒有反應，或者立即改邀別人，造成不良的后果。一個決策，下屬很樂意去參與執行，大家都很愉快；若是下屬不樂意配合，千萬記住中庸之道是要彼此求合理的。 領導應該承認下屬也有五分道理，先聽聽他的意見。假若他的意見很對，領導就要調整決策，這樣才是真正的合理。如果他講的并不合理，領導可以分析給他聽，當然，*好先稱贊他很用心。*后他接受了，彼此都愉快；他堅持不讓步，領導可以發揮指揮權，俗稱“敬酒不吃吃罰酒”。 先禮后兵，先柔后剛，這種軟硬兼施的方式必須分出先后，才會增進和諧的氣氛，盡量獲得人和的效果（如圖 4-4）。 領導*好冷靜思慮，下屬不接受邀請，到底是真的不會做呢，還是由于不愿意做而找借口推辭？孟子曾把這兩種情況稱為“不能也”和“不為也”，并且指出“不能也”比較容易克服，可以教他、幫他，或者派他出去接受訓練，很快就由不能變能；至于“不為也”，那就應該提高警覺，為什么不為？是不敢做，不愿意做，還是不多做？先分辨明白，再對癥下藥，才比較有效。 不敢做的原因，大多來自對領導的不信任，下屬認為領導隨時會借故找他麻煩，想做、能做也不敢做。不愿意做的原因，主要是心中有不滿，存心應付而不積極。不多做的原因，是害怕多做多錯，對自己不利；或者氣氛不對，多做會引起同人的不滿，還是少做為妙。 小結 做好領導的第二步，領導需要率先表示誠意，隨時邀請下屬參與有關事宜，使其在輕松、愉快的氣氛下，養成參與的習慣。下屬樂于參與，就會全心投入，把事情做得相當圓滿。 與下屬約法三章 下屬很熱心、很主動，做事很起勁，這時候當領導的心情如何？很愉快，也很害怕，為什么會害怕？因為中國人往往過分自作主張， 所以孔子才告誡我們“不在其位，不謀其政”，希望我們重視專職分工的道理，不要胡亂管閑事。下屬有了自動自發的精神，領導就要適時約法三章（如圖 4-5），作為彼此之間共同的約束，以免人人擅自做主，亂了陣腳。 約法三章的要點如下： 首先，凡是下屬**次遇到的工作，不要擅自做主，須想好腹案，當面和領導商量，彼此達成一致后，才能同心協力把事做好。 其次，第二次做，不可依樣畫葫蘆，要有所創新、有所突破。 *后，領導以外的人員交辦事宜，下屬應該主動和領導商議，取得領導的同意，或者報告一下，比較合理。 我們看看一般人的做法。**次遇到事情，往往不是盲目找領導請示，便是信心滿滿地擅自做決定。前者是缺乏責任感的表現：反正領導做主，自己用不著負責任；后者則經常自以為是而招致許多想象不到的后遺癥，因為學識、經驗的欠缺，哪里能夠想怎么樣就怎么樣？ 如此一來，置領導于何地？ 第二次做的時候，不是依循前例，認為上一次怎么樣，這一次當然可以照辦，便是把它當作**次遇到，向領導請示或者擅自做決定， 基本上都是不正確的態度。 至于領導以外的人交辦事宜，有些人采取全部報備的方式，甚至要求他們先向自己的領導說好，才能承接。有些人則完全不向領導報告，自己需要就做，也不合宜。 有效的領導，其實就是能獲得及時的回饋。換句話說，下屬能夠自動自發地向領導提出及時的回饋，便是有效的領導（如圖4-6）。 領導的原理，其實便是“刺激與反應的過程”。領導有刺激，下屬有反應。反過來，下屬有刺激，領導也有反應。彼此密切配合，化有形為無形，大家都愉快。如圖 4-6 所示，領導有 7 個下屬，1 和 4 與領導做雙向溝通；2 和 6 向領導單向報告；3 和 5 接受領導的輔導或協助；7 則暫時無反應。這些情況都是動態的，并非固定如此。良好的領導方式，表現在雙方都能夠掌握時間的因素，做到及時反應。 下屬有事會自動找領導，無事就不會死纏著領導。領導認為需要，會適時地給予輔導，否則也會盡量讓下屬自主工作，不隨意干擾。及時回饋，必須注意事情的本末、輕重、緩急、大小。凡事考慮其時效性，予以 A、B、C 重點區分，領導和下屬都能夠及時有反應，效果 必然十分良好。 通常下屬都會抱怨，領導給他的壓力太大，好像十分不信任他，老是催促、查詢、指責。殊不知這種情況，下屬自己也應該負起很大的責任，因為領導所擔心的，實際上并不是下屬會不會做、愿不愿意做。領導所*害怕的，是下屬不吭氣、不出聲，等到時間一天一天消耗掉，到了*后關頭，才表示不會做或不愿意做。 領導心里氣憤的，并不是不會做或不愿意做，他所不能諒解的是：為什么不早說？早說不會做，可以另請高明，甚至自己投入，都不成問題；早說不愿意做，也有時間另行設法解決。把寶貴的時間耽誤掉，才說出來，當然令人氣惱。可見及時回饋，是被領導者必需的修養，也是領導者應該嚴格要求的事項。 小結 做好領導的第三步，領導需要與下屬約法三章。約法三章，使下屬動而不亂，在自動自發中，不會越權或失職。領導應該做到的事情，必須自己率先做好，然后再來要求下屬，下屬就比較容易接受。
圓通:曾仕強說領導的境界 作者簡介
曾仕強，被稱為“中國式管理之父”，是當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學界，享譽海內外。曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理理論，學問淵深，世情洞達。他曾是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷，被著名國學專家錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。
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