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計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 版權信息
- ISBN：9787517091967
- 條形碼：9787517091967 ; 978-7-5170-9196-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 本書特色
適讀人群 ：大眾讀者3種方法、7個步驟，讓你贏得與不確定性的博弈，釋放正向管理核能。用計劃矩陣在趨勢中破局。在賦能轉型中變革管理，發現機遇，超越充滿不確定性的時代。 ★ 風靡日本商界的矩陣思維，成就無數公司逆風翻盤的經營“神話”。 ★ 內文干貨滿滿，3種方法、7個步驟，讓你在不確定性中發現機遇，釋放正向管理核能。 ★ 一本書講盡該如何制訂計劃并高效地執行，讓讀者可以更好地面對自己的工作，可以講求效率、得心應手地面對繁冗的項目和工作，同時可以在做事中減少糾結和拖沓，對提升效率和完成計劃都有非常重要的作用。
計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 內容簡介
這是一本講述制訂計劃如何對項目和工作實現賦能的圖書。全書共分七章，包括對計劃的理解、計劃的統籌和全面性、計劃過程中的分解、對計劃成果的設計和預見、如何降低不確定性在計劃進行中帶來的風險并發現其中的機遇。從不同側面闡述了應該如何制訂計劃并高效地執行，讓讀者可以更好地面對自己的工作，可以講求效率、得心應手地面對繁冗的項目和工作，同時可以在做事中減少糾結和拖沓，對提升效率和完成計劃都有很好重要的作用。
計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 目錄
**部分 計劃的目的
如何避免制訂出無效計劃
以數據為基準，統攬全局
計劃的意義在于凸顯成果
第二部分 計劃的完整流程
計劃的“敵人”—不確定性
掌控不確定性的3 種方法
計劃的7 個步驟
第三部分 明確目標，理解步驟的定義
共享目標圖像
將抽象化想法變成可執行方案的6R
以6R 和SOW 為基礎的項目憲章
本書的基礎——研討會Q&A
第四部分 成果和里程碑的定義
制訂計劃時的鐵則——階段性詳細化
明確項目的*終成果
以開發新商品的市場調查為例來寫WBS
里程碑——項目的階段性成果
第五部分 過程設計
過程的定義
以圖書出版為例，明晰過程
咖喱飯的類比分析
常被忽視卻至關重要的流程圖制作
從*終成果反推任務的構成
親和圖與任務分解模式
模擬思考的IPO 矩陣
過程的輸入和輸出
第六部分 過程和步驟的日程表化
使用甘特圖制訂計劃
分割整體流程的方式
從*終成果逆向計算日程
作為日程安排工具的甘特圖
第七部分 任務化過程與任務分解
便于調整計劃的監督工作表
工作時間估算與緩沖管理
根據項目效果靈活調整計劃
第八部分 總結
展開全部
計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 節選
如何避免制訂出無效計劃 請大家考慮一下計劃是為了什么而制訂的呢？ 本書以項目管理為基礎，這樣寫會讓很多人說：“我的工作并不是像普通項目那樣做的。”但其實不是這樣的，項目本來就不是那么簡單的，之后會介紹一下和大家工作密切相關的對于項目的定義。 所謂項目，請單純地視為一份工作。那么，伴隨計劃而來的問題有什么呢？（圖1-1） 從現在開始，我們按順序來看： **，客觀的計劃。 首先，①是不可能完成的計劃。例如，在軟件開發項目中，有時會出現強行按時交貨的計劃（圖1-2），完全不考慮實際情況。我在行業的交流會這樣的場合經常被客戶問：“無論怎樣都不能按時交貨，預算又被嚴格限制，有沒有什么辦法可以解決？”我的回答是：“沒有，我們再怎么努力也不能完全掌控一切。” 設定一個完全亂來的QCD（Quality，Cost，Delivery），即品質、成本、交付。雖然知道不可能完成，但也不會選擇去修改計劃，現實生活中沒有能解答這種難題的魔法杖。胡亂制訂計劃的人會說“隨著項目的推進，生產率也會逐步提高”這樣的話，但聽到這些計劃后的我只會想：那種計劃至今為止成功過嗎？還是之前的那句話，誰都不能改變時間或者掌控一切。要改變現狀，只有改變方法才可以行得通。 接下來，②僅憑細節無法理解和執行的計劃（圖1-3）。比如，要在一天之內完成這些工作，雖然寫著“11月12日任務E一定會結束”，但我們又不是占卜師，誰都無法預測當天會出現什么突發事件。因此，過于細致的計劃只是在束縛項目成員，導致員工在項目的過程中畏手畏腳，時刻都在擔心因為諸多細節的影響導致當天的任務量無法完成。 第二，這也沒有，那也沒有。 ③經常有被漏掉任務的計劃（圖1-4）。過程中不斷被加上新任務，導致出現“這個也必須做，那個也必須做”的情況。理所當然，當初沒有設想的內容自然沒有列入計劃，所以在僅有的日程上也同樣沒有被考慮進去，那怎樣辦才好呢？加班，加班，繼續加班，或者偷工減料，而偷工減料*先省略的就是驗證品質的過程。因此，項目的成果交給客戶或者出現在市場上之后，才會發現各種錯誤，導致客戶不再信任自己的公司，這樣是得不償失的，也會影響公司的聲譽。 *后，④即使開始執行任務，發現各個環節會出現問題，大家會進入一種無奈的等待狀態（圖1-5）。例如，如果A、B、C的任務后面有D的任務，C的任務沒有完成，那D的任務就無法開始。這時候，上司會對D說：“并不是不能全部完成吧，不是有能先動手的部分嗎？”但在必要資料不齊全的階段，即使搶先推進任務，生產性也無法提高，*終的結果只能等待C的任務完成以后，才能重新做任務。由于C這個環節的生產率下降，不得不把返工的時間也納入計劃，從而導致整個計劃推遲，這是因為不知道任務之間的依賴關系而引起的。 實際上，即使是經驗豐富的項目經理，能明確理解這種依賴關系的人也很少。所謂依賴關系，嚴格來說并不只是順序。在項目管理中，經常將任務的順序設定為1號、2號和3號，如果只按順序，則可以適當設定，如果不采用別的方法，就不知道伙伴之間的依賴關系。關于這個方法，本書在之后會有詳細的解說。 第三，計劃不好的話，不可能順利進行。 我經常會看到很多沒有任何意義也談不上有效率的計劃，在這些沒有意義的計劃中，通常都具備多個相同的特征。那計劃究竟是為了什么，有效率的計劃又必須具備什么樣的條件呢？通俗一些來說，計劃就是一個項目的地圖和路線，處于*上游，是項目的開端，如果計劃做得不順利，結果就不可能順利。 以數據為基準，統攬全局 在平時的工作中，上司經常會對下屬用“請遵守計劃”來表達要求，但我在這里想說的是，計劃并不是用來遵守的。制訂計劃說到底是為了保護QCD的手段，QCD是目標，計劃是手段，遵守不是目標的計劃是非常荒謬的。 計劃就是路線 所謂計劃，通俗來講就是路線，可以比作汽車的電子導航。汽車導航在設置目的地之后，可以提供多條路線供人選擇，比如收費道路優先、免費道路優先、距離近的道路優先，等等，為了到達目的地所使用的路線就是所謂的計劃。 路線是用來給人參考的，如果必須嚴格遵守汽車導航的路線，不可以隨意更換，不允許有一點兒偏離，應該不會有人再使用汽車導航了。換一種說法就是，用這個汽車導航給出的路線和實際情況進行比較，然后來確定自己現在行駛在哪里、有沒有按照路線行駛、是否已經偏離了路線。以導航提供的數據為基準，再加上自身的判斷，這才是計劃。 在遵守計劃方面，偶爾會因為某些事情導致計劃的推遲，我們這時就會思考如何能夠重新按照計劃行事。在這里，我希望大家一定要知道，計劃是無法重新開始的，因為誰都無法將時間倒流，既然已經推遲了，就應該馬上想它的應對之策。認為已經過去的事情可以恢復原狀是非常荒謬的，也是非常不負責任的想法。 例如，當一個計劃推遲3天的時候，就會有人站出來問“怎么樣將這3天的時間找回來”的問題，這個問題本身就是沒有答案的，與其這樣，還不如從當前到剩下的時間來設計如何在結束之前搞定項目，加緊去執行。也就是說，計劃是需要經常重新審視的。因此，從*初就可以制訂完美的計劃，這種想法大都是非常不現實的。 制訂計劃時很開心 我們小時候都給自己制訂過暑假或寒假的作業計劃，回想一下，那時的計劃進行得順利嗎？在我小的時候，制訂的暑假作業計劃非常完美，雖然計劃很完美，但更多的時候都是在臨近暑假結束前才開始寫作業，基本選擇在8月27日左右開始，也就是說，離新學期開學只剩下5天。花5天的時間去寫40天左右的繪畫日記，真是哭的心都有了，除了痛苦以外，什么都無法代替當時的那種心情。 單純去看當時制訂的計劃，本身還是很完美的，并且制訂計劃的時候也很開心，自己感覺一定會有一個很愉快的假期，并且計劃也一定能進展得很順利，就是沒有考慮現實因素。想得很好，現實生活中卻不能實行，那種計劃只是憑心情的好壞來制訂的。雖然也許會被別人說：“這可能是你偷懶的緣故吧？”但我們在大多數孩子身上都能看到這樣的情況，他們會制訂出一個無法付諸行動的計劃，并且深深地陷于這個計劃之中。因此，計劃并不是要遵守的，也不是要對制訂計劃的過程感到快樂，它只是一個基準，一個讓我們可以隨時縱觀全局，讓結果更加美好的基準。請一定要牢記這條規則。 計劃的意義在于凸顯成果 為什么要有計劃呢？制訂計劃有什么優勢嗎？我舉個例子（圖1-6） 首先是這個項目是否具有可行性，也就是說這件事是否行得通。在按部就班的施行過程中，使之發揮作用的計劃才能夠驗證這個項目有沒有實現的可能性。 懂得該做什么 第二個是毫不猶豫地行動。例如，寫書對于作者們來說也是一個項目，出版社的編輯人員通常會告訴我們交稿日期，在商業中就是產品的交貨期。雖然交稿日期已經確定，但僅憑這一點還是不知道該從何下手。原稿什么時候結束，*終校稿什么時候結束，當這些具體的日期都知道了，但要寫什么、怎么寫，還是完全沒有頭緒，因此，肯定無法在交稿日期截止前完成這本書。 *近，我在《價值工程》上發表了幾篇論文，同樣的道理，寫論文也是一個項目，如果沒有寫過論文，就無法想象該怎么寫。很多人都在大學畢業時寫過論文，也有可能參加過各種資格考試，在這種時候，如果不清楚在何種流程下完成，就無從下手，雖說心里很著急，但就是無法在短時間內開始。如果制訂了計劃，就不會對現在或接下來該做什么感到困惑，而是毫不猶豫地按照計劃付諸行動。 計劃是一邊溝通一邊制訂的 第三點是溝通。如果上司只知道下達“項目計劃要下個月的月末之前交上來”這樣的口頭指示，其實是推卸責任的一種行為。因為你不知道那個計劃是否妥當，和哪個部門的哪些人有關聯，是否和相關人員已經達成共識。但是，如果有計劃就可以一起確認，能夠做到與工作伙伴的信息共享，與員工之間能取得交流。所謂的計劃，是通過隨時的溝通來確定相互之間有哪些不同點。特別是在團隊成員偏多時，溝通是必不可少的，通過這些才能制訂一份讓大家都滿意的計劃。 我作為IT系統的項目經理，所涉及的關聯部門很多。用戶因為沒有項目管理和IT系統的專業知識，所以我站在用戶的角度，作為項目專家與IT方面的專家介入，向供應商提出各種要求，請按這樣制訂計劃、資料請按用戶更易懂的方式制作等，或是起到監理公司的作用，詢問項目的進展和具體過程，感覺就像是建筑公司的現場監督一樣。IT系統的構建，有各種各樣的利益相關人員，包括供應商和使用系統的用戶。必須一邊調整這些利益相關人員的意見，一邊調整計劃，而計劃一定要凸顯出成果，讓所有人都能看到并確認才是關鍵。 項目成功的關鍵在于建立和維護共識。在供應商和用戶之間達成某種共識，即使同樣是對于用戶，信息系統部門和用戶部門考慮的問題也會完全不同。因此，和預想的情況不一樣、和聽到的東西不一樣、和理解的東西不一樣等情況經常出現。如果在意識上有差異，而*后為了避免這些差異，重新返工的次數也會隨之增加。因此，必須根據計劃讓所有成員確認內容、時間、工作量、進度等內容，達到在所有人面前的差異是*小的。如果大家對項目的理解完全不一致，項目就會因為需要面對來自各方面的壓力導致項目流產。因此，一份好的計劃作為一種交流工具，在項目中發揮著極其重要的作用。 因為有路線（計劃），所以可以再探索 *后是可以變更。剛剛提到了汽車導航給出的路線，通常雖然導航儀指示了路線，但因為堵車偏離了主干道、忘記在交叉路口進入右轉道而直行、不小心走錯路、想靠近便利店等各種理由會導致我們偏離路線。那在這個時候，您可以重新搜索路線，并選擇更合適的路線。 為什么可以再次探索路線呢？這是因為沒有計劃就不存在變更。因為之前已經選好導航的路線了，也就是說已經制訂了計劃，所以要在這個基礎上多考慮一些，以此作為基準進行修改。偶爾會有人說：“即使我們制訂了計劃，到后來也總會變更或修改，所以就沒必要制訂計劃了”。其實并不是那樣的，正因為會變更，所以必須制訂計劃，不存在的東西不能變更。根據*初的導航儀所制訂路線的基礎上，修正現在的行車路線，也就是修正項目的行進路線，使之變為可能。 如果能制訂計劃，就能明白此項目是否具有可行性，知道下一個步驟，知道現在該做什么，接下來該做什么，也能成為獲得共識的交流工具。并且，如果偏離了*初的計劃，也能變更和修正。因此，一份好的計劃，*基礎、*重要的就是以上這四個功能。
計劃賦能:面對不確定,我們怎么辦? 作者簡介
（日）芝本秀德 Process Design Agent株式會社CEO。活用生產技術的技能，提高人與組織的執行品質的專家。曾參與過大型汽車零部件生產商、大型電子生產商的軟件開發項目。以“品質無法超越設計”的理念，領導數百名開發人員，并將提升工作效率及質量的解決方法體系化。目前以“提升人與組織的執行品質”為主要目標，從事經理培訓和企業咨詢等業務，致力于寫作、演講、培訓等活動。
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