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開家書店,順便賺錢 版權信息
- ISBN：9787521720143
- 條形碼：9787521720143 ; 978-7-5217-2014-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
開家書店,順便賺錢 本書特色
1. 雖然書店業面臨“不賺錢”的行業痛點，但好的書店仍然在繼續增長。那么距離書店掙錢有多遠？我們需要重塑書店的商業邏輯與經營哲學。
2. 作者作為資深廣告人的視角，從經歷者以及觀察者的多重身份，為實體店開出藥房，助力實體店破局增長！
3. 程三國、樊登、孫陶然、周航、林少，代表著書業人、創業者、投資人、書店經營人，他們從自身經驗及視角對著作進行推薦。
4. 書中廣泛引用了其他行業案例，輕松易讀，且具有示范意義，不僅對開書店或經營其他店的人員，都具有實踐指導價值。
開家書店,順便賺錢 內容簡介
線下書店之于城市和讀者，不僅僅是賣書的地方——它是城市文明的象征，也是承載人類精神文明家園的領地。隨著互聯網線上零售的發展，線下實體店經受了巨大的沖擊。沖擊之下，書店的生存之道在哪里？作為書店管理者，如何才能經營好一家書店，實現贏利與品牌雙豐富？這是管理者真正要思考的。對此，作者以經營的基本要略為基石，深入剖析經營書店所需的書店品牌、戰略、顧客與顧客關系管理、如何服務、社會化媒體傳播、經營哲學等管理內容，以對實體店的管理者進行一場管理與銷售的思維更新，具有現實指導意義。
開家書店,順便賺錢 目錄
**章 書店如何做品牌 001
用精簡的方式做定位：你的書店是*好的什么書店？ 003
基于創新的品牌重新定位：很多書店都在做重新定位，你們呢？ 007
好品牌的基礎是好產品：書店的好產品是什么？ 010
品牌大理想：X品牌相信，如果怎么樣，世界會更美好 014
顧客體驗品牌化： 書店如何向蘋果學習，完善顧客體驗 018
品牌人格化：你的書店有小名兒嗎？ 022
生活方式品牌：把書店加上咖啡、文創，就是生活方式品牌了嗎？ 026
專家型品牌：你書店的專長是什么？ 030
文化地標：你的書店能不能像巴黎的莎士比亞書店一樣 034
內部品牌塑造：員工就是活品牌 038
第二章 書店的戰略思考 043
打破慣例：書店可以從宜家學到什么？ 045
價值創新：書店的價值創新機會在哪里？ 048
重建市場邊界：為什么書店+的空間比你想象的大？ 052
超越現有需求：書店如何把非顧客變成顧客？ 055
書店如何四步開創新藍海：剔除-減少-增加-創造 059
利潤區：購物中心里的餐館為什么越來越多？ 063
無利潤模式與利潤復歸：賣書無利潤之后，書店如何賺錢？ 067
客戶利潤轉移模式：原來讓我們賺錢的顧客跑掉了，怎么辦？ 071
大額交易利潤模型：您還要點兒別的嗎？ 076
產品金字塔：為什么耐克鞋有的幾百塊，有的上萬塊？ 080
第三章 了解顧客與顧客關系管理 085
尋寶心理：為什么書店需要通過選品和展示來制造驚喜？ 087
趨低消費與趨優消費：999元洗衣機與很貴的古琴 091
首選店鋪：你的書店是顧客的**選擇嗎？ 095
顧客需求：你的書店有wifi和免費停車位嗎？ 099
購買動機與需求層次： 為什么人們喜歡曬自己在書店的照片？ 102
顧客關系管理：你以為給顧客辦了會員卡就是做了顧客關系管理嗎？ 105
識別交易顧客和關系顧客：和誰建立關系 108
顧客價值：你想過顧客為什么來你的書店嗎？ 112
打造零顧客流失文化：你書店的店員會當著顧客的面聊天嗎？ 116
防止顧客關系夭折：你的書店給新顧客辦理會員卡之后還會做什么？ 120
情感關聯： 你的書店和顧客之間有著怎樣的情感關聯？ 124
顧客情境：同樣是逛書店，其實每個人的訴求都是不同的 128
為關系加分的對話機制：你的書店是如何傾聽顧客意見的？ 132
提供特別待遇：你的書店會請會員免費喝咖啡嗎？ 137
與顧客保持接觸：你的書店會主動聯絡顧客嗎？ 140
第四章 書店如何做服務 145
什么是好服務：飛機上提供老干媽的啟發 145
精益服務:讓消費真正成為輕松愉快的事 149
人性化服務：把顧客當成人來對待 153
個性化服務：“不準和我說話” 157
讓顧客快樂的完美服務：你快樂嗎？ 161
應對顧客變數：變化是永恒的 166
自助服務： 快餐店都變成自助點餐了，我們能做點什么？ 170
讓顧客參與服務設計：尊重顧客意見的極致是什么？ 175
服務文化：八點半我要下班 179
友好專業的員工：對離我10英尺的每一位顧客微笑 183
服務英雄：把我的車開走吧，用多久都沒關系 187
提供便利，節省顧客時間：網店、外賣受歡迎的原因 191
顧客不滿與關系修復：算錯的書款應該追回嗎 195
退貨服務：你的書店允許顧客退貨嗎？ 200
歡迎投訴：顧客投訴怎么成了好事呢？ 204
了解顧客需求：你想賣的是顧客想要的嗎？ 208
服務人員的回應能力：什么是發自內心的友善？ 213
服務細節：細節是魔鬼 217
免費服務：誰說天底下沒有免費的午餐？ 222
變態服務：海底撈你學不會 226
第五章書店如何做社會化媒體傳播 233
成為自覺的傳播者：讓潛在顧客了解你、喜歡你 233
發現和運用社會化媒體：你的書店在使用微博微信進行傳播嗎？ 237
善用意見領袖:有明星為你的書店說話嗎？ 241
讓顧客為你傳播：給人一個曬的理由 245
有粉絲才有傳播：你書店的微博微信號有多少關注者？ 249
有傳播才有粉絲：如何讓你的書店擁有很多粉絲？ 253
與傳播對象互動：你多長時間可以發現顧客對你書店的微博投訴？ 256
培養強關系粉絲：你的書店有多少鐵粉？ 261
圈層：你進入顧客的“圈子”了嗎？ 265
微信群：書店如何運營顧客微信群 269
成為積極的內容生產者：實體書店在網上宣傳書完全是給別人做嫁衣 274
刷屏文章是怎么來的：從油膩中年男談起 278
發現短視頻的傳播力量：你有沒有想過給你書店的貓拍一個視頻？ 283
發現音頻的傳播力量：建立屬于你書店的“品牌電臺” 287
有效激發擴散傳播：原創重要，粉絲轉發也重要 291
病毒營銷：如何讓書店的消息像感冒一樣傳播 295
借勢熱點話題：書店能蹭“保溫杯”這種話題做營銷嗎？ 300
有效引導轉化：傳播是為了銷售 304
傳播效果的累積效應：積沙成塔集腋成裘 308
第六章 書店破殼新生 315
書店業的巨變到底是什么？我們如何定義它? 315
書店業的巨變是如何發生？我們該如何解釋它？ 318
書店業巨變的特征是什么？它由哪些變化構成？ 323
未來——無限可能和兩大路徑 329
第七章 書店哲學更新 333
為什么我們需要全新的書店哲學？ 335
品牌：全新的書店哲學 339
書店品牌現狀中潛藏的危機 345
如何開始新哲學？ 349
市場萬變，唯品牌長存 348
第八章 學習場：書店價值重做 361
什么是重做？ 363
為什么我們需要討論重做？ 365
為什么需要重做的是書店價值？ 368
為什么是“學習場”？ 373
對學習場的構想 379
書店如何重做為學習場 384
后記 389
展開全部
開家書店,順便賺錢 節選
無利潤模式與利潤復歸：
賣書無利潤之后，書店如何賺錢？
我家附近有一家星巴克咖啡，作為一個沒有固定辦公室的自由職業者，我把大部分工作約會都定在那里。而且如果想找一個舒服、偏僻一點的位置，還得早點去，因為要不了多久，好位置就會被抱著電腦工作的人、相約談事的人、小聚閑聊的人給占滿。
如果你辦公室附近有別的咖啡館，估計你看到的情況和我一樣。
你可能會說了，這不奇怪啊，現在咖啡館多火呀！但是你知道嗎，在星巴克紅遍全球之前，咖啡零售業一直是典型的不賺錢的行業，它的利潤模式，甚至直接被叫作無利潤模式。
什么是無利潤模式
無利潤模式，是一種覆蓋廣泛的利潤模式，有時候甚至可能覆蓋某一個行業的全部企業。如果有一個行業，在年景好的時候利潤減去年景不好的時候的利潤，結果是零，甚至是負數，那么這個行業，就進入了無利潤模式。
20世紀五六十年代，在美國的整個農業和鐵路業，無利潤模式成了覆蓋*廣的利潤模式，狀況只能靠政府補貼來減緩。接著，航空業也進入無利潤模式，美國航空業在20世紀90年代初的幾年，虧損比前40年的利潤總額都高。
過去人們相信，每個行業都能賺錢，你的企業越大、市場占有率越高，你賺的錢就越多。但是隨著無利潤模式越來越多地在不同行業出現，這個規律失效了。
圖書零售企業也正大規模地處在無利潤模式中，情況嚴重到了需要政府出手救援的程度。大家都在問，賣書還能賺錢嗎？或者，書店到底怎么做才能賺錢？
無利潤模式是如何形成的？實體書店為何進入了無利潤模式？
有兩種情況會造成一個行業中的企業比較普遍地進入無利潤模式。
一種是行業內相同生意模式的企業過多，競爭激烈。
大家都做同樣的生意，誰都沒有新辦法，價格戰就成了撒手锏，你降價，我也降價，你降得多，我比你降得更多，降到*后，利潤都沒了，誰都賺不到錢。
另一種情況，是支持利潤的條件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不斷下降，但實際情況是，成本大幅度下降的情況很少出現，倒是成本大規模上升經常出現。對于圖書零售業，房租、人力，都是大塊成本，而糟糕的是，它們都在上漲。咖啡業之所以在星巴克出現之前，都是不賺錢的行業，也是因為一杯價格不高的咖啡，背不動沉重的房租、人力、水電成本。
再比如行業中出現大規模的創新者，它們用全新的生意方式，搶走了傳統企業的生意。圖書零售業的創新者就是幾大網店。它們提供低價格和便利配送，如果不出門就能買到便宜東西，誰還會風吹日曬地出門去買貴東西？
還有就是客戶的變化。企業希望客戶是理智的好客戶：你看，我是個好企業，我給你提供好的商品和好的服務，你好意思不讓我賺到錢嗎？事實上，客戶當然好意思，他要滿足的是他的需求，而不是你的需求，誰在滿足他的需求上做得更好，他就去誰那兒。所以，實體書店的顧客，都跑去網上買書了。
利潤復歸模式
難道企業就只能被動地待在無利潤模式中嗎？有沒有什么辦法讓利潤回來？辦法當然有。不過處在無利潤模式中的企業，如果還用老辦法做生意，失去的利潤，肯定是回不來的。要想讓利潤回來，要么放棄已經不賺錢的生意，要么發明一種做生意的新辦法。前一種選擇太消極，咱們來討論后一種。
在星巴克之前，咖啡零售業*普遍的利潤模式就是無利潤模式。那么星巴克是如何讓咖啡零售變得賺錢，并且在20年里飛速成長，成為全球巨型連鎖咖啡集團的呢？
秘訣就是，星巴克重新定義了咖啡，把它從飲料，變成了體驗，然后圍繞這個概念樹立品牌、進行傳播、規劃開店策略、拓展分銷渠道。這些新的做生意方法，完全顛覆了老的咖啡業的核心，于是星巴克成功了。
現在去星巴克，你只是為了喝一杯咖啡嗎？能買到一杯咖啡的地方不少，為什么一定要去星巴克？因為它是全球品牌，因為它的店面有設計感而且讓人覺得很舒服，因為它還代表著某種時尚。這些，都不是咖啡，而是體驗。
像星巴克這樣重新設計生意、實現大規模革新，然后讓利潤回來，在利潤模式的歸類中，被稱為“利潤復歸模式”。
利潤復歸模式出現的頻率，比無利潤模式低得多，但是像星巴克這樣的實例，也并不少見。比如，當年計算機行業的戴爾*初通過實體零售渠道銷售電腦，處境艱難，處在無利潤模式中，之后它痛下決心，放棄渠道，改為網上直銷，成功實現了利潤復歸。
在圖書零售行業，面對網上書店的競爭，全球圖書零售巨頭巴諾比較早地增加了咖啡和網上書店業務，成功保住了自己的市場和利潤。而當年在巴諾之后，位居第二的鮑德斯，沒有及時以革新應對無利潤模式，*終只能黯然倒閉。
當然，接著我們又看到，創立于日本的蔦屋書店，以更新銳的生意設計，贏得顧客的歡迎，成為書店業學習的榜樣。
在我們國家，雖然實體書店處于無利潤模式下的態勢還沒有整體性的改變，但我們也看到，有不少書店通過增加咖啡、增加文創產品、組織各種收費學習活動等方式，探索到了新的生意方法，開啟了自己的利潤復歸模式。 客戶利潤轉移模式：
原來讓我們賺錢的顧客跑掉了，怎么辦？
什么是客戶利潤轉移模式
我們家附近有一家會員制大超市麥德龍，過去幾年，我們家80%以上的食品、日用品支出都花在那兒。
但近一兩年，網上超市發展得特別快，而且價格也更優惠，我們家80%的食品、日用品消費都轉移到了網上，在麥德龍的消費大大減少。當然我一兩周還去一次，不過目的已經變成了去買一些急需的東西，每一次消費的金額也不到原來的1/3。
但我也在麥德龍發現了一件特別有趣的事，雖然收銀臺前排隊的顧客大大減少，他們的員工卻比以前更加忙碌。一大早，他們就會拿著打印出來的長長的訂單，推著大平板車，在貨架間穿梭，大包大包地配貨，在超市門口，好幾輛廂式貨車等待將配好的貨裝車運走。
這些人，都是麥德龍企業服務部門的員工，他們都在為大客戶忙碌，那些客戶包括企業食堂、學校食堂、大型餐廳、送餐公司的中央廚房等。
同時，在超市賣場，也有兩個特別明顯的變化，原來企業服務區只占一個小角落，現在它的面積擴大了好幾倍，而且很多商品下面都加上了買多件商品打折的標簽，比如買六袋大米，打八五折。一般家庭當然不會一次買六袋大米，所以多件打折的優惠，實際上還是提供給一次性購買量很大的企業客戶的。
麥德龍面臨的市場狀況和顧客變化，正在每個行業發生，這個變化就是，原來所有的顧客都會產生利潤，現在一部分客戶帶著他們原來能帶給企業的良好利潤跑掉了，另一部分顧客帶給企業的利潤降低了，甚至帶來負利潤了。這種現象，就叫客戶利潤轉移，由客戶利潤轉移驅動的企業利潤模式的變化，就構成了一種負面的利潤模式，叫作客戶利潤轉移模式。
比如我自己，對于麥德龍來說，就從一個利潤良好的顧客，變成了一個賺不到錢的顧客。
在實體書店行業，原來沒有網上書店時，要買書，就只能來書店。但現在，幾大網上書店從圖書零售業切走了2/3的市場，原來的顧客大多帶著他們能貢獻的銷售額和利潤，跑到網上書店去了。
企業遇到客戶利潤轉移怎么辦
客戶利潤轉移是任何一個企業都不希望看到的事情，但又不是任何一家企業能控制的，因為導致這種現象發生的，是客戶偏好的變化、市場競爭的變化以及客戶選擇的多樣性的變化。
那么，遇到這種不利狀況，企業該怎么辦？
麥德龍實際上是做了企業利潤模式上的一個調整來應對這種變化，那就是，面對零售客戶的利潤轉移，強化對他們原來就有的企業第客戶的重視，強化對企業客戶的服務，以在企業客戶上賺取更多的利潤。
實現這種調整，需要三個步驟：**，衡量每個客戶或者每種類型客戶目前和潛在的利潤；第二，選擇前景看好的客戶；第三，在這些有前景的客戶身上投入更多資金和服務。
當然，麥德龍是實體超市中應對客戶利潤轉移模式這一負面利潤模式比較及時的大型超市，我們也很容易看到，一些以零售客戶為主的超市，過去熙熙攘攘，現在人流稀少，有的甚至只能以關店來應對。
銀行是發現客戶利潤轉移模式比較早的行業，因為他們發現，30%的客戶群創造著130%的利潤，另外30%客戶，不帶來利潤，不過還能保持不讓銀行賠錢，而*后40%的客戶，他們直接帶來利潤損失，把*好客戶群多帶來的30%的利潤，全部給消耗掉了。而且隨著支付寶、微信等支付方式的發展，不是每個客戶都賺錢的狀況更加嚴重。
銀行的辦法是：給高利潤客戶更高標準的服務，舍棄低利潤客戶，或者把低利潤客戶變成高利潤客戶，或者降低為低利潤客戶服務的成本。比方說，你在一家銀行有大額的存款，或者使用這家銀行的信用卡，而且資金流量比較大，那么你就很容易被銀行發展為VIP（貴賓）客戶，你不用排隊，可以到VIP客戶室辦理業務，甚至銀行還可能指定專人為你服務。這就是給高利潤客戶更高標準的服務。
但如果你在某銀行只有一張借記卡，上面只存著幾百塊錢，那你會遇到什么情況呢？銀行會每年向你收10元管理費。你要是不想被收這一小筆錢，那么有兩個選擇：要么注銷這張卡，要么讓這張卡上的錢高于銀行收取管理費的標準。這就是銀行舍棄低利潤客戶，或者把低利潤客戶變成高利潤客戶的方法。
再比方說，每家銀行旁邊，都有個24小時自助銀行，而且里邊的機器越來越多。你到銀行去，會有值班經理問你辦什么業務，如果是簡單的存錢、取錢、查詢等，他會引導你到機器上去辦，而且還告訴你，那樣不用排隊，辦得更快。讓你到機器上辦業務，銀行得到什么好處呢？好處就是，你的業務也辦了，銀行為你這項簡單業務服務的成本也降低了。
書店如何應對客戶利潤轉移
在圖書零售業，隨著網上書店的發展，越是買書多的顧客，越是受到網上書店較低價格的吸引，帶著他們原來貢獻給實體書店的利潤跑掉了。
但是，有幾個非常典型的群體，他們仍然喜歡去實體書店，這幾個群體，一是喜歡書店氛圍的年輕人，我們可以叫他們文藝青年；二是越來越重視孩子閱讀，或者需要給孩子買輔導書的父母，他們會帶著孩子來書店看書，也會給孩子買很多教輔書或者學校指定的必讀書；三是喜歡學習的人，他們崇尚終身學習，喜歡看書，也喜歡聽各種講座，喜歡參加讀書會。
參考前面說的麥德龍的例子，書店可以把賺取利潤的重點，從原來的買書多的客戶，轉移到這三部分客戶身上來，分析他們需要什么商品，需要什么樣的服務，然后加大投入，滿足他們的需求，讓他們第貢獻更多的利潤。
不少書店都針對這幾個顧客群體，展開了自己對客戶利潤的應對策略。
比如針對文藝青年，增加咖啡和文創產品。這讓文藝青年更加熱愛書店氛圍，一些原本贏利的書店，利潤狀況更好，另外一些原本虧損的書店，則實現了扭虧為盈。而且咖啡和文創產品的利潤率，都大大高于圖書，這個策略讓一些書店挖到了一個利潤金礦。
比如另外一些書店針對家長和孩子這個顧客群體，重點經營教輔書、兒童書，增加兒童文具、玩具、學具；走得更遠的書店，甚至增加針對兒童的教育性課程，這樣，他們就從家長和孩子身上，獲得了更多的營業額和更高的利潤。
比如有的書店做大量有價值的收費講座，組織讀書會、討論會，舉辦紅酒品嘗、咖啡體驗、手工制作等活動，活動收入成為書店主營收入之一。
開家書店,順便賺錢 作者簡介
徐智明，龍之媒廣告文化書店、快書包一小時創辦人，策劃出版廣告專業圖書100多種，著有《廣告策劃》《廣告文案寫作》《我愛做書店》《育兒基本》《育兒基本2》《閱讀手冊--成就孩子一生的閱讀培養法》等書，譯著有《廣告的藝術》《奧格威自傳》等。在百道學習主持260講書店經營管理音頻課。曾任中國書刊發行業協會非工委秘書長、樂平公益基金會出版顧問等職。連續三年應邀執筆撰寫《中國實體書店產業報告》。現任百道網高級顧問、樊登書店戰略顧問。
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