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管理智慧-成功研發(fā)團隊的18條管理啟示 版權(quán)信息
- ISBN：9787115469717
- 條形碼：9787115469717 ; 978-7-115-46971-7
- 裝幀：暫無
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
管理智慧-成功研發(fā)團隊的18條管理啟示 本書特色
《管理智慧 成功研發(fā)團隊的18條管理啟示》內(nèi)容取自Lyft、騰訊、螞蟻金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪兒網(wǎng)等17家國內(nèi)外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐經(jīng)歷，分為工程文化、效率提升、團隊組建、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力4個板塊，是覆蓋技術(shù)型團隊全生命周期管理的參考指南。 隨著行業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨技術(shù)團隊從無到有的搭建過程，大型企業(yè)面臨高效能團隊建設(shè)的困擾，而OKR、敏捷等技術(shù)管理理念與方式成為國內(nèi)技術(shù)型團隊的轉(zhuǎn)型與變革方向，提升效率與發(fā)掘創(chuàng)意成為技術(shù)型團隊管理的主旋律。《管理智慧 成功研發(fā)團隊的18條管理啟示》從實踐案例中挖掘技術(shù)管理啟示，從細節(jié)入手，指引團隊管理的落地執(zhí)行。
管理智慧-成功研發(fā)團隊的18條管理啟示 內(nèi)容簡介
《管理智慧 成功研發(fā)團隊的18條管理啟示》所收錄的稿件來自于2016年TOP-100全球軟件案例研究峰會，精選團隊管理方面的實踐，并由原作者進行補充、細化和總結(jié)。該峰會創(chuàng)辦至今已有超過萬名創(chuàng)新者參與。每屆大會由15位垂直領(lǐng)域的業(yè)界專家擔(dān)任聯(lián)席主席，甄選有學(xué)習(xí)價值的100個技術(shù)創(chuàng)新/研發(fā)管理實踐，揭秘其背后帶來的思考、長尾價值。 《管理智慧 成功研發(fā)團隊的18條管理啟示》所收錄稿件來自全球知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，文章作者為企業(yè)技術(shù)高管，所撰寫內(nèi)容均為企業(yè)實踐經(jīng)歷，有很強的真實性和參考性； 《管理智慧 成功研發(fā)團隊的18條管理啟示》收錄的18個案例涵蓋技術(shù)團隊管理的多個方面，包括工作管理、人員管理、文化建設(shè)、團隊組建等，對實際工作有指導(dǎo)性。
管理智慧-成功研發(fā)團隊的18條管理啟示 目錄
序
**篇 工程文化
從工程文化到團隊增長 / 002
案例背景 / 003
全棧型組織架構(gòu) / 003
全棧團隊的優(yōu)勢 / 004
全棧團隊的劣勢 / 004
全棧團隊的管理誤區(qū) / 005
不受限的研發(fā)團隊 / 005
團隊成員的發(fā)展：塑造T型人才 / 005
讓開發(fā)人員直接對產(chǎn)品負責(zé) / 006
讓開發(fā)者學(xué)習(xí)設(shè)計原理 / 007
培養(yǎng)T字形能力結(jié)構(gòu) / 008
以被替換為目的的管理模式 / 009
管理者要逐漸放下技術(shù)主管的角色 / 009
管理者要對團隊業(yè)績負責(zé) / 010
管理者要學(xué)會培養(yǎng)接班人 / 010
優(yōu)秀管理者要勇于展示自己的弱點 / 011
統(tǒng)一全面的績效衡量 / 011
從正交分解架構(gòu)設(shè)計到矩陣式團隊管理 / 013
案例背景 / 014
項目概述：團隊管理的三層階梯模型 / 014
業(yè)務(wù)團隊與職能團隊的定義與人員劃分 / 015
業(yè)務(wù)團隊和職能團隊各自的職權(quán)責(zé) / 015
矩陣式團隊管理和正交分解架構(gòu)設(shè)計背后的哲學(xué) / 017
用文化管理基層員工 / 018
授權(quán)與監(jiān)督管理中層員工 / 018
勇于挑戰(zhàn)的自我管理 / 019
績效考核與激勵 / 019
培訓(xùn)是提升團隊戰(zhàn)斗力的重要措施 / 021
制度、流程和規(guī)范 / 022
項目收益 / 022
案例啟示 / 022
組織級項目管理體系建設(shè)——方法論的深思和踐行 / 023
問題的提出 / 024
踐行方法論 / 025
高緯定位：組織結(jié)構(gòu) / 025
中緯建設(shè)：“人、過程和工具”三駕馬車 / 025
低緯執(zhí)行：落地和試點 / 028
PMO治理 / 028
職責(zé)明確 / 029
團隊建設(shè) / 029
價值再造 / 030
總結(jié) / 030
用友的中大型企業(yè)創(chuàng)新團隊管理實踐 / 031
成于規(guī)則，也敗于規(guī)則 / 032
決定企業(yè)生死的，是企業(yè)里的人 / 032
解決問題才是王道 / 033
創(chuàng)新的“特區(qū)模式” / 034
創(chuàng)新者的實踐 / 035
團隊規(guī)模：全員投入與小團隊模式 / 035
團隊組建：自組織與他組織 / 036
雇傭關(guān)系：打工心態(tài)與主人公心態(tài) / 037
管理重點：管理時間與管理精力 / 038
激勵方式：外在激勵與內(nèi)在激勵 / 040
重新建構(gòu)學(xué)習(xí)到的方法論 / 040
變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化 / 042
引言 / 043
案例分析 / 043
實踐一：回顧 / 044
實踐二：團隊反饋 / 044
實踐三：鼓勵豆 / 045
實踐四：激勵圖譜 / 046
實踐五：蛋糕 / 046
實踐六：知識分享和學(xué)習(xí)—自主學(xué)習(xí)和成長 / 047
實踐七：團隊創(chuàng)新大賽 / 047
實踐八：直接責(zé)任人 / 048
實踐九：事故后回顧—責(zé)任及文化 / 049
實踐十：分布式團隊建設(shè) / 049
團隊文化總結(jié) / 050
團隊建設(shè)宣言 / 051
第二篇 敏捷/效率提升
廣發(fā)證券互聯(lián)網(wǎng)金融團隊轉(zhuǎn)型之道 / 054
業(yè)務(wù)協(xié)同之道 / 055
問題 / 055
措施 / 055
異地協(xié)作之道 / 056
物理看板無法實現(xiàn)遠程共享 / 056
早會、迭代會的信息同步成本變高 / 057
上線協(xié)作之道 / 058
需求流轉(zhuǎn)的各節(jié)點前置時間不明確 / 058
上線范圍不夠清晰 / 059
依賴關(guān)系的管理缺乏計劃性 / 060
總結(jié) / 061
拉動價值，持續(xù)改進——平安六年精益看板研發(fā)實踐歷程 / 062
2011年元年——渠道業(yè)務(wù)初試牛刀 / 063
新開發(fā)模式引入背景 / 063
某網(wǎng)銷開發(fā)團隊試點 / 063
成果展示 / 064
關(guān)鍵要素剖析 / 064
2012年起跑：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)再嘗勝果 / 064
某保險業(yè)務(wù)開發(fā)團隊案例重現(xiàn) / 064
關(guān)鍵要素剖析 / 065
2013年推廣：多管齊下全面拉動實踐 / 066
精益-敏捷推廣舉措案例重現(xiàn) / 066
成果展示 / 066
關(guān)鍵要素剖析 / 066
2014年深化：引導(dǎo)大型項目及實驗性改進 / 067
某直銷銀行大型項目案例重現(xiàn) / 067
成果展示 / 067
關(guān)鍵要素剖析 / 068
某電話平臺開發(fā)團隊持續(xù)演進案例 / 068
成果展示 / 068
關(guān)鍵要素剖析 / 069
2015年延伸：上游看板端到端改進 / 069
某業(yè)務(wù)側(cè)看板案例重現(xiàn) / 069
成果展示 / 070
關(guān)鍵要素剖析 / 070
2016年神兵：公司級價值流優(yōu)化及精益敏捷產(chǎn)品發(fā)布 / 070
公司級流程價值流分析案例重現(xiàn) / 070
成果展示 / 070
關(guān)鍵要素剖析 / 071
一站式精益-敏捷支撐產(chǎn)品介紹 / 071
關(guān)鍵要素剖析 / 072
旅程回顧 / 072
去哪兒網(wǎng)——項目管理平臺助力研發(fā)效率提升 / 074
案例背景 / 075
存在的問題 / 075
問題1：溝通協(xié)作成本高 / 075
問題2：信息不一致 / 075
問題3：缺少工具支撐 / 075
問題4：需求變更 / 076
解決方案 / 076
**階段：打通項目全過程信息 / 076
第二階段：整合研發(fā)工具鏈，提高研發(fā)效率 / 081
總結(jié)與思考 / 085
全景研發(fā)——SNG研發(fā)過程改進實踐 / 086
問題的提出 / 087
解決思路 / 087
實踐過程 / 088
進度透明 / 088
風(fēng)險預(yù)警 / 090
驅(qū)動執(zhí)行 / 091
過程度量 / 094
效果評價 / 094
推廣建議 / 094
高效團隊的催化劑 / 096
案例簡述 / 097
案例背景 / 097
成功要點 / 097
做正確的事情 / 098
組建團隊自主驗證能力 / 100
培養(yǎng)高效的溝通習(xí)慣 / 101
可以追溯 / 102
避免干擾，讓每個人聚焦做一件事 / 103
總結(jié) / 104
案例啟示 / 104
技術(shù)管理在易寶的實踐 / 106
引言 / 107
技術(shù)管理的本質(zhì) / 107
影響技術(shù)團隊好壞的四要素 / 107
易寶技術(shù)管理實踐 / 108
案例背景 / 108
解決方案 / 108
具體舉措 / 111
達成效果 / 115
技術(shù)研發(fā)成果呈井噴狀態(tài) / 115
系統(tǒng)可用性有大幅提高 / 115
團隊面貌煥然一新 / 116
案例總結(jié) / 116
OKR管理法助力企業(yè)轉(zhuǎn)型變革與文化建設(shè)——英特爾實戰(zhàn)案例分析 / 118
OKR管理法誕生的背景 / 119
更具挑戰(zhàn)性的OKR管理法 / 119
目標設(shè)定 / 120
關(guān)鍵結(jié)果管理 / 120
OKR管理法已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具 / 120
管理法與英特爾企業(yè)文化建設(shè) / 122
挑戰(zhàn)目標與關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向是OKR的關(guān)鍵要素之一 / 122
OKR管理法對應(yīng)的是激勵，而非簡單考核 / 123
OKR管理法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)力實踐落地至日常行為 / 124
總結(jié) / 125
讓傳統(tǒng)行業(yè)研發(fā)團隊插上用戶思維的翅膀 / 126
“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的根本原因 / 127
傳統(tǒng)行業(yè)*大的痛點 / 127
案例重現(xiàn) / 128
案例一：動用一切手段拉近和用戶的距離 / 128
案例二：把自己當作**個用戶，取悅自己 / 132
案例三：平臺靠創(chuàng)造用戶價值演化而來 / 133
結(jié)語 / 135
第三篇 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力
業(yè)務(wù)驅(qū)動下的技術(shù)逆襲 / 138
背景概述 / 139
序幕：職場沒有準備期 / 139
**幕：試探 / 140
了解團隊成員情況 / 141
了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)情況 / 141
了解業(yè)務(wù)方與研發(fā)團隊的情況 / 142
了解整個研發(fā)流程 / 143
第二幕：分析 / 148
第三幕：沖突 / 153
第四幕：團隊建設(shè) / 160
第五幕：逆襲 / 165
尾聲：復(fù)盤 / 168
研發(fā)管理是一個看似簡單實則復(fù)雜的事情 / 168
技術(shù)管理要做聰明的管理者 / 169
技術(shù)管理者要知己知彼 / 170
技術(shù)管理者要建立良好的服務(wù)意識并長期關(guān)注效率 / 170
技術(shù)管理者要構(gòu)筑一種適當?shù)膱F隊氛圍 / 171
技術(shù)團隊的接手、搭建與發(fā)展實踐 / 172
技術(shù)管理的那些事兒 / 173
技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心競爭力 / 173
技術(shù)管理者需不需要懂技術(shù) / 173
我是技術(shù)骨干還是技術(shù)管理者 / 174
技術(shù)管理者做什么 / 174
前端業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理實踐 / 182
業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路 / 182
后端技術(shù)團隊管理實踐 / 186
后端技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路 / 186
實踐 / 188
當我們談技術(shù)管理時，我們在談什么 / 189
技術(shù)管理是什么 / 190
管理者是團隊本身的“放大器” / 190
管理者角色定位 / 190
找到合適的人 / 190
技術(shù)團隊在組織里是做什么的 / 192
管理的四個方面 / 193
制度和文化傾向性 / 193
管人 / 193
管事 / 195
對外管理 / 196
管理軟技能 / 198
Coach方法之GROW模型 / 198
影響力 / 199
溝通技巧 / 200
第四篇 從0到1組建團隊
構(gòu)建異地高效互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團隊 / 202
引言 / 203
三大觀點 / 203
觀點一：**要務(wù)—活下來 / 203
觀點二：異地是一個偽命題 / 204
觀點三：開放共贏、順勢而為 / 205
五大實踐原則 / 205
內(nèi)建質(zhì)量與可視化反饋 / 205
目標管理與業(yè)務(wù)價值驅(qū)動 / 208
實用主義的架構(gòu)原則 / 209
創(chuàng)新 / 210
網(wǎng)易大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1組建團隊 / 212
案例背景 / 213
企業(yè)級大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的挑戰(zhàn) / 213
案例重現(xiàn) / 214
產(chǎn)品打磨 / 214
流程建立與管理 / 215
創(chuàng)造合作機會 / 215
投入與成就 / 216
下一步 / 216
1～100，100～n / 216
如果關(guān)鍵人員流失怎么辦 / 216
向上管理優(yōu)先級 / 216
案例啟示 / 216
領(lǐng)導(dǎo)者要自己先有熱情 / 216
抱團合作才能壯大 / 217
從數(shù)據(jù)著手 / 217
方向很重要，有對的方向和對的需求，才是真正有效率 / 217
好玩*重要 / 217
結(jié)語 / 217
**篇 工程文化
從工程文化到團隊增長 / 002
案例背景 / 003
全棧型組織架構(gòu) / 003
全棧團隊的優(yōu)勢 / 004
全棧團隊的劣勢 / 004
全棧團隊的管理誤區(qū) / 005
不受限的研發(fā)團隊 / 005
團隊成員的發(fā)展：塑造T型人才 / 005
讓開發(fā)人員直接對產(chǎn)品負責(zé) / 006
讓開發(fā)者學(xué)習(xí)設(shè)計原理 / 007
培養(yǎng)T字形能力結(jié)構(gòu) / 008
以被替換為目的的管理模式 / 009
管理者要逐漸放下技術(shù)主管的角色 / 009
管理者要對團隊業(yè)績負責(zé) / 010
管理者要學(xué)會培養(yǎng)接班人 / 010
優(yōu)秀管理者要勇于展示自己的弱點 / 011
統(tǒng)一全面的績效衡量 / 011
從正交分解架構(gòu)設(shè)計到矩陣式團隊管理 / 013
案例背景 / 014
項目概述：團隊管理的三層階梯模型 / 014
業(yè)務(wù)團隊與職能團隊的定義與人員劃分 / 015
業(yè)務(wù)團隊和職能團隊各自的職權(quán)責(zé) / 015
矩陣式團隊管理和正交分解架構(gòu)設(shè)計背后的哲學(xué) / 017
用文化管理基層員工 / 018
授權(quán)與監(jiān)督管理中層員工 / 018
勇于挑戰(zhàn)的自我管理 / 019
績效考核與激勵 / 019
培訓(xùn)是提升團隊戰(zhàn)斗力的重要措施 / 021
制度、流程和規(guī)范 / 022
項目收益 / 022
案例啟示 / 022
組織級項目管理體系建設(shè)——方法論的深思和踐行 / 023
問題的提出 / 024
踐行方法論 / 025
高緯定位：組織結(jié)構(gòu) / 025
中緯建設(shè)：“人、過程和工具”三駕馬車 / 025
低緯執(zhí)行：落地和試點 / 028
PMO治理 / 028
職責(zé)明確 / 029
團隊建設(shè) / 029
價值再造 / 030
總結(jié) / 030
用友的中大型企業(yè)創(chuàng)新團隊管理實踐 / 031
成于規(guī)則，也敗于規(guī)則 / 032
決定企業(yè)生死的，是企業(yè)里的人 / 032
解決問題才是王道 / 033
創(chuàng)新的“特區(qū)模式” / 034
創(chuàng)新者的實踐 / 035
團隊規(guī)模：全員投入與小團隊模式 / 035
團隊組建：自組織與他組織 / 036
雇傭關(guān)系：打工心態(tài)與主人公心態(tài) / 037
管理重點：管理時間與管理精力 / 038
激勵方式：外在激勵與內(nèi)在激勵 / 040
重新建構(gòu)學(xué)習(xí)到的方法論 / 040
變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化 / 042
引言 / 043
案例分析 / 043
實踐一：回顧 / 044
實踐二：團隊反饋 / 044
實踐三：鼓勵豆 / 045
實踐四：激勵圖譜 / 046
實踐五：蛋糕 / 046
實踐六：知識分享和學(xué)習(xí)—自主學(xué)習(xí)和成長 / 047
實踐七：團隊創(chuàng)新大賽 / 047
實踐八：直接責(zé)任人 / 048
實踐九：事故后回顧—責(zé)任及文化 / 049
實踐十：分布式團隊建設(shè) / 049
團隊文化總結(jié) / 050
團隊建設(shè)宣言 / 051
第二篇 敏捷/效率提升
廣發(fā)證券互聯(lián)網(wǎng)金融團隊轉(zhuǎn)型之道 / 054
業(yè)務(wù)協(xié)同之道 / 055
問題 / 055
措施 / 055
異地協(xié)作之道 / 056
物理看板無法實現(xiàn)遠程共享 / 056
早會、迭代會的信息同步成本變高 / 057
上線協(xié)作之道 / 058
需求流轉(zhuǎn)的各節(jié)點前置時間不明確 / 058
上線范圍不夠清晰 / 059
依賴關(guān)系的管理缺乏計劃性 / 060
總結(jié) / 061
拉動價值，持續(xù)改進——平安六年精益看板研發(fā)實踐歷程 / 062
2011年元年——渠道業(yè)務(wù)初試牛刀 / 063
新開發(fā)模式引入背景 / 063
某網(wǎng)銷開發(fā)團隊試點 / 063
成果展示 / 064
關(guān)鍵要素剖析 / 064
2012年起跑：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)再嘗勝果 / 064
某保險業(yè)務(wù)開發(fā)團隊案例重現(xiàn) / 064
關(guān)鍵要素剖析 / 065
2013年推廣：多管齊下全面拉動實踐 / 066
精益-敏捷推廣舉措案例重現(xiàn) / 066
成果展示 / 066
關(guān)鍵要素剖析 / 066
2014年深化：引導(dǎo)大型項目及實驗性改進 / 067
某直銷銀行大型項目案例重現(xiàn) / 067
成果展示 / 067
關(guān)鍵要素剖析 / 068
某電話平臺開發(fā)團隊持續(xù)演進案例 / 068
成果展示 / 068
關(guān)鍵要素剖析 / 069
2015年延伸：上游看板端到端改進 / 069
某業(yè)務(wù)側(cè)看板案例重現(xiàn) / 069
成果展示 / 070
關(guān)鍵要素剖析 / 070
2016年神兵：公司級價值流優(yōu)化及精益敏捷產(chǎn)品發(fā)布 / 070
公司級流程價值流分析案例重現(xiàn) / 070
成果展示 / 070
關(guān)鍵要素剖析 / 071
一站式精益-敏捷支撐產(chǎn)品介紹 / 071
關(guān)鍵要素剖析 / 072
旅程回顧 / 072
去哪兒網(wǎng)——項目管理平臺助力研發(fā)效率提升 / 074
案例背景 / 075
存在的問題 / 075
問題1：溝通協(xié)作成本高 / 075
問題2：信息不一致 / 075
問題3：缺少工具支撐 / 075
問題4：需求變更 / 076
解決方案 / 076
**階段：打通項目全過程信息 / 076
第二階段：整合研發(fā)工具鏈，提高研發(fā)效率 / 081
總結(jié)與思考 / 085
全景研發(fā)——SNG研發(fā)過程改進實踐 / 086
問題的提出 / 087
解決思路 / 087
實踐過程 / 088
進度透明 / 088
風(fēng)險預(yù)警 / 090
驅(qū)動執(zhí)行 / 091
過程度量 / 094
效果評價 / 094
推廣建議 / 094
高效團隊的催化劑 / 096
案例簡述 / 097
案例背景 / 097
成功要點 / 097
做正確的事情 / 098
組建團隊自主驗證能力 / 100
培養(yǎng)高效的溝通習(xí)慣 / 101
可以追溯 / 102
避免干擾，讓每個人聚焦做一件事 / 103
總結(jié) / 104
案例啟示 / 104
技術(shù)管理在易寶的實踐 / 106
引言 / 107
技術(shù)管理的本質(zhì) / 107
影響技術(shù)團隊好壞的四要素 / 107
易寶技術(shù)管理實踐 / 108
案例背景 / 108
解決方案 / 108
具體舉措 / 111
達成效果 / 115
技術(shù)研發(fā)成果呈井噴狀態(tài) / 115
系統(tǒng)可用性有大幅提高 / 115
團隊面貌煥然一新 / 116
案例總結(jié) / 116
OKR管理法助力企業(yè)轉(zhuǎn)型變革與文化建設(shè)——英特爾實戰(zhàn)案例分析 / 118
OKR管理法誕生的背景 / 119
更具挑戰(zhàn)性的OKR管理法 / 119
目標設(shè)定 / 120
關(guān)鍵結(jié)果管理 / 120
OKR管理法已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具 / 120
管理法與英特爾企業(yè)文化建設(shè) / 122
挑戰(zhàn)目標與關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向是OKR的關(guān)鍵要素之一 / 122
OKR管理法對應(yīng)的是激勵，而非簡單考核 / 123
OKR管理法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)力實踐落地至日常行為 / 124
總結(jié) / 125
讓傳統(tǒng)行業(yè)研發(fā)團隊插上用戶思維的翅膀 / 126
“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的根本原因 / 127
傳統(tǒng)行業(yè)*大的痛點 / 127
案例重現(xiàn) / 128
案例一：動用一切手段拉近和用戶的距離 / 128
案例二：把自己當作**個用戶，取悅自己 / 132
案例三：平臺靠創(chuàng)造用戶價值演化而來 / 133
結(jié)語 / 135
第三篇 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力
業(yè)務(wù)驅(qū)動下的技術(shù)逆襲 / 138
背景概述 / 139
序幕：職場沒有準備期 / 139
**幕：試探 / 140
了解團隊成員情況 / 141
了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)情況 / 141
了解業(yè)務(wù)方與研發(fā)團隊的情況 / 142
了解整個研發(fā)流程 / 143
第二幕：分析 / 148
第三幕：沖突 / 153
第四幕：團隊建設(shè) / 160
第五幕：逆襲 / 165
尾聲：復(fù)盤 / 168
研發(fā)管理是一個看似簡單實則復(fù)雜的事情 / 168
技術(shù)管理要做聰明的管理者 / 169
技術(shù)管理者要知己知彼 / 170
技術(shù)管理者要建立良好的服務(wù)意識并長期關(guān)注效率 / 170
技術(shù)管理者要構(gòu)筑一種適當?shù)膱F隊氛圍 / 171
技術(shù)團隊的接手、搭建與發(fā)展實踐 / 172
技術(shù)管理的那些事兒 / 173
技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心競爭力 / 173
技術(shù)管理者需不需要懂技術(shù) / 173
我是技術(shù)骨干還是技術(shù)管理者 / 174
技術(shù)管理者做什么 / 174
前端業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理實踐 / 182
業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路 / 182
后端技術(shù)團隊管理實踐 / 186
后端技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路 / 186
實踐 / 188
當我們談技術(shù)管理時，我們在談什么 / 189
技術(shù)管理是什么 / 190
管理者是團隊本身的“放大器” / 190
管理者角色定位 / 190
找到合適的人 / 190
技術(shù)團隊在組織里是做什么的 / 192
管理的四個方面 / 193
制度和文化傾向性 / 193
管人 / 193
管事 / 195
對外管理 / 196
管理軟技能 / 198
Coach方法之GROW模型 / 198
影響力 / 199
溝通技巧 / 200
第四篇 從0到1組建團隊
構(gòu)建異地高效互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團隊 / 202
引言 / 203
三大觀點 / 203
觀點一：**要務(wù)—活下來 / 203
觀點二：異地是一個偽命題 / 204
觀點三：開放共贏、順勢而為 / 205
五大實踐原則 / 205
內(nèi)建質(zhì)量與可視化反饋 / 205
目標管理與業(yè)務(wù)價值驅(qū)動 / 208
實用主義的架構(gòu)原則 / 209
創(chuàng)新 / 210
網(wǎng)易大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1組建團隊 / 212
案例背景 / 213
企業(yè)級大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的挑戰(zhàn) / 213
案例重現(xiàn) / 214
產(chǎn)品打磨 / 214
流程建立與管理 / 215
創(chuàng)造合作機會 / 215
投入與成就 / 216
下一步 / 216
1～100，100～n / 216
如果關(guān)鍵人員流失怎么辦 / 216
向上管理優(yōu)先級 / 216
案例啟示 / 216
領(lǐng)導(dǎo)者要自己先有熱情 / 216
抱團合作才能壯大 / 217
從數(shù)據(jù)著手 / 217
方向很重要，有對的方向和對的需求，才是真正有效率 / 217
好玩*重要 / 217
結(jié)語 / 217
展開全部
管理智慧-成功研發(fā)團隊的18條管理啟示 作者簡介
麥思博（北京）軟件技術(shù)有限公司，簡稱msup。2005年發(fā)源于微軟技術(shù)布道小組，2007年獨立注冊運營公司，經(jīng)過十年的發(fā)展積累，立足于“實踐教練、案例研究、經(jīng)驗傳授”，創(chuàng)造性地依據(jù)技術(shù)研發(fā)流程，開發(fā)關(guān)鍵崗位勝任能力模型，提煉出更加符合心理認知的“角色化”培訓(xùn)模式，成為IT技術(shù)發(fā)展與在職培訓(xùn)領(lǐng)域的開拓者。
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