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劉強東自述-我的經營模式 版權信息
- ISBN：9787508658018
- 條形碼：9787508658018 ; 978-7-5086-5801-8
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
劉強東自述-我的經營模式 本書特色
京東
1998年，京東還只是中關村一個經營光磁生意的小柜臺，月營業額僅有幾萬元，如今則已經成長為中國營收規模*大的互聯網企業，2015年全年營收1813億，總交易額達到4627億元；
為解決電商“*后一公里”的痛點，創立并自建b2c物流模式；
經常被爭議，卻始終堅持“不掙快錢”，選擇上市不是因為“缺錢”，只為讓合作伙伴睡得著覺，為用戶和社會創造價值，由此成就讓整個華爾街一片京東紅的企業；
與騰訊達成略合作，搶占移動互聯網時代的電商制高點。
所有這些曾經令人不解的“故事”，京東創始人劉強東在書中都做了誠懇的講述。作為實戰派的企業家，劉強東拒絕堆砌辭藻，往往在簡單文字間，道出互聯網公司在經營方面值得借鑒的“干貨”。
劉強東自述-我的經營模式 內容簡介
1.劉強東首部署名作品。
2.互聯網公司關于經營管理的里程碑作品。
3.《劉強東自述：我的經營模式》從戰略、企業文化、員工培養、用戶體驗到信息流、財務流、物流建設等，全面展現京東能夠取得成功的經營秘訣，干貨充盈。
4.保持一顆創業的初心和向優秀合作伙伴甚至是競爭對手學習的敬畏之心。
劉強東自述-我的經營模式劉強東自述-我的經營模式 前言
在經歷了十幾年的艱苦創業之后，京東不僅小有所成，而且已于2014年5月正式在納斯達克掛牌上市！這是京東發展歷程中具有里程碑意義的一個節點。從那天開始，打有“JD”（“京東”的拼音首字母縮寫）烙印的企業精神展示到全世界面前；從那天開始，Joy的理念和主張隨著我們的快件進入全球千家萬戶；從那天開始，JDer（京東人）有了一個全新的開始！
回想創業之初，雖然我只是一個從農村走出來的普通大學生，但我始終有一個夢想，就是要做一家對社會有貢獻，同時能為社會創造價值的偉大企業，即便在創業*艱難的時刻，我也從未有過懷疑和動搖。今天，夢想終于變成了現實！感恩當下的創業環境，讓我們不靠“拼爹”也有公平創業、實現夢想的機會；感恩消費者，包容我們的不完美，始終如一地鞭策我們成長；感恩所有的供應商、合作伙伴和投資者，欣賞我們的“軸”和偏執，信任我們的堅守和追求；我更要感恩的是我的兄弟們，當你們拋棄了安逸，卷起袖子和褲腿去干電商中*苦、*臟、*累的活兒的時候，你們沒有懷疑、沒有抱怨，憑借著永不放棄、永不知足的京東精神，帶著京東走到了更高的舞臺！
同時，讓我驕傲的是：從2004年京東電商成立到京東上市，在這10年里，我們成功地做成了三件事。
1.重新塑造中國電子商務的“信任”
從創業的**天起，我們就堅守著“正品行貨，不賣假貨”的底線，這條底線的背后是對商業倫理的敬畏和對消費者價值的尊重。人無信不立，店無信不興。我們用信仰換來了社會的信任。
2.重新定義中國電子商務的“體驗”
當今天京東遍布全國的倉配體系使得“*后一公里”已然成為決定用戶體驗*重要能力的時候，當初那些對我們的譏諷和嘲笑還在耳畔。可是，我們就是用“傻”和“執著”換來了消費者的“爽”和“痛快”。
3.重新詮釋中國電子商務的“價值”
你的價值不再取決于你貪婪地攫取了多少利潤，而在于你為整個生態的進步做出了什么貢獻。數年來，我們堅持不斷地投入電子商務的基礎設施建設，堅持不斷地投入研發和大數據積累，堅持不斷地投入開放物流體系和互聯網金融。現在，我們用投入換來了合作伙伴的效益和效率。
京東上市之后，我們站在了一個新的起點上。我想，未來10年，我們還要再做成幾件事。
1.堅定國際化戰略，把京東做成一家讓世界尊敬的流通企業
上市之后，我們要有中國新經濟推動者的使命感，要有幫助中國制造業走出去的責任感，更要有代表中國企業參與國際競爭的榮譽感。我希望通過京東的平臺源源不斷地將優質的中國商品遞送到世界各地的消費者手中，通過我們的平臺成就眾多十億、百億甚至千億級的中國企業。這才是京東未來*大的成就。
2.建設更加多元化的電商生態，公平、公正地幫助創業者和中小企業成長
通過布局B2C（企業對消費者）、C2C（消費者對消費者）、金融等不同業務板塊，整個京東集團將完成對消費者需求的全面滿足，我們將堅守京東核心價值觀，通過規則，建設“勤者有其業，勞者有其得”的繁榮產業生態，讓每一個創業者和商家都能在京東平臺上有尊嚴地賺錢，為社會創造價值！
3.堅定地成為領導型的技術驅動企業，利用互聯網技術提升社會商業文明
對于傳統經濟，互聯網本身就是一種具有革命性和革新性的生產力代表。過去幾年，我們在利用信息技術手段提升商品流通效率方面做出了很多創新的嘗試。未來幾年，我們要進一步加強對研發力量的投入，重點在云計算、數據挖掘、移動應用等領域開展深度創新，幫助傳統產業實現互聯網化的轉型，提升整個社會的流通效率，促進社會經濟發展。
*后，我也想重點強調一下管理和文化！上市之后，我們會通過多種形式的股權激勵計劃讓更多優秀的員工分享公司成長所帶來的回報，讓大家有體面和安定的生活保障，讓長久以來一直在背后默默支持我們的父母妻兒踏實和驕傲。
但我還是要提醒所有京東人：生于憂患，死于安樂。我們現在所取得的成就，還遠遠不是我們的終極目標，我們要繼續保持一顆創業的初心和向優秀合作伙伴甚至是競爭對手學習的敬畏之心。尤其是隨著我們的業務橫跨不同縱深領域，我們的服務范圍橫跨不同國度，我們將深度參與到全球化的競爭當中，直接面對全球的合作伙伴和消費者。
能夠繼續為京東發展護航的只有管理和文化！不管未來股價如何變動，未來資本市場如何反應，我們的使命和價值觀都是堅決不會改變的。我們更要始終牢記我們對于用戶、對于合作伙伴和對于社會的承諾和責任！
鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由！未來我們將站在世界的舞臺上譜寫京東的下一個10年，這是我們所有人的歷史機遇。在我們的手中成就一個偉大的世界級企業，我們一定可以！
劉強東自述-我的經營模式 目錄
序
PART1 用戶體驗：失去用戶，你就失去了一切
第1章 產品端：打造完美用戶體驗
堅持初心，不賣假貨
品類選擇：前端有需求，后端有能力
從自營到平臺
第2章 價格端：賣得便宜，并不意味著賺錢少
將大部分利潤還給消費者
價格戰的時間不宜過長
三大系統決定價格
京東的低價是靠創新做出來的
第3章 服務端：打造無縫的完整服務鏈條
上百道流程，確保完美用戶體驗
讓配送員重視這份工作
層層選拔、培訓和淘汰京東配送站站長
PART2經營基礎：物流、財務流、信息流管控營造一流企業
第4章 物流：網線永遠流不出牛奶
物流占用戶體驗的70%
京東的單向物流體系
一次搬運：斬斷所有中間環節
第5章 財務流：搭建完整的財務體系
現金流管理
讓供貨商睡得著覺
有關財務管理的幾點思考
盈利是*終的安全
第6章 信息流：信息系統是電子商務公司的核心紐帶
自主研發
京東所有的人都在為信息系統工作
直接決定定價和采購
打造完整的供貨鏈條
以技術為驅動的三個方向
PART3競爭競合：光腳的永遠不怕穿鞋的
第7章 比競爭對手成本更低、效率更高
保護老二老三
零售企業的商業模式能否成功取決于成本和效率
深挖洞，廣積糧
大型零售商絕對不能只為特定群體服務
電子商務光燒錢是沒用的
重度垂直很難做大
做企業不能心存恐懼
第8章 重視合作方，打造產業鏈
渠道商業化：拒絕經銷商，跟品牌商直接合作
十節甘蔗理論：每一環節的長期收益是限定的
聯手騰訊：多渠道的移動戰略
第 9章 金融創新是我未來十分看重的領域
京東白條和京保貝
京東眾籌
為上下游提供金融服務
農村金融戰略（Finance to Country）
PART4團隊建設：我要的是能和京東綁在一起的人
第10章 創業之初，如何打造屬于你的精英團隊
京東靠團隊贏
京東的立體培訓體系
管培生計劃
360度考核體系
人事管理的八項規定
第11章 言傳身教，用價值觀凝聚團隊
京東核心價值觀
讓所有人達成共識
充分溝通，將團隊凝成一個整體
讓基層員工站出來說話
言傳身教，滲透漫延
充分授權，有效管理
對高管毫無保留
群策群力，發揮集體的智慧
跨部門協作：全面建立虛擬小組
PART5融資與上市：確定大方向之后，千萬別算小錢
第12章 風投能讓你一步登天，也能讓你萬劫不復
公司估值的參照系
一次性報價：融資不是買白菜
控制權是我的底線
第13章 首席執行官的天職是為所有股東創造價值
京東上市的意義
波瀾不驚的路演
確定上市標準
為股東創造價值
PART6創業成長：唯有堅持才能不斷長大
第14章 如何看待困難與失敗：成功需要十年，失敗只要一天
創業就是為了要解決問題
我為什么創業做京東
企業家永遠都在走鋼絲
如果京東失敗，99%是我個人造成的
國際化與否，直接決定贏得榮譽還是遭受恥辱
第15章 學習與自我提升：休息是為了更好地思考
保持對人生的獨立思考
京東到底是否具有商業價值
我對財富的看法
跋 今天和未來
PART1 用戶體驗：失去用戶，你就失去了一切
第1章 產品端：打造完美用戶體驗
堅持初心，不賣假貨
品類選擇：前端有需求，后端有能力
從自營到平臺
第2章 價格端：賣得便宜，并不意味著賺錢少
將大部分利潤還給消費者
價格戰的時間不宜過長
三大系統決定價格
京東的低價是靠創新做出來的
第3章 服務端：打造無縫的完整服務鏈條
上百道流程，確保完美用戶體驗
讓配送員重視這份工作
層層選拔、培訓和淘汰京東配送站站長
PART2經營基礎：物流、財務流、信息流管控營造一流企業
第4章 物流：網線永遠流不出牛奶
物流占用戶體驗的70%
京東的單向物流體系
一次搬運：斬斷所有中間環節
第5章 財務流：搭建完整的財務體系
現金流管理
讓供貨商睡得著覺
有關財務管理的幾點思考
盈利是*終的安全
第6章 信息流：信息系統是電子商務公司的核心紐帶
自主研發
京東所有的人都在為信息系統工作
直接決定定價和采購
打造完整的供貨鏈條
以技術為驅動的三個方向
PART3競爭競合：光腳的永遠不怕穿鞋的
第7章 比競爭對手成本更低、效率更高
保護老二老三
零售企業的商業模式能否成功取決于成本和效率
深挖洞，廣積糧
大型零售商絕對不能只為特定群體服務
電子商務光燒錢是沒用的
重度垂直很難做大
做企業不能心存恐懼
第8章 重視合作方，打造產業鏈
渠道商業化：拒絕經銷商，跟品牌商直接合作
十節甘蔗理論：每一環節的長期收益是限定的
聯手騰訊：多渠道的移動戰略
第 9章 金融創新是我未來十分看重的領域
京東白條和京保貝
京東眾籌
為上下游提供金融服務
農村金融戰略（Finance to Country）
PART4團隊建設：我要的是能和京東綁在一起的人
第10章 創業之初，如何打造屬于你的精英團隊
京東靠團隊贏
京東的立體培訓體系
管培生計劃
360度考核體系
人事管理的八項規定
第11章 言傳身教，用價值觀凝聚團隊
京東核心價值觀
讓所有人達成共識
充分溝通，將團隊凝成一個整體
讓基層員工站出來說話
言傳身教，滲透漫延
充分授權，有效管理
對高管毫無保留
群策群力，發揮集體的智慧
跨部門協作：全面建立虛擬小組
PART5融資與上市：確定大方向之后，千萬別算小錢
第12章 風投能讓你一步登天，也能讓你萬劫不復
公司估值的參照系
一次性報價：融資不是買白菜
控制權是我的底線
第13章 首席執行官的天職是為所有股東創造價值
京東上市的意義
波瀾不驚的路演
確定上市標準
為股東創造價值
PART6創業成長：唯有堅持才能不斷長大
第14章 如何看待困難與失敗：成功需要十年，失敗只要一天
創業就是為了要解決問題
我為什么創業做京東
企業家永遠都在走鋼絲
如果京東失敗，99%是我個人造成的
國際化與否，直接決定贏得榮譽還是遭受恥辱
第15章 學習與自我提升：休息是為了更好地思考
保持對人生的獨立思考
京東到底是否具有商業價值
我對財富的看法
跋 今天和未來
展開全部
劉強東自述-我的經營模式 節選
2016年年初，京東1999年的年會視頻在朋友圈瘋傳。如今，十幾年過去，再回頭去看，自然有很多感慨。但說實話，我看視頻的**感受卻是——京東從創立公司的那一刻開始，就是講究品質的，我們用自己銷售的一張光盤，刻錄了這個視頻，到今天，16年了，沒有壞掉，這足以證明了京東產品的質量。同時我也萬分慶幸，正是我們一直以來的恒久堅持，才給我們留下了這么珍貴的視頻。
視頻中的那一年，京東還很小，員工只有7個人。在那個年代，我們看不了太遠，也看不了太高，自然也不知道世界上真正的大公司是什么樣的。而2015年的年會，我告訴我們京東兄弟“我們要向萬億凈收入的企業進軍”。今天，雖然相比視頻中的1999年，我們京東已經可以比當年看得高很多，遠很多。但是如果我們以攀登喜馬拉雅山作為目標的話，我們的前路依然“道阻且長”。
今天的京東
截止到2015年12月31號，京東員工總數近11萬人。而2016年，我們還將增加4萬名左右的全職員工，如此一來，京東全職員工總數將超過15萬名。除此之外，眾包物流還有50萬名兼職的員工，京東商城在全國超過17萬個村莊還有20萬左右的村民代理，累計算下來，我們現在兼職員工也已經到了70萬，并且在2016年，還將突破100萬。這是我們人的優勢。
在服務對象方面，2015年，整個京東集團服務了全球超過1億個家庭和1.5億的消費者。1億個家庭是什么概念，相當于歐洲好幾個國家的家庭總數。
同時，2015年我們也實現了好幾個“**”，并且在其他方面，也有很多新的突破。比如，我們手機銷售額全國**、數碼產品銷售額全國**、電腦銷售額全國**。并且，無論是從線上還是線下來看，京東商城都是中國*大的手機零售商、數碼零售商和電腦零售商。
在合作伙伴方面，2015年，我們有10萬個向我們供貨的品牌商。家電方面，飛利浦公司在京東銷售增速明顯，我們追平了沃爾瑪；奧克斯空調、LG的洗衣機、海信的彩電，等等，我們的銷售額也都超過了我們的競爭對手；空氣凈化器方面，整個線上70%的產品都是京東商城賣出去的，這里面也包括幾款凈化器產品在京東眾籌的銷量。
服裝服飾方面，2015年，我們服飾類銷售超過5億件，GMV（商品交易總額）增速是整個行業同比增速的2倍以上。如果2016年我們能夠穩定增長，那么我們就有望讓中國每個家庭都能在京東上購買一件服裝。同時，我也希望到2018年，京東的服裝部門能夠要成為中國品牌服裝的**。
消費品方面，奶粉、紙尿褲，我們都是全國線上線下所有終端銷售渠道的**；大米，我們比我們兩個老對手銷量加起來還要多得多；茅臺、五糧液、洋河，京東商城都已經是全國線上線下*大的零售商；我們去法國招商之后，京東也已經成為拉菲集團在中國大陸*大的零售商。
除了這些之外，2016年，我們還有幾個創新項目。**個是新通路事業部，這也是我親自定下來的2016年全集團的“火車頭一號”項目。那么這個部門是干什么的呢？我們知道，夫妻店是其他業態都難以進行滲透的。比如說，中國農村每一個村子都至少有一個小賣部，或者每個鎮上都有一家賣手機的。以賣手機的為例，我們去鎮上調研的時候發現，這些村里、鎮上的用戶還是覺得去京東買太不方便了，去其他電商平臺也是一樣。但鎮上王五，他在鎮上賣了15年的手機，賣得很好，服務也不錯，有什么問題都可以直接找他解決，既方便又快捷。
他們其實做的就是社區，在很小的區域范圍之內，有自己獨特的生存模式。這其實已經超越了價格、超越了品質、超越了服務，總體來講，我們很難跟他們競爭。那怎么辦？我們不是通過標準化取代他們，而是要成為他們的供貨商，成為他們的合作伙伴。對于京東來講，如今我們已經覆蓋了17萬個村莊、鄉鎮，我們每天都有車輛進出，消費者買一臺手機和十臺手機我們的成本是一樣。所以我們可以建立關系，我們通過傳統的批發管道給他們供貨，甚至都可以安排送貨。從我們的角度，我們自然希望這些商店能夠成為我們的合作伙伴，這樣也有利于我們把京東品牌快速帶到四線，甚至六線城市去。
還有“京東全球售”業務，2015年我們開始對外開張，結果開門大喜——當年銷量遠遠超出我的預期，相信在幾年之內，這項業務還會給公司帶來更多、更高的價值。
除此之外，“京東全球購”也是我們2015年重點在做的一個項目。2015年4月1日，我們為此開始組建團隊，6月份正式開始招商，然后逐步上線。運營半年之后，我們已經開了大約10個國家館，增長速度非常快。2016年，全球購的增速有望超過600%。
鑒于以上這些發展項目，我相信，到2020年，我們在全國的倉儲總面積將超過1000萬平方米。到2015年年底，我們已經在全國建立了近200個物流中心，整個四級物流網絡龐大而復雜，但依然保持了全球*高的運營效率和*低的運營成本水平。我可以很驕傲地說，京東商城一直以來強調的“前端用戶體驗、后端成本效率”的核心競爭力已經達到了。
2015年下半年，我們還啟動了“廣州亞洲一號”項目，這是京東第二個亞洲一號項目。到“雙11”的時候，也不過短短幾個月時間，單倉卻實現了超過50萬包裹的出貨量，這個數字超過了全球*高的單倉出貨量記錄。接下來，隨著“亞洲一號”項目逐步與“亞洲二號”項目、“亞洲三號”項目連接起來，我們公司的產能還將繼續大幅度提升。對于京東這類倉儲產能直接決定銷售額增速的自營起家的公司，這顯然具有重大意義。
2015年年底，我們還做出了一個非常重大的決定，就是從2016年開始，京東商城將投入巨資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。這里面有幾個關鍵詞，**個是倉配一體化，有倉，還要有自己的配送能力，冷藏冷凍都要包括，而且是B2C網絡，要送到每個家庭，服務于每個消費者，而不是針對哪個門店或者是哪個代理商。
這個網絡建成之后，京東商城在中國就已經擁有了“三張大網”。**張大網是*常見的倉配一體化的B2C網絡；第二張大網是以大家電為核心的大件送貨倉；第三張大網就是這個冷藏冷凍一體化B2C網絡。一旦我們第三張網建成，京東商城將成為全球唯一一個擁有三大倉配一體化網絡的電子商務公司。
并且伴隨著三張網絡，京東還成立了一個全新的事業部——生鮮事業部。這個部門有兩個*核心的職責。一個是做自營生鮮，協助運營體系把覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化網絡搭建起來，把大量的商家吸引進來。未來在這方面我們的工作重點是要服務好我們的合作伙伴，像永輝超市、天天果園等，提供給他們覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化設施和相應的服務以便他們能更好地服務終端用戶。第二，這個事業部要在全球范圍內去尋找、發現有品質保證的、還沒有進入中國的這些特色生鮮食品，找出品牌，引入到中國，讓中國人也能夠享受全球的、安全的、高級的、有品質的食品。
此外，2015年，我們還做了一個大型的創新項目，就是京東到家。這個項目我們的定位就是生鮮，就是要幫助線下的商超去發展線上的用戶。關于這個項目，我們前面已經有過詳細描述，在此不做贅述。
配送方面，截止到2015年12月份，京東商城已經有3544個站點，14萬個鄉村推廣員；客服人員超過了1萬人，全年接的電話超過1.2億通，這些都是保證我們及時響應和服務處理的保障。
2015年，我們華東云計算中心也已經建成，設備已經開始安裝，2016年即將上線運營，另外幾個區域也正在建設。2014年，將成為京東云真正發力的起始年，也是京東云的元年，希望幾年之后京東云也可以成為整個集團收入和利潤的一個重要來源。
2015年，京東商城依然承擔了整個集團絕大部分的銷售額、收入和幾乎所有的利潤，為集團貢獻了大量的血液，讓集團有能力去做大量的創新項目，為集團未來三到五年的增長和利潤提前做好布局。
京東金融方面，我們成功進行了A輪融資，**輪融資金額10億美金，總估值超過460億人民幣。這些數據已經遠遠超過了商城早期，我們做了兩年金融就做到這些成績，既有全體京東人的努力，也有基于市場和投資人對我們的期望和預期，當然這也意味著沉甸甸的壓力和責任。我曾經說過，我們拿投資人的每一分錢，*終都要十倍、二十倍地還回去。
在整個金融體系中，我們很多業務都是全國乃至全球首創，比如京東白條，我們是全國**個電商公司推出白條服務的；供應鏈金融、股權眾籌、產品眾籌等業務，我們也進行了大量的創新。所以金融集團有資格贏得市場的信任，我也希望京東金融始終保持創新理念，繼續為我們的消費者服務，同時始終堅持用戶體驗、客戶為先。
2015年整個一年，我們做了大量的創新項目。同時，這一年也是京東投資的元年，在一年的時間里，我們做了大量投資和并購。
比如，為了徹底杜絕假貨、水貨，維護消費者利益，我們拍拍網2016年4月份將正式關閉，拍拍網所有團隊也將并入商城、金融等其他部門。這是一個戰略決定，但我依然感謝曾經奮戰在拍拍網的兄弟，因為他們為杜絕假貨盡了*大的努力！關閉拍拍網不是我們因為我們的團隊無能，而是因為我們要堅持“對假貨零容忍”的原則。
2016年，如果沒有超出預料的天災人禍，我相信我們整個京東集團的凈收入將進入世界500強。
所以今天的京東是什么？我們是早上8、9點鐘的太陽。如果說喜馬拉雅山山頂是我們的目標，我們現在在哪兒？我們只是進入了大本營，我們前面的路還很遠，還很長，我們今天看到的，也只是站在喜馬拉雅大本營上那一個高度看到的和知道的，但我們京東人不會停止努力，我們不會停止前進的步伐，我們一定會繼續攀登，也一定能看得更高、看得更遠。
成為“國家企業”還不夠，還要成為“國民企業”
2015年年會的時候，我**次提出來希望京東有一天成為國民企業，即“國民的京東”。所謂國民企業就是為社會創造*大價值的企業，這個*大價值，指的不是收入、不是市值，不是你能賺多少錢，而是要看你的硬性指標，綜合來說就是正品經營、讓伙伴謀利、納稅、社會責任和全球化。
但很顯然，想要成為一家國民企業，僅僅有這些還不夠，它還必須做到以下幾點。
（1）堅持正品，不賣假貨、水貨
任何一個國家的國民企業都永遠不會是把假貨、水貨賣到全國，賣到俄羅斯、巴西，賣到全球，淪為一個輸出假貨的企業。
（2）不僅自己賺錢，也要讓合作伙伴賺錢
幾年前，一些品牌廠商害怕我們漲價，說不能跟我們合作，不能供貨。但實際上，跟我們合作的所有家電企業，銷售額、利潤都有巨額增長。聯想，曾經也不怎么愿意和京東合作，但是通過看它的財務報表，可以發現，自從和京東合作后有快速的增長。今天京東商城每個賣家都是賺錢的。那種只有自己賺錢，但是幾乎每個合作伙伴都不賺錢甚至虧錢的企業，我們不會去做。
（3）堅持依法納稅
有人說，向政府納稅有的時候也不一定對，因為政府還有貪污分子，等等。但是一個國家如果沒有企業納稅，政府怎么保證每個國民的醫療、社保？這個錢從哪里來？這些都需要一個又一個企業向政府納稅。只有這樣，政府才得以持續，社會才得以持續。所以，我堅定地認為，任何國家都需要收稅，企業必須向國家繳稅。
（4）全球化
一個國家企業的全球化其實就是這個國家文化全球化*好的內容和表現，一個國家只有擁有大量的全球化企業，才能證明這個國家、企業的文化和價值觀被全球接納了，融入了全世界，而企業本身也才能成為一個偉大的、了不起的全球化企業。在當下中國，如果有一家企業，特別是一個民營企業，如果能夠成為一個全球化的企業，那我相信我們的國家會更好，老百姓的日子一定會更好。
（5）社會責任
京東正式承諾，從2016年開始，我們將通過農村電商的方式，每一年帶領中國5萬個家庭脫貧。2014年我們提出來渠道下沉戰略，要開始向農村進行滲透，截止到2015年我們已經進入了中國17萬個村莊。生鮮大有可為，農村電商同樣大有可為，并且我們有能力也有意愿去做這件事情，其所能帶來的社會價值和社會意義將是無窮無盡、不可限量的。
所以，我們定義的國民企業，并不是指在某個時間結點上市值*大的企業，而是指在任何時候，都能為社會創造*大價值的企業。只有這樣的企業，才有資格成為中國的國民企業。當然，如果真有這樣一家企業在中國出現，那我們希望是我們！埋頭做事，用我們的雙手為這個國家、為中國人、為全球的華人，去創造一個偉大的，令人尊敬的、信賴的，值得每個人驕傲的企業，成為中國的“國民企業”，這是我們新的夢想。同時，這其實也是一個企業家的社會責任。
……
劉強東自述-我的經營模式 作者簡介
劉強東
京東集團CEO，中國最有影響力的企業家之一。2015年，入選《財富》“全球50位最偉大的領導者”。
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