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SDBE企業活力機制:令出一孔,力出一孔,利出一孔 版權信息
- ISBN：9787121465079
- 條形碼：9787121465079 ; 978-7-121-46507-9
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
SDBE企業活力機制:令出一孔,力出一孔,利出一孔 內容簡介
本書從群體奮斗文化、驅動組織發展、人力資源管理、組織績效設計、個人績效管理、目標協同作戰、全面激勵管理、薪酬體系設計、組織充滿活力等維度系統闡述了企業激活組織和個人的內在奧秘與方法論，同時結合具體案例和場景，旨在幫助讀者更好地認識和理解促使企業保持活力的底層邏輯，進一步說明組織充滿活力的背后是企業文化、組織設計、人力資源體系建設和價值鏈管理的綜合結果。企業如何打造價值創造、價值評價與價值分配的管理價值鏈，使企業各組織單元能不斷獲得負熵，為企業的可持續發展注入源源不斷的活力，從而實現"力出一孔，利出一孔”，是很多企業面臨的重要課題。
SDBE企業活力機制:令出一孔,力出一孔,利出一孔 目錄
目錄
第 1 章 群體奮斗文化
1.1 生命周期、六力模型和熵減 2
1.1.1 有關企業生命周期的理論研究 2
1.1.2 六力模型在企業生命周期中的作用 4
1.1.3 熵減是企業組織活力的源泉 6
1.2 群體奮斗的基本范式 8
1.2.1 促使組織形成統一價值觀 9
1.2.2 形成組織行為基本規范 10
1.2.3 堅定一切圍繞組織目標達成的共識 13
1.3 協同力的關鍵內容和作用 15
1.3.1 事易成，不內耗，眼睛盯著客戶 15
1.3.2 人協同，公正、公平、公開的制度保障 17
1.3.3 令易行，力量迅速集結，持續煥發戰斗力 19
第 2 章 驅動組織發展
2.1 構建靈活作戰的組織 24
2.1.1 組織結構要匹配企業的發展戰略 24
2.1.2 SDBE 領先模型下組織設計的全景圖 26
2.1.3 以客戶為中心，持續優化組織 29
2.2 六力模型下的組織診斷 31
2.2.1 組織診斷的內涵與作用 31
2.2.2 基于六力模型，開展組織診斷 33
2.3 組織變革：保持組織活力的法寶 35
2.3.1 組織變革是“一把手工程” 35
2.3.2 做好變革管理，確保組織變革有序推進 37
2.3.3 利用變革項目激勵，鞏固變革成果 38
2.4 華為組織結構的演進 40
2.4.1 邁向矩陣式組織，保障高效作戰能力 40
2.4.2 打造高效協同的流程化組織 43
2.4.3 向項目型組織進化，提高組織敏捷性 45
2.4.4 成立軍團組織，打破組織邊界 48
第 3 章 人力資源管理
3.1 人力資源是企業價值增值的重要源泉 53
3.1.1 什么都可以不爭，人才不能不爭 53
3.1.2 人力資本增值優先財務資本增值 54
3.2 人力資源管理要匹配業務需求 57
3.2.1 華為人力資源管理的發展歷程 57
3.2.2 人力資源管理要導向業務，導向沖鋒 60
3.3 HR 三支柱的搭建與協同 62
3.3.1 構建面向客戶的 HR 三支柱 63
3.3.2 HRBP 確保業務方向正確 66
3.3.3 HRCOE 統一設計 HR 政策、流程與制度 69
3.4 打通人力資源管理價值鏈 71
3.4.1 以客戶為中心，全力創造價值 71
3.4.2 以責任結果為導向，正確評價價值 74
3.4.3 以奮斗者為本，合理分配價值 75
3.5 用體系化的人力資源管理賦能業務 78
3.5.1 讓人力資源管理與業務體系實現聯結 78
3.5.2 構建面向業務戰略的人力資源組織 79
3.5.3 讓人力資源政策朝著熵減的方向發展 82
第 4 章 組織績效設計
4.1 組織績效的基本概念 89
4.1.1 組織績效不等于部門負責人的個人績效 89
4.1.2 組織績效的三大作用 90
4.1.3 組織績效指標及目標的來源 92
4.2 組織結構支撐組織目標達成 94
4.2.1 基于組織目標實現要求，分析組織結構 94
4.2.2 梳理業務流程，明確流程現狀與績效目標間的差距 96
4.2.3 組織改進優化，以支撐組織目標達成 99
4.3 組織績效指標設計 101
4.3.1 上下對齊：垂直分解，保證責任層層落實到位 101
4.3.2 橫向協同：部門指標要“擰麻花”，形成合力 102
4.3.3 保持均衡：當下“多打糧食”，長期“提升土地肥力” 105
4.3.4 目標設計：要有挑戰性且牽引組織目標達成 106
4.4 部門績效指標制定 109
4.4.1 梳理部門職責，確定部門重點工作 109
4.4.2 基于責任分解矩陣，分解組織績效目標 111
4.4.3 形成部門指標，輸出部門績效考核表 113
第 5 章 個人績效管理
5.1 讓員工充分理解個人績效 118
5.1.1 個人績效是組織績效的邏輯起點 118
5.1.2 個人績效結果要貢獻于組織績效 120
5.2 個人績效目標制定 122
5.2.1 部門主管要輔導員工制定個人績效目標 122
5.2.2 基于崗位職責，差異化設計個人績效指標 124
5.2.3 導出個人績效指標，輸出個人績效承諾書 126
5.3 分層分級實施績效考核 129
5.3.1 絕對考核與相對考核相結合 129
5.3.2 用絕對考核牽引組織不斷改進 131
5.3.3 實施分層分級績效考核 132
5.4 績效結果強制分布與結果應用 135
5.4.1 績效結果等級劃分及強制分布 135
5.4.2 績效結果要公開 137
5.4.3 建立績效結果申訴機制 139
5.4.4 績效結果應用是績效管理閉環的關鍵 141
5.5 績效結果反饋與改進 143
5.5.1 做好績效結果面談前的準備 143
5.5.2 根據員工績效表現實施針對性績效輔導 146
5.6 績效管理的實施保障 148
5.6.1 完善的組織績效管理體系 148
5.6.2 各方協同配合，保障績效管理落地 150
5.6.3 三權分立，確保績效管理的公平公正 153
第 6 章 目標協同作戰
6.1 OKR 與 KPI 融合使用，實現組織協同 157
6.1.1 OKR 的起源與發展 157
6.1.2 OKR 是指南針，KPI 是儀表盤 159
6.1.3 打通目標與績效的關口，實現目標與績效管理的協同 162
6.2 目標對齊，上下同欲 164
6.2.1 OKR 對齊的定義與作用 164
6.2.2 垂直對齊，確保全面承接戰略 166
6.2.3 水平對齊，實現橫向協同連接 167
6.3 公開透明，促進協作 168
6.3.1 讓組織目標可視化，產生協作正推力 168
6.3.2 多種手段相結合，讓 OKR 實現公開透明 170
6.4 定期追蹤與復盤，提升組織協作效率 173
6.4.1 將 OKR 與日常工作融合，定期追蹤 173
6.4.2 做好 OKR 復盤，讓員工聚焦組織目標達成 175
第 7 章 全面激勵管理
7.1 全面激勵的原理和理念 180
7.1.1 構筑內外利益差，讓組織充滿活力 180
7.1.2 用合理分配撬動更大的價值創造 182
7.1.3 利益牽引，指哪打哪 183
7.2 避免激勵一類人而麻木一群人 185
7.2.1 差異化設計不同層級員工的激勵機制 185
7.2.2 多維度拓展激勵資源：利、權、名 187
7.2.3 長期激勵與短期激勵相結合 190
7.3 對薪酬包的彈性管控 192
7.3.1 工資性薪酬包管理原則：減人、增效、加薪 192
7.3.2 薪酬包的彈性管控與調整 195
7.4 推行獎金獲取分享制 197
7.4.1 從授予制轉向獲取分享制 197
7.4.2 給奮斗者“加滿油”，保持奮斗熱情 200
7.5 實行員工持股計劃，共創共享 201
7.5.1 員工持股計劃：財聚人散，財散人聚 202
7.5.2 華為員工持股計劃的演變 204
7.5.3 動態調整員工持股計劃，保障作戰隊伍 206
7.6 明確福利保障意圖，控制福利成本 208
7.6.1 構建多元的福利保障體系 208
7.6.2 警惕高福利對企業的威脅 210
7.6.3 福利保障是向奮斗者傾斜的 212
7.7 強化精神激勵，提升員工凝聚力 213
7.7.1 精神激勵是偉大組織的引擎 213
7.7.2 設計多元的精神激勵，讓員工更有成就感 215
第 8 章 薪酬體系設計
8.1 以薪酬戰略為導向，設計薪酬體系 220
8.1.1 薪酬的定義、內涵與演變 220
8.1.2 薪酬體系要與企業戰略目標相匹配 221
8.1.3 不同導向的薪酬結構，反映企業不同的價值觀 224
8.2 薪酬水平：市場對標，定位薪酬水平 227
8.2.1 薪酬水平與企業經營戰略及價值觀相符 227
8.2.2 對標市場，讓員工獲得有競爭力的薪酬 228
8.2.3 定期審視市場薪酬水平，強化薪酬競爭力 231
8.3 薪酬結構：分類分級，規劃薪酬結構 233
8.3.1 明確薪酬總體結構，導向企業經營目標 233
8.3.2 配合人才全面管理，分類分級設計薪酬結構 235
8.3.3 確定合理薪酬固浮比，反映員工不同貢獻 237
8.4 公平定薪：人崗匹配，定級定薪 241
8.4.1 崗位職責分析，完善并輸出崗位說明書 241
8.4.2 崗位價值評估，導出職位等級體系 244
8.4.3 配合崗位要求與個人能力，設計寬帶薪酬體系 247
8.4.4 以崗定級，以級定薪 250
8.5 薪酬調整：動態調整，強化激勵作用 253
8.5.1 薪酬調整要小步快跑，年年都有 253
8.5.2 差異化調整，打破平均主義 254
8.5.3 易崗易薪，能升能降 257
第 9 章 組織充滿活力
9.1 華為的*高和*低綱領都是“活下去” 262
9.1.1 不驕傲不自滿，從管理層到員工時刻保持危機感 262
9.1.2 不養“肥豬”，從制度上讓員工充滿“饑餓感” 264
9.2 方向大致正確，組織充滿活力 265
9.2.1 組織氛圍對組織的影響 265
9.2.2 有計劃地打造高績效團隊 266
9.2.3 狹路相逢勇者勝 268
9.3 戰略領先模型下的熵減機制 269
9.3.1 熵增讓組織失去活力，走向混亂 270
9.3.2 戰略領先模型下熵減機制的關鍵內容 272
9.3.3 打好熵減持久戰，讓組織具有長久生命力 274
參考文獻 278
第 1 章 群體奮斗文化
1.1 生命周期、六力模型和熵減 2
1.1.1 有關企業生命周期的理論研究 2
1.1.2 六力模型在企業生命周期中的作用 4
1.1.3 熵減是企業組織活力的源泉 6
1.2 群體奮斗的基本范式 8
1.2.1 促使組織形成統一價值觀 9
1.2.2 形成組織行為基本規范 10
1.2.3 堅定一切圍繞組織目標達成的共識 13
1.3 協同力的關鍵內容和作用 15
1.3.1 事易成，不內耗，眼睛盯著客戶 15
1.3.2 人協同，公正、公平、公開的制度保障 17
1.3.3 令易行，力量迅速集結，持續煥發戰斗力 19
第 2 章 驅動組織發展
2.1 構建靈活作戰的組織 24
2.1.1 組織結構要匹配企業的發展戰略 24
2.1.2 SDBE 領先模型下組織設計的全景圖 26
2.1.3 以客戶為中心，持續優化組織 29
2.2 六力模型下的組織診斷 31
2.2.1 組織診斷的內涵與作用 31
2.2.2 基于六力模型，開展組織診斷 33
2.3 組織變革：保持組織活力的法寶 35
2.3.1 組織變革是“一把手工程” 35
2.3.2 做好變革管理，確保組織變革有序推進 37
2.3.3 利用變革項目激勵，鞏固變革成果 38
2.4 華為組織結構的演進 40
2.4.1 邁向矩陣式組織，保障高效作戰能力 40
2.4.2 打造高效協同的流程化組織 43
2.4.3 向項目型組織進化，提高組織敏捷性 45
2.4.4 成立軍團組織，打破組織邊界 48
第 3 章 人力資源管理
3.1 人力資源是企業價值增值的重要源泉 53
3.1.1 什么都可以不爭，人才不能不爭 53
3.1.2 人力資本增值優先財務資本增值 54
3.2 人力資源管理要匹配業務需求 57
3.2.1 華為人力資源管理的發展歷程 57
3.2.2 人力資源管理要導向業務，導向沖鋒 60
3.3 HR 三支柱的搭建與協同 62
3.3.1 構建面向客戶的 HR 三支柱 63
3.3.2 HRBP 確保業務方向正確 66
3.3.3 HRCOE 統一設計 HR 政策、流程與制度 69
3.4 打通人力資源管理價值鏈 71
3.4.1 以客戶為中心，全力創造價值 71
3.4.2 以責任結果為導向，正確評價價值 74
3.4.3 以奮斗者為本，合理分配價值 75
3.5 用體系化的人力資源管理賦能業務 78
3.5.1 讓人力資源管理與業務體系實現聯結 78
3.5.2 構建面向業務戰略的人力資源組織 79
3.5.3 讓人力資源政策朝著熵減的方向發展 82
第 4 章 組織績效設計
4.1 組織績效的基本概念 89
4.1.1 組織績效不等于部門負責人的個人績效 89
4.1.2 組織績效的三大作用 90
4.1.3 組織績效指標及目標的來源 92
4.2 組織結構支撐組織目標達成 94
4.2.1 基于組織目標實現要求，分析組織結構 94
4.2.2 梳理業務流程，明確流程現狀與績效目標間的差距 96
4.2.3 組織改進優化，以支撐組織目標達成 99
4.3 組織績效指標設計 101
4.3.1 上下對齊：垂直分解，保證責任層層落實到位 101
4.3.2 橫向協同：部門指標要“擰麻花”，形成合力 102
4.3.3 保持均衡：當下“多打糧食”，長期“提升土地肥力” 105
4.3.4 目標設計：要有挑戰性且牽引組織目標達成 106
4.4 部門績效指標制定 109
4.4.1 梳理部門職責，確定部門重點工作 109
4.4.2 基于責任分解矩陣，分解組織績效目標 111
4.4.3 形成部門指標，輸出部門績效考核表 113
第 5 章 個人績效管理
5.1 讓員工充分理解個人績效 118
5.1.1 個人績效是組織績效的邏輯起點 118
5.1.2 個人績效結果要貢獻于組織績效 120
5.2 個人績效目標制定 122
5.2.1 部門主管要輔導員工制定個人績效目標 122
5.2.2 基于崗位職責，差異化設計個人績效指標 124
5.2.3 導出個人績效指標，輸出個人績效承諾書 126
5.3 分層分級實施績效考核 129
5.3.1 絕對考核與相對考核相結合 129
5.3.2 用絕對考核牽引組織不斷改進 131
5.3.3 實施分層分級績效考核 132
5.4 績效結果強制分布與結果應用 135
5.4.1 績效結果等級劃分及強制分布 135
5.4.2 績效結果要公開 137
5.4.3 建立績效結果申訴機制 139
5.4.4 績效結果應用是績效管理閉環的關鍵 141
5.5 績效結果反饋與改進 143
5.5.1 做好績效結果面談前的準備 143
5.5.2 根據員工績效表現實施針對性績效輔導 146
5.6 績效管理的實施保障 148
5.6.1 完善的組織績效管理體系 148
5.6.2 各方協同配合，保障績效管理落地 150
5.6.3 三權分立，確保績效管理的公平公正 153
第 6 章 目標協同作戰
6.1 OKR 與 KPI 融合使用，實現組織協同 157
6.1.1 OKR 的起源與發展 157
6.1.2 OKR 是指南針，KPI 是儀表盤 159
6.1.3 打通目標與績效的關口，實現目標與績效管理的協同 162
6.2 目標對齊，上下同欲 164
6.2.1 OKR 對齊的定義與作用 164
6.2.2 垂直對齊，確保全面承接戰略 166
6.2.3 水平對齊，實現橫向協同連接 167
6.3 公開透明，促進協作 168
6.3.1 讓組織目標可視化，產生協作正推力 168
6.3.2 多種手段相結合，讓 OKR 實現公開透明 170
6.4 定期追蹤與復盤，提升組織協作效率 173
6.4.1 將 OKR 與日常工作融合，定期追蹤 173
6.4.2 做好 OKR 復盤，讓員工聚焦組織目標達成 175
第 7 章 全面激勵管理
7.1 全面激勵的原理和理念 180
7.1.1 構筑內外利益差，讓組織充滿活力 180
7.1.2 用合理分配撬動更大的價值創造 182
7.1.3 利益牽引，指哪打哪 183
7.2 避免激勵一類人而麻木一群人 185
7.2.1 差異化設計不同層級員工的激勵機制 185
7.2.2 多維度拓展激勵資源：利、權、名 187
7.2.3 長期激勵與短期激勵相結合 190
7.3 對薪酬包的彈性管控 192
7.3.1 工資性薪酬包管理原則：減人、增效、加薪 192
7.3.2 薪酬包的彈性管控與調整 195
7.4 推行獎金獲取分享制 197
7.4.1 從授予制轉向獲取分享制 197
7.4.2 給奮斗者“加滿油”，保持奮斗熱情 200
7.5 實行員工持股計劃，共創共享 201
7.5.1 員工持股計劃：財聚人散，財散人聚 202
7.5.2 華為員工持股計劃的演變 204
7.5.3 動態調整員工持股計劃，保障作戰隊伍 206
7.6 明確福利保障意圖，控制福利成本 208
7.6.1 構建多元的福利保障體系 208
7.6.2 警惕高福利對企業的威脅 210
7.6.3 福利保障是向奮斗者傾斜的 212
7.7 強化精神激勵，提升員工凝聚力 213
7.7.1 精神激勵是偉大組織的引擎 213
7.7.2 設計多元的精神激勵，讓員工更有成就感 215
第 8 章 薪酬體系設計
8.1 以薪酬戰略為導向，設計薪酬體系 220
8.1.1 薪酬的定義、內涵與演變 220
8.1.2 薪酬體系要與企業戰略目標相匹配 221
8.1.3 不同導向的薪酬結構，反映企業不同的價值觀 224
8.2 薪酬水平：市場對標，定位薪酬水平 227
8.2.1 薪酬水平與企業經營戰略及價值觀相符 227
8.2.2 對標市場，讓員工獲得有競爭力的薪酬 228
8.2.3 定期審視市場薪酬水平，強化薪酬競爭力 231
8.3 薪酬結構：分類分級，規劃薪酬結構 233
8.3.1 明確薪酬總體結構，導向企業經營目標 233
8.3.2 配合人才全面管理，分類分級設計薪酬結構 235
8.3.3 確定合理薪酬固浮比，反映員工不同貢獻 237
8.4 公平定薪：人崗匹配，定級定薪 241
8.4.1 崗位職責分析，完善并輸出崗位說明書 241
8.4.2 崗位價值評估，導出職位等級體系 244
8.4.3 配合崗位要求與個人能力，設計寬帶薪酬體系 247
8.4.4 以崗定級，以級定薪 250
8.5 薪酬調整：動態調整，強化激勵作用 253
8.5.1 薪酬調整要小步快跑，年年都有 253
8.5.2 差異化調整，打破平均主義 254
8.5.3 易崗易薪，能升能降 257
第 9 章 組織充滿活力
9.1 華為的*高和*低綱領都是“活下去” 262
9.1.1 不驕傲不自滿，從管理層到員工時刻保持危機感 262
9.1.2 不養“肥豬”，從制度上讓員工充滿“饑餓感” 264
9.2 方向大致正確，組織充滿活力 265
9.2.1 組織氛圍對組織的影響 265
9.2.2 有計劃地打造高績效團隊 266
9.2.3 狹路相逢勇者勝 268
9.3 戰略領先模型下的熵減機制 269
9.3.1 熵增讓組織失去活力，走向混亂 270
9.3.2 戰略領先模型下熵減機制的關鍵內容 272
9.3.3 打好熵減持久戰，讓組織具有長久生命力 274
參考文獻 278
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SDBE企業活力機制:令出一孔,力出一孔,利出一孔 作者簡介
胡榮豐，德石羿管理咨詢創始人，著名戰略規劃、企業數字化轉型專家。華為公司原數字政府、政企云副總裁，原華為大學客座教授。北京大學碩士，有二十多年華為工作經驗，歷任華為研發、市場、HR、戰略、運營等關鍵管理崗職務。主持或參與過華為眾多重大戰略規劃、管理變革、干部和激勵管理、流程與數字化變革等項目，以及多地省市政府、重大標桿企業的數字化轉型和產業規劃項目。在IBM、華為、三星的戰略管理方法和實踐經驗基礎上，開發出SDBE戰略領先模型，用SDBE戰略六力助力眾多企業持續增長。在戰略規劃及解碼、數字化轉型、組織變革及激勵管理、流程重組和設計、研發及營銷管理變革、數字化轉型、區域產業規劃、企業全球化等方面具有豐富的項目實操經驗。
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