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賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力

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出版社:中信出版社出版時間:2022-10-01
開本: 其他 頁數(shù): 240
本類榜單:管理銷量榜
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賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 版權信息

  • ISBN:9787521743906
  • 條形碼:9787521743906 ; 978-7-5217-4390-6
  • 裝幀:一般純質(zhì)紙
  • 冊數(shù):暫無
  • 重量:暫無
  • 所屬分類:>>

賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 本書特色

適讀人群 :企業(yè)經(jīng)管者、帶團隊、做領導、做激勵、做人事、想提升自我的職場人這本書中巧妙地概括了領導者通常需要花費數(shù)年的時間、犯許多錯誤才能學會的知識,并繪制了成功領導的美好藍圖。在領導力的旅途中,無論你在哪兒,書中引人入勝的故事和真實的案例都能向你展示高效領導者的特質(zhì),助你為他人賦能,使他們能盡*大努力,產(chǎn)生持久的影響。

賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 內(nèi)容簡介

這本書是哈佛商學院教授和領導力培訓專家所寫的新型領導力指南:管理者如何為員工賦能,讓員工想干、能干、干好。 傳統(tǒng)領導力敘事主要集中在領導者個人身上,即具有遠見、負責制定戰(zhàn)略和集結(jié)員工的領導者是公司里*重要的人,很少關注領導者是否能吸引或影響他人。而這本書提出了不同的觀點,認為“領導力與你無關,而與你為他人賦能和釋放他人全部潛力的能力有關”,因此領導力的關鍵與秘訣在于:如何有效地授權他人,高效釋放他人的潛能,確保團隊中的每個人都有取得巨大成功的機會。 本書的兩位作者長期致力于研究如何提升領導力,推動硅谷領先企業(yè)實現(xiàn)變革。該書通過大量真實案例和具體場景,總結(jié)提供了一種實用、經(jīng)過實踐檢驗的框架與方法——賦能型領導環(huán)形圖,手把手指導領導者如何利用信任、愛和歸屬感,創(chuàng)造出一個使團隊每個人都出類拔萃的環(huán)境。 本書重新定義了領導力:“領導力的重點,在于因為你的存在而為他人賦能,并確保這種影響在你缺席時依然存在。”該書從兩個層面來探討賦能型領導的方法。**個場景,即領導者在員工身邊時,賦能領導模型的內(nèi)環(huán):領導者先要讓他人對自己建立和產(chǎn)生“信任”(下圖靶心,第二章),然后用“愛”(第三章)為個體賦能,用“歸屬感”(第四章)為團隊賦能。第二個場景:當領導者不在員工身邊甚至不在團隊時如何確保領導力能持續(xù)產(chǎn)生影響,即賦能領導模型的外環(huán),用“戰(zhàn)略”(第五章)為組織賦能,用“文化”(第六章)為組織及以上的機構(gòu)賦能。這就是賦能型領導的模型,也是讀者可以遵循打造適合自己的領導力的工具與方法。

賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 目錄

**章????領導力的重點不在于你
領導力的重點,在于因為你的存在而為他人賦能,并確保這種影響在你缺席時依然存在。

**部分 領導者在場時??
第二章????信??任
信任是賦能領導力的基礎。當你擁有同理心、邏輯性和真實性時,就會建立信任。

第三章????愛
當你為他人設定高標準,同時展現(xiàn)深切的奉獻精神時,就可以為他人賦能。

第四章??歸屬感
當你尊重差異,并確保每個人都能貢獻自己獨特的能力和觀點時,就可以為團隊賦能。

第二部分 領導者缺席時??
第五章??戰(zhàn)??略
當你向他人展示如何獨自創(chuàng)造和獲取價值時,就可以為組織賦能。

第六章??文??化
當你改變?nèi)藗兊乃季S和行為方式時,就可以為社群賦能。
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賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 節(jié)選

**章 領導力的重點不在于你 市面上關于領導力的書籍不勝枚舉,很多都非常精彩。幾千年來,人們一直在研究偉大領導力的實踐,試圖探索其中的奧秘(稍后會詳細介紹)。所以,為什么要再讀一本關于這方面的書呢?其實如果你稍做調(diào)查,就會發(fā)現(xiàn)許多現(xiàn)有的領導模式并不能完全解決我們當前共同面臨的挑戰(zhàn)。我們認為,傳統(tǒng)的領導觀念只能重建人們對機構(gòu)的信任,釋放組織和公司的潛力,如今,有了這些理念,我們也僅能完成領導力馬拉松的一小段路程,還沒沖到終點線,我們就失去了動力。a 這些觀念方面的問題,在于太過強調(diào)“你”的重要性,太過強調(diào)你作為領導者的才能和缺點、你的信心、你勇敢果斷的英勇時刻,當然,也包括你犯錯的時刻。這些觀念背后的原因有很多,包括講好故事的要求。傳統(tǒng)的領導力敘事認為,具有遠見、負責制定戰(zhàn)略和集結(jié)員工的領導者是公司里*重要的人。 在本書中,我們提出了不同觀點。首先,我們認為,從根本上來說,領導力與你無關。相反,它與你為他人賦能和釋放他們的全部潛力的能力有關。如果你想當一個好的領導者,首要任務就是把目光轉(zhuǎn)向他人。接下來,我們會對這一觀點進行論證。 請你考慮以下問題:有你在身邊,隊友和同事是否狀態(tài)更好?他們是否比平常更高效、更專注?他們是否更愿意提出創(chuàng)造性的方案?無論你的答案是什么,在我們開始對話時都請堅持住。我們*常聽到的回答是“有時會”。據(jù)我們觀察,該答案相當?shù)湫停词故?有經(jīng)驗的領導者也會這樣 說。不論有什么背景或經(jīng)驗,領導者都不能持續(xù)為他人賦能,而且很少有人能完全掌控成功的杠桿。我們的任務就是幫助你解決此問題。 我們是誰? 我們是學者和作家,是培訓師和公司建設者,是樂觀主義者,(在我們*好的時候)也是變革推動者。我們非常榮幸能夠在具有世界影響力的組織(如優(yōu)步、WeWork和拳頭游戲公司)中擔任變革推動者,并與一些世界上*鼓舞人心的業(yè)務領導者一起工作,比如思愛普的珍妮弗·摩根、沃爾瑪?shù)亩鱾悾约安┳赳R·圣約翰。但我們的核心身份是教育者,這也是我們要寫一本關于領導力的書的緣由。當下,我們共同面臨的挑戰(zhàn)規(guī)模巨大、錯綜復雜。這更使我們相信,我們在變革過程中所學的東西會對力圖成為領導者的人有所幫助。我們相信,我們的*大職責是幫助現(xiàn)在和未來的領導者,幫助其建立更美好的世界。 還在懵懵懂懂的年紀時,我們倆就被領導力吸引。弗朗西絲*先對體育運動產(chǎn)生了興趣,她很好奇,教練如何幫助球員發(fā)揮潛能?球員如何幫助彼此在場內(nèi)和場外有更好的表現(xiàn)?比賽帶來的喜悅和悲痛如何扣人心弦?奇怪的是,在9歲這么小的年紀,安妮的興趣就轉(zhuǎn)向了美國革命。她經(jīng)常打扮成民兵,在半夜模仿保羅·里維爾b的夜奔。c我們倆一點也不像其他同齡的孩子。 在體育和革命領域,那些富有詩意、令人驚嘆的領導行為往往激發(fā)了我們早期的想象力,比如邁克爾·喬丹在球場上出神入化的動作,約翰·亞當斯為了創(chuàng)立*好的美國,自愿在法庭上為敵方士兵辯護的壯舉。這些人似乎在挑戰(zhàn)人性的極限,追求著比他們自己更偉大的夢想。他們樹立的榜樣擴大了人類的可能性,在幾個世紀后依然如此,甚至讓兩個小女孩因此而目瞪口呆,她們涉世未深,還未開始夢想過上更璀璨的生活。 那時我們認為,領導者要“像喬丹那樣”,但這似乎極不可能。當我們自己開始進行體育運動和“革命”運動時,我們發(fā)現(xiàn)領導力這件事比想象中混亂得多(而且也沒有那么賞心悅目)。它不只是在于那個可以在空中跳躍的球星,實際上主要在于球場上所有人的表現(xiàn)。 當深入研究并建立組織時,我們發(fā)現(xiàn),比起兒時吸引我們的故事,領導者的日常工作要安靜得多,而且也沒有那么戲劇化。領導工作既包括與無法滿足你期望的同事進行坦誠的交談,又包括冒險任命一個不確定能否勝任工作的員工,還包括經(jīng)過無數(shù)次心理斗爭后走到老板的辦公室,告訴他,自己已經(jīng)從各個角度研究了數(shù)據(jù),但他的策略并不奏效。現(xiàn)實中,領導總意味著冒險,但有時卻只需來一場夜奔,或者投出*關鍵的那顆球。如果領導得當,員工便不會偏離軌道。 領導力的新定義 我們畢生致力于使領導者和組織變得更好。現(xiàn)實的領導經(jīng)驗教會我們一條重要且顛覆認知的原則:真正的領導工作并不是特別關注領導者。領導工作并不關注站在前面高談闊論的講話人,不關注他們是否被聽眾接受、他們聽起來有多聰明,以及他們的競爭對手是否變得過于強大。是的,在有的地方,這些事情可能很重要,但在真正的領導者眼中,這些只是配角。重申一遍,領導力的重點并不在于你,而在于如何高效釋放他人的潛能。打住,在此不再贅述。這是領導的秘訣。 本書中,我們對領導力的實際定義如下:領導力的重點,在于因為你的存在而為他人賦能,并確保這種影響在你缺席時依然存在。1作為領導者,你的工作是為周圍的人創(chuàng)造條件,使其工作效率逐步提升,并幫助其充分認識自身的能力和力量。你的影響力,不僅存在于與他們并肩作戰(zhàn)的時候,還存在于你不在他們身邊的時候,甚至存在于你永遠地離開團隊之后(這是*明了的領導力測驗)。 隨著領導任務加重,這種定位變得越來越重要。斯泰西·布朗-菲爾波特目前擔任跑腿兔(TaskRabbit)的首席執(zhí)行官(后文會詳細介紹布朗-菲爾波特)。當布朗-菲爾波特從管理一個14人的團隊逐漸升級到領導1 000多人時,她意識到,她必須重新思考領導方法。2布朗-菲爾波特曾在谷歌工作,當時,她已是一位眾人皆知的、以結(jié)果為導向的戰(zhàn)略領導者。她在雪莉·桑德伯格的運營部門工作,在將要躋身高層時,卻停下了手頭的工作,投身于谷歌黑人社群網(wǎng)絡活動。布朗-菲爾波特發(fā)現(xiàn),在谷歌,黑人員工未被充分代表。她堅信,只要盡心盡力招募、留存并聯(lián)結(jié)黑人員工,就會改善現(xiàn)狀。因此,她把想法匯報給了桑德伯格。桑德伯格向布朗-菲爾波特發(fā)出挑戰(zhàn),希望她親自領導這項工作:“就你了!別再等了,你就是*合適的人選。”3 事實上,借用一個專業(yè)術語,彼時的布朗-菲爾波特已經(jīng)是一個“搖滾明星”了。然而,當和直接下屬們走出會議室時,她感到非常沮喪。據(jù)布朗-菲爾波特說,她會帶著自己的議程清單(她想完成的“十件事”清單)參加會議,會議結(jié)束后,如果僅完成了其中一項,這次會議就被她定義為失敗的會議。她重新制定了目標,迎來了突破。她對自己說:“我當下要做的是轉(zhuǎn)變想法,這次會議不是關于我的,而是關于我領導的人的。”4正如布朗-菲爾波特所描述的,她將工作重點從她如何成為一名成功的領導者轉(zhuǎn)移到如何幫助其他人取得成功上。這一重新定位讓她登上了高科技行業(yè)的頂端。在這個行業(yè),要在高層領導中找到一名有色人種女性并不容易。 如果我們從這個角度審視領導力,那么它更多是關于公司其他員工在做什么,而不是高管層在做什么。領導者的職責更多是做出重大決策,而不是做出恰巧出現(xiàn)在辦公桌上的小決定。領導者必須有意識地下放權力和決策權,并且無條件地承擔全部結(jié)果。其他人每天都在做出判斷,而你的工作是確保其判斷正確無誤,確保其選擇能反映公司的愿景、價值觀和戰(zhàn)略。(參見文本框“太過關注自身的10個跡象”。) 換句話說,領導者的使命是確保團隊中的每個人(無論他們在哪里)都有取得巨大成功的機會。可以說,這一點一直是正確的,而且現(xiàn)在更加正確。因為與之前相比,我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)規(guī)模更大、變化更快、復雜性更高。如今的領導者需要減少對著鏡子檢查牙齒的時間,而要花更多工夫真誠地幫助他人嘗試改進。

賦能型領導:如何讓團隊持續(xù)釋放潛力 作者簡介

弗朗西絲·弗賴(FRANCES FREI) 哈佛商學院教授。致力于研究領導者如何憑借卓越的戰(zhàn)略、運營和文化為組織和個人創(chuàng)造成長環(huán)境。經(jīng)常與開展大規(guī)模變革和組織變革(比如依靠培養(yǎng)多元化和包容性來提高績效)的公司合作。 安妮·莫里斯(ANNE MORRISS) 領導力培訓師,領導力聯(lián)合會(The Leadership Consortium)執(zhí)行創(chuàng)始人。致力于建立和領導使命驅(qū)動型企業(yè)。擔任美國基因檢測公司GenePeeks首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人。其合作的領導者,既有技術初創(chuàng)公司創(chuàng)始人,又有躋身《財富》雜志50強企業(yè)的高管,還有鑄造國家競爭力的公共部門領導人。

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