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用人的藝術 版權信息
- ISBN：9787519504311
- 條形碼：9787519504311 ; 978-7-5195-0431-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
用人的藝術 本書特色
針對日常管理的“常見病”， -提供接地氣、易操作、可復制的科學管理方法， -幫助你從低效的日常管理中解放出來， -成為一名上級信任、下級擁護的優秀管理者。
用人的藝術 內容簡介
管理學沒有想象中的那么復雜和深奧，只要遵循管理的常識，找到管理的規律，就可以突破管理的瓶頸，管理工作就會得心應手。叢書從用人、激勵、溝通、執行等方面，分別對管理的內涵進行闡述，通俗的理論與翔實的案例，幫助你認識管理的本質，掌握高效的管理方式和技巧，快速成長為一個很好的管理者。
用人的藝術 目錄
**章
識人：慧眼獨具，善于發現
001 … 資格為用人之害 / 003
002 … 相貌不是人才的“名片” / 007
003 … 善于發現他人的長處 / 010
004 … 不以個人好惡作為評判標準 / 013
005 … 以德為首，德才兼備才是真人才 / 015
006 … 注重誠信，選用講信用的人才 / 019
007 … 發現人才要敢于“三顧茅廬” / 023
008 … 在員工中發現可造之才 / 025
第二章
用人：合理配置，人盡其才
001 … 巧妙組合，互補互足 / 031
002 … 揚長避短，變短為長 / 033
003 … 不求*好，只求合適 / 037
004 … 不計前嫌，唯才是用 / 039
005 … 匹配人才到合適的崗位 / 042
006 … 信任，是任用人才的前提 / 045
007 … 讓所有員工勁往一處使 / 048
008 … 避免出現壓制人才的情況 / 052
009 … 不用任何一個多余的人 / 055
第三章
服人：以身作則，以心換心
001 … 批評下屬，對事不對人 / 061
002 … 善待為企業做過貢獻的老員工 / 065
003 … 率先垂范，帶頭遵守規章制度 / 068
004 … 在人格上與員工平等相處 / 072
005 … 多一點兒言傳身教，少一點兒以權壓人 / 076
006 … 用一顆誠心換取員工的忠心 / 079
007 … 向失意的下屬伸出援助之手 / 082
008 … 推功攬過，做下屬的擋箭牌 / 085
009 … 始終保持謙虛的學習心態 / 089
第四章
立威：恩威并施，親疏有度
001 … 以“說到做到”的承諾樹立威信 / 095
002 … 用制度的力量強化威信力 / 099
003 … 坦然面對錯誤，勇于承擔責任 / 103
004 … 決策果斷，切勿猶豫不決 / 108
005 … 必要時不妨“殺一儆百” / 110
006 … 規范獎懲制度，賞罰分明 / 113
007 … 恩威并施，讓員工既服從又感激 / 117
008 … 和下屬保持恰當的社交距離 / 120
第五章
激勵：左手物質，右手精神
001 … 物質獎勵是激勵的基礎 / 125
002 … 情感激勵，要因人而異 / 128
003 … 讓員工感受到自己的重要性 / 131
004 … 請將不如激將，激出員工斗志 / 136
005 … 適當施壓，實現逆向激勵 / 139
006 … 不要吝嗇對員工的贊美之詞 / 142
007 … 通過良性競爭激發員工潛力 / 146
008 … 寬容員工的錯誤也是一種激勵 / 150
009 … 身先士卒，激勵困境中的人心 / 153
第六章
授權：充分信任，完善監督
001 … 領導者要懂得權力下放 / 159
002 … 別讓下屬過分依賴 / 162
003 … 要授之以全，切勿半授不授 / 166
004 … 無為而治，讓管理更加高明 / 169
005 … 大權握在手中，小權分給部下 / 172
006 … 信任不等于放任，加強監督機制 / 177
007 … 不要把越級管理當成無所謂 / 181
008 … 讓員工懂得權責相應 / 184
第七章
溝通：破除壁壘，化解矛盾
001 … 主動搭建與員工溝通的橋梁 / 191
002 … 耐心對待員工提出的抱怨 / 194
003 … 如何對待“悶葫蘆型”員工 / 197
004 … 積極聽取員工們提出的建議 / 199
005 … 讓員工們了解企業的發展狀況 / 202
006 … 做傾聽員工心聲的領導者 / 207
007 … 創建一種平等的溝通氛圍 / 211
008 … 贊美員工時要真實且真誠 / 214
009 … 主動化解員工之間的矛盾 / 217
第八章
容人：拓寬心量，成就格局
001 … 寬容下屬無意的失禮 / 223
002 … 寬恕下屬無意的冒犯 / 225
003 … 給犯錯的員工改正的機會 / 229
004 … 強強相爭，不如強強聯合 / 232
005 … 敢于任用比自己能力強的人 / 236
006 … 得理要饒人，理直氣要和 / 239
007 … 別抓著下屬的“小辮子”不放 / 243
第九章
留人：滿足需求，留人留心
001 … 如何留住關鍵人才 / 249
002 … 如何挽留想要跳槽的下屬 / 253
003 … 為員工制定完善的職業發展規劃 / 258
004 … 為員工提供足夠發展的平臺 / 262
005 … 想要留住員工的人，先要留住員工的心 / 267
006 … 對執意要走的員工，不要強留 / 273
展開全部
用人的藝術 節選
**章 識人： 慧眼獨具，善于發現 “世有伯樂，然后有千里馬。”這句話精辟地道出了領導者甄別人才的重要意義。人才對企業的發展起著決定性的作用，能夠像伯樂識別千里馬那樣識別出對企業有用的人才，是領導者必須具備的才能之一。能客觀識人，方能智慧用人。 001 ［ 資格為用人之害 ］ 一位民營企業銷售經理講過這樣一件事： 我親自帶過一個員工，她資質平平，只有高中學歷，在公司的員工中，她是*不起眼的一個。但是，她的工作態度很好，非常認真地向老員工學習，自己又努力地去實踐。我覺得她很有潛力，就提拔她當我的助理。她果然沒有讓我失望，進步非常快，現在已經是銷售部的精英。 近些年來，職場上“重能力，輕學歷”的呼聲雖然越來越高，但受傳統觀念影響，很多領導者在選拔和任用人才的時候依然*看重學歷，認為學歷高能力自然也高。從某種角度來看，這種認識不無道理。但是，如果把學歷和能力完全等同起來，認為一定成正比的話，那就有失偏頗了。 清末文史學家平步青曾提出“資格為用人之害”，借以說明重視學歷、資歷、輩分等外在條件而忽視能力的弊害。重資格，輕能力，這也是很多領導者在選拔和任用人才時容易犯的錯誤。不斷在招聘條件上提高學歷、資歷等門檻，這一做法實際上會讓企業錯失很多能力出眾的人才，這絕不是領導者選拔人才的智慧之舉。 元世祖忽必烈被認為是我國歷史上的杰出帝王之一，他不僅拓展了中國歷史上*大的地域版圖，而且在使用人才方面也能慧眼識才。其中，讓18歲的安童擔任丞相就是一個例證。 安童是元初“開國四杰”之首木華黎的孫子。13歲時，安童就倚仗著祖父的威名被“召入長宿衛，位上百僚之上”。雖然身為名門子弟，但安童并不愿意倚靠祖輩的蔭庇，而是愈加勤奮地學習。正是因為這樣，胸懷大志的安童從小就表現出與眾不同的成熟和穩重。 安童16歲時，忽必烈在與阿里不哥的王位爭奪中獲勝，拘捕了阿里不哥的黨羽千余人。忽必烈問安童：“我想將這些人殺掉，以絕后患，你認為如何？”安童回答道：“依臣之見，自古以來，人各為其主，他們跟隨阿里不哥也是身不由己。陛下現在剛剛登上王位，要是因為泄私憤而殺了這些人，那又如何讓天下人誠心歸附呢？”一個16歲的少年竟然有這樣的見識，讓忽必烈驚訝不已。 一晃兩年過去了。兩年來，忽必烈一直暗暗觀察，見安童處世練達、辦事果斷、為人穩重、足智多謀，于是決定破格提拔他為中書右丞相。安童知道后，趕忙推辭道：“雖然大元已經安定了三方，但江南還沒有歸屬朝廷，臣年少資輕，恐怕四方會因此而輕視朝廷，還請陛下另請高明。”但是，忽必烈主意已定，勸他不要推辭。 任用一個18歲的年輕人為丞相，在大一統的王朝中是絕無僅有的。少年得志的安童自然會招來不少人的忌妒，他們勸說忽必烈不應該將實權交給一個孩子。元世祖語重心長地說：“如果用人按資論輩，那我豈不是要等到安童三四十歲甚至更老的時候才能提拔他？那時的安童可能已經銳氣全無、才思遲鈍，那將是對人才的扼殺。” 至元五年（1268年），有幾位權臣想削奪安童的實權，建議設尚書省讓阿合馬主持，而讓安童居三公之位。元世祖把這件事交給大臣們討論，他*后說：“安童，國之柱石，若為三公，看似給了他權職，實際上是奪了安童的實權啊，這樣的做法我不同意。” 自此之后，安童一直身居要職，直到49歲因病去世。安童為元世祖忽必烈效力長達31年，為元初國家的穩定和繁榮做出了巨大的貢獻。 正是因為沒有遵循人們一以貫之的“按資排輩”，才使得安童在風華正茂之年得以為國效忠，元世祖忽必烈的識人、用人之舉不得不讓人敬佩。 時代發展至今，不少的企業領導者在選拔人才的時候還會不自覺地按員工的外在因素綜合出資歷高低、輩分大小，再按“輩”就班地使用人才。殊不知，這種做法會壓制真正有才能的員工，使組織出現僵化、滯怠的情況，對組織發展有害無益。 作為領導者，打破“論資排輩”的固化思維，將眼光放寬，才能網羅到真正的人才。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是來自詩人龔自珍的吶喊，也可以成為對現今領導者的提醒。能夠將能力體現在成果上的人才，即使他們沒有較高的學歷、較深的資歷，也應該加以重用；而那些只會捧著高學歷、深資歷吹噓，卻沒有什么實際成果的人，則沒必要在他們身上浪費時間和精力了。 002 ［ 相貌不是人才的“名片” ］ 有這樣一則寓言： 一只山羊初見一只斑豹，見斑豹滿身漂亮的斑紋，對其喜愛不已，竟忘記父母對自己的告誡，忍不住向前撫摸斑豹的斑紋，斑豹對這只送上門來的“獵物”毫不客氣，將山羊吞食于腹。山羊被吃前悲嘆道：“我真愚蠢，竟因其漂亮的外表而忽略了其本性。” 人不可貌相，海水不可斗量。通過相貌來了解人，是識人的一種輔助手段。但如果把它絕對化，把識人變成以貌取人，就會造成“取者非才”或“才者非取”的后果。 晉代學者葛洪在《抱樸子·外篇》中就深有感觸地說：看一個人的外表是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不揚，卻是千古奇才；有的人儀表堂堂，卻是“金玉其外，敗絮其中”。可見，相貌與能力并無絕對關聯。然而，自古以來，“以貌取人”者卻不乏其人，很多君王也是如此。 三國時期，東吳國君孫權一表人才、滿腹經綸，很多人才都甘愿在他的麾下，其中就包括周瑜、魯肅等大將。周瑜逝世之后，孫權的身邊突然少了一個善謀的智者，魯肅便向孫權推薦了龐統。孫權很是期待能夠有人代替周瑜，為他減輕壓力。然而，當魯肅帶領龐統前來拜見時，孫權看到龐統后，一口拒絕了魯肅的舉薦。 魯肅悄悄地問孫權：“主公，你為什么這么快就拒絕任用龐統？這可不是你一向招攬人才的作風啊！”孫權回頭看了一眼龐統，只見龐統濃眉掀鼻、黑面短髯，相貌丑陋、狀似莽夫。便對魯肅說道：“你看他的長相，尚不及周瑜的十分之一，怎么看都不像一個足智多謀的人，怎么能把周瑜的位置交給他呢？” 魯肅提醒孫權道：“主公，你錯了，當年的赤壁之戰，若沒有龐統連連獻計，我們又怎能戰勝曹操呢？”但是，孫權并沒有采納魯肅的建議，*終還是讓龐統走了。 后來，龐統又去投奔劉備。*初，劉備也是犯了和孫權一樣的錯誤，認為龐統相貌奇特不能重用。好在劉備的結義兄弟關羽、張飛一直在給龐統求情，劉備才答應任用龐統。 在劉備麾下，龐統的才能日益表現出來。劉備對他愈加欣賞，甚至不禁自責道：“龐統是一位不可多得之才，可是因為我的愚鈍，差點兒使得自己與他失之交臂。”遠在東吳的孫權聽說龐統得到劉備的重用并大有作為，不禁嘆息：“我又失去了一個周瑜。”然而，悔之晚矣。 在識別人才的過程中，有些領導者往往根據下屬的外表判斷其能力，或因為個人對外貌的喜惡而決定其去留，這些都是帶有偏見的非理性做法。明智的領導者需要打破外貌的固化標簽，由表及里辨識出人才的內在價值，這樣選取的人才才能經得住時間的考驗。 不以貌取人是領導者必須掌握的識人原則。那么，如何練就這種本事呢？ **，觀察言行細節。一個人可以設計自己的言語和行為，但從細節表現出來的本質卻無法輕易掩藏。第二，注重成長價值。“蒙塵之珠”往往后繼有力，領導者不能只關注人才的現狀，更要看到他的潛力空間，培養人才是領導者的責任，也是領導者的任務。第三，不要人云亦云。領導者在識別人才的時候，要有自己獨到的見解，對待早已成名的人，不要跟風唱贊歌；對待有負面評價的人，應該留心觀察，做出自己的判斷。 長相是無法改變的，氣質和能力卻是可以通過后天培養得來的。領導者要成為員工的帶領者和培養者，應突破以貌取人的局限，打磨出真正的明珠。 003 ［ 善于發現他人的長處 ］ 俗話說：“金無足赤，人無完人。”世上并不存在完美的人。然而，人各有其短，亦各有其長。《水滸傳》中，時遷嗜偷，卻多次被軍師吳用委以重任，就是因為吳用發現并善用了他的長處——飛檐走壁的功夫。有的領導者感嘆手下無人才可用，而有的領導者慶幸人人皆可用。這其中的差別，就在于領導者能否發現員工的優勢，并為其提供發揮優勢的平臺。 明朝時期，江蘇太倉一帶有個小有名氣的畫家叫周元素。周元素有一個畫童，名叫阿留。 一天早上，周元素要出門，便交代阿留：“你留在家里看好門，有人來，就記住他們的樣子，等我回來的時候再告訴我。” 晚上，周元素回來后問阿留：“今天有人來找過我嗎？” “有，來了好幾個呢！”阿留一邊用手比畫著，一邊繼續說道，“**個矮矮胖胖的，第二個高高瘦瘦的，第三個漂漂亮亮的，*后一個拄著根拐杖。” 周元素聽明白了，于是笑著問道：“除了他們，還有沒有其他人來過？” 阿留憨厚地摸摸自己的腦袋，嘿嘿笑著說道：“我擔心人來多了會記不住，所以在拄著拐杖的老爺爺走后，就把大門給閂上了，沒再出去過，所以不知道有沒有什么人再來過。” 周元素沒再說什么，他向來是個寬厚的長者，知道阿留性子憨直，至少在記人方面毫無長處可言。不僅如此，在生活中，阿留也鬧出了不少笑話。 有一次，周元素家中的床折了一條腿，他讓阿留去樹林里找根合適的樹杈用以修床。阿留帶了一把斧頭就出門了，在樹林里面轉了足足有大半天的工夫，結果還是兩手空空地回來了。周元素問阿留為何回來如此晚。 阿留不好意思，又非常認真地說道：“因為找不到合適的樹杈。” 周元素不解：“樹林里面有那么多的樹杈，隨便找到一個砍下來，不就行了嗎？” 阿留伸開了自己的兩個手指頭，向上伸了伸，說道：“您不知道，樹杈都是朝著上面長的，沒有像床的腿那樣朝下長的。” 周元素一家人聽了，頓時笑得前仰后合。 阿留的確不聰明，但是他也有長處。周元素在寫字、作畫的時候，身邊一定要有阿留。阿留研的墨極濃，用此墨寫出的字，在光下可以反射出光澤。阿留對色彩的辨別力也極佳，周元素需要什么樣的顏色，他總是能恰到好處地調出來。一次，周元素畫花鳥，阿留和他說，花朵的顏色再重些，小鳥腰部的顏色再豐富些，周元素采納了阿留的建議，效果果然好很多。 有一天，周元素要阿留作畫，本是逗弄的心思，沒想到阿留竟認真地畫起來。不一會兒，一幅《出水芙蓉圖》就畫好了。周元素拿起畫來仔細觀看，意境開闊、構圖勻稱、濃淡相宜，的確是一幅好畫。如果不是周元素親眼看到阿留作畫的整個過程，他是怎么也不會相信，這幅畫是出自一個看起來傻乎乎的小畫童之手。接著，周元素讓阿留再畫一幅。阿留沉思了一會兒，又很快地畫出了一幅：那畫面上是微風吹拂著一株才舒展開眉眼的柔柳，燕子斜著身子從天空掠過，向著柳枝飛過來。雖只有一柳、一燕，卻讓人感受到春天的暖意和生機。 周元素暗自贊嘆，并在后來的日子里有意培養阿留，終于使一個在別人眼中百無一用的小畫童成了遠近聞名的畫家。 在他人看來，阿留是不知變通的蠢人；在周元素看來，阿留是善于作畫的人才。每個人都有自己的長處，作為領導者，就該有周元素那樣善于識辨他人長處的本事。 著名的管理學專家杜拉克曾經說過：“一個聰明的經理審查候選人決不會首先看他的缺點，至關緊要的是要看他完成特定任務的能力。”識人的目的在于用人，倘若領導者能夠發現每個人的優勢，并予以善用，那么就不愁無人才可用，團隊的效能也必然會大大提升。 004 ［ 不以個人好惡作為評判標準 ］ 唐武則天時期，大臣武三思曾說：“凡與我為善者即為善人，與我為惡者即為惡人。”武三思私心作祟，全憑個人好惡識人，結果把一些不學無術的人弄進了朝廷，擾亂了朝綱。 在如今的職場中，仍然不乏與其類似的領導者：有的領導者喜歡聽恭維話，于是把善于逢迎的人視為人才；有的領導者對小圈子比較感興趣，于是把氣味相投的人視為人才；有的領導者喜歡“聽話”的下屬，于是把服從自己命令的人視為人才；有的領導者看重私交，凡對自己有恩的人，總是想方設法委以重任…… 這些領導者以個人好惡為原則，實行所謂的“順我者昌，逆我者亡”的擇才用人標準，這一方面造成了人才的大量流失，導致圍繞在領導者身邊的都是與之相投的少才之人，出現才不配位的種種亂象；另一方面管理制度也因此喪失了約束性和原則性，長此以往，企業和領導者都將面臨損失甚至失敗。 唐高宗時期，有一次，大臣盧承慶負責對官員進行政績考核。 當時，被考核的人中有一名糧草漕運官，因遇到大風損失了米糧，盧承慶便寫下了“監運損糧，考中下”的鑒定。誰知，這位漕運官神態自若，無一辯解就退了下去。盧承慶見此，覺得這名官員氣度好，于是將他召回，改評語為“非力所及，考中中”。這位漕運官既不露喜色，也未有愧色。盧承慶對他非常欣賞，又將評語改為“寵辱不驚，考上”。 盧承慶這樣以個人喜好感情用事的做法，雖然是出于愛惜人才之心，卻打破了原本的秩序，撕開了以公謀私的缺口。這是一種把個人感情置于企業利益，甚至社會利益之上的錯誤做法。正如清代李漁評論的：“凡有自通賄賂而易下考為中、中考為上者，皆曰：‘我欲為盧承慶耳。’”如此，所謂的好心也釀成了惡果。 作為領導者一定要記住，工作是工作，感情是感情，不要把個人喜好摻雜到工作中，這是每個職場人都必須遵守的規則。如果選拔人才以自己的好惡為主，合乎自己心意者就是人才，不合乎自己心意者就是庸才，那么領導者就會陷入偏見的泥潭中。所謂的公正原則，當是以整體利益為先，當個人好惡與企業需求發生沖突時，應該以大局為重，這才是管理者應具備的基本素質。 005 ［ 以德為首，德才兼備才是真人才 ］ 東漢桓帝時期的郭泰是一個擅長識別人才的人，而且他不僅善于發掘人才，也善于勉勵人才，能充分發揮人才的潛力。當時的東漢政權已經朝著腐敗末落的方向發展，淡泊名利的郭泰不想做官了，只想周游郡縣和諸侯國，做個自由自在、無拘無束的人。 有一次，郭泰去了陳留地區，正趕上天降大雨。他遠遠地瞧見當地的居民跑到一棵大樹下避雨，這些人都很隨意地坐著或者蹲在大樹下，只有一個大約40歲的中年男子正襟危坐，很是莊重。郭泰憑感覺認定中年男子一定不是一般人，于是他熱情地上前和中年男子打招呼。言談中郭泰得知這個中年男子名叫茅容，兩人聊得十分投機，郭泰便成了茅容家的客人。 第二天，茅容家里殺雞宰牛，郭泰以為茅容一家是要招待自己，沒想到茅容將做好的飯菜分了一大半給年邁的母親，將剩下的放到櫥柜當中，依舊用普通的飯菜招待郭泰。 誰料，郭泰非但不因此而動怒，反而肅然起敬，恭恭敬敬地起身對茅容行禮，說道：“先生果然德才出眾，如果是我，一定會減少母親的飯菜來熱情地招待客人，但你卻首先保證母親的飲食。我對你十分敬重。”他鼓勵茅容勤奮讀書，并保持自己的品德，這樣將來一定會有一番作為。 后來，果然就像郭泰所預料的那樣，茅容成為了一個德才出眾的人，在當地極有口碑。 一位企業家在選用員工時提出的問題很是耐人尋味。**個問題是：是否孝順雙親？在這位企業家看來，不孝順的人沒有好的品德。沒有品德的人，即便再有才能，也不能得到信任和重用。所以，他們公司在選人的時候，首先看重的便是德行。 如今，很多企業并不缺少精英員工，可是讓人迷惑的是，在這樣的企業或者團隊里，卻面臨著發展動力不足的困境，甚至有的企業還慘遭行業淘汰。究其原因，我們會發現，在這樣的企業中，雖然學歷高、能力強的人并不稀缺，但是在他們的身上我們無法看到諸如忠誠、敬業、正直、誠信等優良品德。試想，一個公司倘若員工人品低下、自私自利、鉤心斗角、損公肥私，企業充滿重重矛盾，又怎能發展壯大呢？ 一天午后，曾國藩的府第來了三個年輕人，這三人都是他的學生李鴻章舉薦過來的，希望曾國藩能夠重用他們，有機會為朝廷做出一番業績。知道三人到來，曾國藩沒有立刻現身相迎，而是故意讓他們在大廳中等待。這期間，他暗中觀察著他們的舉動，發現：**個人在屋子里四處觀望；第二個人老老實實地坐在椅子上；第三個人一直站在門口，靜靜地看著天際流云。時間久了，前兩個人露出不滿的神色，第三個人卻一如既往，十分平靜地觀賞周圍的景色。 直到黃昏，曾國藩才出來見了三人。經過一番談話，曾國藩對他們又有了新的看法：在屋子里四處觀望的年輕人，說起話來滔滔不絕；那個老老實實地坐在椅子上的人，一言不發；那個一直站在門口靜靜地看著天際流云的人，不發言則已，只要一出口，說出的都是些驚人的言論，見解十分之高，偶有意見與自己相左之處，也敢直言不諱。到天色漸晚時，他們就起身告辭了。 他們離開之后，曾國藩心里就對他們的職位安排有了數：那個敢出言頂撞自己的人，被派往軍前效力；那個沉默寡言的人，負責管理糧草；而那個說話滔滔不絕的年輕人，則被安排了一個無關緊要的閑職。 對曾國藩的安排，眾人十分不解，就來問他原因。曾國藩解釋說：“那個和我聊得來的年輕人，在大廳等待的時候，就在四處打量屋里的擺設，以此揣測我的喜好。大家等久了，只有他抱怨*深，但見了我之后，卻對我十分恭敬，可見此人是一個表里不一的人，所以不能委以重任。那個沉默寡言的人，雖然對我唯唯諾諾，全沒半分魄力，但性格沉穩，正好可以用來管理錢糧。而那個敢于出言頂撞我的人，我讓他等了那么久，他卻毫無怨言，甚至還有心情觀賞天際浮云，可見他淡定從容，有大將之風；同時，面對高官，他還能不卑不亢地提出自己獨到的見解，可見其剛正，我當然要提拔他。” 事實證明，曾國藩的眼光是十分獨到的，被他提拔的這個年輕人，就是后來赫赫有名的臺灣省首任巡撫劉銘傳。 曾國藩一再強調，要“于純樸中選拔人才，才可以蒸蒸日上”。他所說的“純樸”，指的就是樸實、誠實等優秀品質。曾國藩提倡用人唯德，其中“德”含義十分廣泛，包括忠誠、踏實、正直、勇敢等種種品德。他曾經指出：“德，就要能夠在政治上忠于自己的信仰與事業，并心甘情愿地為這個信仰和事業竭盡全力；在生活作風上，要能夠質樸實在、吃苦耐勞；在精神面貌上，要能夠有堅忍不拔的頑強精神。” 曾國藩“以德為首”的做法值得今人借鑒。作為領導者，在選用人才的時候，要遵循“先重德，再重才”的原則。正如意大利詩人但丁留下的那句流傳千古的名言：“一個人如果知識不全的話，可以用優良的道德品質去彌補，而一個道德不全的人，卻無法用知識去彌補。”才能的缺失可以通過后天的學習、努力、他人的教育來提升，但是道德的低劣，不論怎樣都無法彌補。所以，領導者在選用人才時，切勿一味地重視才能，而忽視了*為重要的德行。
用人的藝術 作者簡介
楊超，有著長期和豐富的中小企業管理經驗，現為財經類媒體撰稿人。作者善于運用專業理論知識解決管理中的具體問題，善于為初創企業搭建和完善管理體系。本書是作者實戰經驗的心得總結，內容接地氣，方法易于實踐，具有很強的針對性和實用性，對于缺乏經驗的管理者，特別是管理新手，具有明顯的參考和借鑒意義。
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