中圖網(wǎng)小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財(cái)政關(guān)系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國(guó)人均耕地警戒值的耕地保護(hù)視角
-
>
營(yíng)銷管理
-
>
茶葉里的全球貿(mào)易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場(chǎng)制度與實(shí)踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
中圖價(jià):¥21.7
加入購(gòu)物車
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 版權(quán)信息
- ISBN：9787111680994
- 條形碼：9787111680994 ; 978-7-111-68099-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 本書特色
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)教授，IBM、埃森哲前高管，Mozilla 公司副總裁20年創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，教你像初創(chuàng)公司那樣去思考和行動(dòng) SpaceX、Netflix、谷歌、微軟、亞馬遜等新一代市場(chǎng)顛覆者的創(chuàng)新實(shí)踐 系統(tǒng)總結(jié)有效變革和創(chuàng)新的工具，努力打通實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)的創(chuàng)新之路 微軟公司首席執(zhí)行官薩蒂亞??納德拉、百事公司前CEO英德拉·努伊、耶魯大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)杰夫·索南菲爾德、倫敦商學(xué)院教授和《百歲人生》作者琳達(dá)·格拉頓傾情推薦 以創(chuàng)新性思維認(rèn)識(shí)一項(xiàng)業(yè)務(wù), 而不是創(chuàng)新性業(yè)務(wù)本身 生存是企業(yè)一項(xiàng)永無止境的使命 在指數(shù)型增長(zhǎng)時(shí)代，企業(yè)的權(quán)力正在從賣方轉(zhuǎn)移到買方、品牌影響力正在下降、智力資本比以往任何時(shí)候更有“滲透力”、產(chǎn)品開發(fā)周期不斷加速、技術(shù)變革正在開啟龐大的新市場(chǎng)、溝通方式正在改變一切，那么企業(yè)的創(chuàng)新如何才能不至于白白浪費(fèi)金錢、在混亂中迷失方向？
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 內(nèi)容簡(jiǎn)介
我們?cè)恢挂淮蔚啬慷茫笮蛡鹘y(tǒng)企業(yè)在活力四射的創(chuàng)新型小企業(yè)面前潰不成軍。創(chuàng)新似乎只能從下而上地呈現(xiàn)，或是完全借助外部勢(shì)力。但作者卻告訴我們，“大等于慢而笨”只是傳說，并非現(xiàn)實(shí)。憑借與全球品牌和顛覆性創(chuàng)新企業(yè)的數(shù)十年的合作經(jīng)歷，作者探討了傳統(tǒng)企業(yè)如何開拓新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)，并借鑒初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新思維與創(chuàng)業(yè)工具實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)再造，在此基礎(chǔ)上，重新發(fā)揮傳統(tǒng)企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì)——大量的客戶數(shù)據(jù)、數(shù)十年的品牌資產(chǎn)、強(qiáng)大的分銷渠道以及龐大的金融資產(chǎn)。 在本書中，作者深入探討了創(chuàng)新的步伐和動(dòng)力為何近年來發(fā)生了如此巨變，并揭示出公司如何克服“八宗罪”這樣的成長(zhǎng)障礙。更重要的是，作者為管理者如何把這些洞見運(yùn)用于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)或職業(yè)中提供了價(jià)值連城的指南。這本內(nèi)容緊湊、邏輯縝密、趣味橫生的作品，將會(huì)讓我們重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)代創(chuàng)新。毋庸置疑，這是一本所有企業(yè)管理者和有野心的員工不應(yīng)錯(cuò)過的佳作。
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 目錄
序言
前言 創(chuàng)新的黃金時(shí)代已翩然而至
第1部分 指數(shù)型突破為什么在不斷加速
第1章 顛覆性變革的技術(shù)基礎(chǔ) /
第2章 先進(jìn)技術(shù)帶來的意外后果 /
第3章 傳統(tǒng)創(chuàng)新者的窘境與新興創(chuàng)新者的窘境 /
第2部分 自上而下的創(chuàng)新為什么經(jīng)常會(huì)失敗
第4章 錯(cuò)誤的假設(shè)、破損的模型和徒勞的努力 /
第5章 游戲規(guī)則已基本變化 /
第6章 萬變之中有不變 /
第7章 阻礙變革的八宗罪 /
第3部分 打通實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)的創(chuàng)新之路
第8章 “千萬不要買這件夾克”：顛覆零售業(yè)未來的營(yíng)銷口號(hào) /
第9章 平臺(tái)技術(shù)與市場(chǎng) /
第10章 創(chuàng)新的組織性（無序性） /
第11章 創(chuàng)新企業(yè)的策略 /
第12章 改造管理與公司文化：創(chuàng)新宣言 /
第13章 如何認(rèn)識(shí)和利用傳統(tǒng)企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì) /
第14章 從恐龍到老鷹：四個(gè)案例研究 /
第15章 政府的創(chuàng)新管理 /
結(jié)束語 如果不能忽略，該如何接受呢 /
致 謝 /
作者簡(jiǎn)介 /
展開全部
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 節(jié)選
阻礙變革的八宗罪 本章簡(jiǎn)介：在本章中，我們將剖析八種不利于創(chuàng)新的常見態(tài)度、方法和誤區(qū)，并以現(xiàn)實(shí)世界中的諸多案例，闡述這些弊端如何危害企業(yè)，甚至把企業(yè)推到萬劫不復(fù)的絕境。 在經(jīng)典著作《引領(lǐng)與干擾》（Lead and Disrupt）中，斯坦福大學(xué)的查爾斯·奧尼利（Charles OReilly）和哈佛大學(xué)的邁克·圖什曼（Michael Tushman）為公司避免“創(chuàng)新者的窘境”提出了一系列有說服力的方法。此外，他們還分析了亞馬遜和IBM等少數(shù)公司如何成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，及時(shí)把握新的市場(chǎng)機(jī)遇。以亞馬遜為例，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，這家公司不止一次地以創(chuàng)新來顛覆自己。亞馬遜Web Services（云計(jì)算）和廣告業(yè)務(wù)這兩項(xiàng)創(chuàng)新，或許會(huì)成為杰夫·貝佐斯商業(yè)帝國(guó)中*賺錢的部分。兩位作者認(rèn)為，亞馬遜之所以能在不影響零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)做到這一點(diǎn)，是他們采取了作者所說的“二元領(lǐng)導(dǎo)”。按照這個(gè)詞所描述的內(nèi)涵：一方面，公司需要為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新項(xiàng)目提供足夠的喘息空間，為創(chuàng)新提供必要的資金；另一方面，公司高層需對(duì)創(chuàng)新給予必要的支持，避免這些創(chuàng)新項(xiàng)目被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門所吞噬或擠壓。而“二元領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，則描繪了這兩者之間微妙而復(fù)雜的平衡。 在本書的*后一部分中，我們將詳細(xì)探討他們的理論。但同樣值得思考的是，是他們對(duì)扼殺大型傳統(tǒng)公司創(chuàng)新能力并妨礙其創(chuàng)造新業(yè)務(wù)線的洞見。根據(jù)我們長(zhǎng)期以來的觀察，以及在大型組織任職或提供咨詢服務(wù)的經(jīng)歷，我們對(duì)導(dǎo)致大型組織無法承受變化和風(fēng)險(xiǎn)的問題形成了自己的觀點(diǎn)。在很大程度上，這些觀點(diǎn)與奧尼利和圖什曼不謀而合。 我們那這些結(jié)論總結(jié)為的“八宗罪”。這些罪過包括： 1.不愿傾聽 2.缺乏耐心 3.缺少距離 4.缺乏資 5.用錯(cuò)人，選錯(cuò)角色 6.缺乏問責(zé)制 7.文化不當(dāng) 8.缺乏高層支持 我們將簡(jiǎn)單剖析這些誤區(qū)，并以以往現(xiàn)實(shí)世界中發(fā)生的案例加以說明。從個(gè)別誤區(qū)來看，它們未必會(huì)讓一家公司在創(chuàng)新和變革方面的努力歸于無效。但是就總體而言，這些問題的存在表明，公司的整體文化正在侵蝕它們維持生存和發(fā)展的能力。一旦出現(xiàn)這些罪狀，就表明組織的文化出了問題，這才是它們需要克服的關(guān)鍵。 1. 不愿傾聽 豐田公司的員工定期召集會(huì)議，為改善流程進(jìn)行討論并提出建議。這源于一種接受傾聽的文化——在這種文化中，即使是高管也甘于聽取下層員工的意見。*理想的情況是，把這種傾聽延伸到公司以外的范圍，擴(kuò)展到客戶、外部顧問以及合作伙伴。當(dāng)公司擁有傾聽式文化時(shí)，僅僅是傾聽這種行為本身，即可讓這個(gè)組織接受并學(xué)會(huì)變化。亞馬遜之所以能快速啟動(dòng)這么多新業(yè)務(wù)線，部分原因就在于，他們始終在聆聽市場(chǎng)的聲音——觀察商業(yè)和技術(shù)渠道，密切跟蹤源源不斷的數(shù)據(jù)流。盡管頹勢(shì)已成事實(shí)，但至少在某種程度上可以說，谷歌曾是一家非常愿意傾聽員工聲音、向員工征求新觀點(diǎn)的公司。為工程師留出“20%時(shí)間”用于個(gè)人項(xiàng)目的開發(fā)，這種做法就是*好的例證。實(shí)際上，很多擁有長(zhǎng)期創(chuàng)新歷史的企業(yè)都擁有良好的傾聽習(xí)慣。 不善于傾聽的企業(yè)往往也不善于適應(yīng)和變革。一個(gè)典型示例，就是英國(guó)音樂零售連鎖集團(tuán)HMV。HMV曾是代表英國(guó)時(shí)尚潮流的典范，可以說是，它是流行音樂、電影和視頻游戲等熱門產(chǎn)品的頭號(hào)經(jīng)紀(jì)人。然而，隨著三大主營(yíng)業(yè)務(wù)同時(shí)遭受在線競(jìng)爭(zhēng)的沉重打擊，HMV經(jīng)歷了一次斷崖式暴跌。在一篇反思HMV衰敗的文章中，公司廣告主管菲利普·比欽（Philip Beeching）聲情并茂地講述了HMV管理團(tuán)隊(duì)在2002年召開的一次會(huì)議，他在會(huì)上詳細(xì)剖析了公司面臨的三大威脅：在線零售商、可下載的音樂以及音樂超市的折扣。比欽回想了隨后發(fā)生的事情： 突然之間，我意識(shí)到，執(zhí)行董事已中止了會(huì)議，顯然，他非常憤怒。他說：“我從來沒聽過這么垃圾的廢話，我知道，超市確實(shí)讓我們遇到麻煩，但這種情況不適合嚴(yán)肅音樂、游戲或電影的購(gòu)買者；而其他兩方面，我從不認(rèn)為可下載音樂是一種真正的威脅，這只是一時(shí)之風(fēng)，人們*終還會(huì)回到音樂商店，去感受那里的氛圍和體驗(yàn)，這可不是在線購(gòu)物能做到的。” 顯然，HMV的管理團(tuán)隊(duì)不喜歡傾聽。這家公司始終對(duì)在線業(yè)務(wù)帶來的威脅視而不見，直到為時(shí)已晚，它始終未能建立起相應(yīng)的在線業(yè)務(wù)，也沒有去探索更適于音樂或電影光盤購(gòu)買量衰退時(shí)代的替代性商業(yè)模式。在管理不善的壓力下，HMV只能陸續(xù)關(guān)閉大部分實(shí)體店，并于2013年和2018年兩次申請(qǐng)破產(chǎn)。 學(xué)會(huì)傾聽，或許它們的命運(yùn)不會(huì)至此。 2. 缺乏耐心 盡管快是成功的法寶，但創(chuàng)新畢竟需要時(shí)間去實(shí)施和完善。這顯然是一個(gè)矛盾但卻至關(guān)重要的均衡。在創(chuàng)業(yè)初期，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司會(huì)采取新的商業(yè)模式或產(chǎn)品。有些人可能不止一次地這么做。很多初創(chuàng)公司在煎熬中忍耐了3年或是更長(zhǎng)時(shí)間之后，才取得一定的市場(chǎng)占有率，這種關(guān)聯(lián)性深刻表明，你必須擁有顧客喜歡、需要并愿意掏腰包的東西。持久的耐心同樣具有顛覆性（參見隨后的“缺乏問責(zé)制”），但缺乏耐心則意味著創(chuàng)新注定會(huì)失敗，并讓所有的努力付之東流。 2016年3月，Mozilla的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)了一個(gè)名為“SensorWeb”的項(xiàng)目，這是以監(jiān)測(cè)PM2.5空氣質(zhì)量傳感器為主題的眾包網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目的發(fā)起人是一位來自臺(tái)北市的Mozilla工程師，她的初衷是讓祖母以簡(jiǎn)便的方法在智能手機(jī)或計(jì)算機(jī)上實(shí)時(shí)跟蹤空氣質(zhì)量信息。作為一家傳統(tǒng)瀏覽器制造商，而且又是在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備開發(fā)中未取得利潤(rùn)的情況下，SensorWeb顯然是它開發(fā)新商業(yè)模式的一個(gè)寶貴契機(jī)。Mozilla生產(chǎn)了數(shù)十款PM2.5傳感器套裝，并進(jìn)行了免費(fèi)分發(fā)測(cè)試，項(xiàng)目對(duì)空氣質(zhì)量分布顯示出良好的檢測(cè)性能，而且也獲得了一批忠實(shí)的追隨者。但是在啟動(dòng)不到一年之后，Mozilla突然終止了該項(xiàng)目。 隨著全球變暖話題在全球范圍持續(xù)發(fā)酵，空氣質(zhì)量已成為更重要、更緊迫的問題。在美國(guó)，一家名為PurpleAir的公司也開展了類似研究，從事高品質(zhì)PM2.5傳感器的銷售和鏈接業(yè)務(wù)。在2018年和2019年的加州野外大火事件中，PurpleAir成為獲取當(dāng)?shù)乜諝赓|(zhì)量信息的首選來源，迄今為止，它的產(chǎn)品在整個(gè)加州的確具有*高的覆蓋率。這算是商機(jī)嗎？看看Weather.com的成功退出以及IBM對(duì)Weather Underground的收購(gòu)，我們似乎可以看到，SensorWeb項(xiàng)目的取消過于草率。
指數(shù)型思維:企業(yè)如何著眼于未來并重新思考創(chuàng)新 作者簡(jiǎn)介
維韋克·瓦德瓦 哈佛大學(xué)法學(xué)院勞動(dòng)與工作生活項(xiàng)目的杰出學(xué)者，也是卡內(nèi)基梅隆大學(xué)工程學(xué)院的高級(jí)研究員。曾在杜克大學(xué)、斯坦福大學(xué)、埃默里大學(xué)及奇點(diǎn)大學(xué)任職。 伊斯梅爾·阿姆拉 目前擔(dān)任Capita公司首席增長(zhǎng)官，曾任職于擁有70 億美元營(yíng)收的IBM 服務(wù)部（北美地區(qū)），并擔(dān)任執(zhí)行董事，此外還曾在富達(dá)信息服務(wù)（Fidelity Information Services）、Capco 和埃森哲等公司擔(dān)任高管。 亞歷克斯·薩爾克弗 作家、未來主義學(xué)者和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。他曾在《商業(yè)周刊》網(wǎng)站擔(dān)任技術(shù)編輯，并在杜克大學(xué)普拉特工程學(xué)院擔(dān)任客座研究員。他的新職務(wù)是Mozilla 公司副總裁。
書友推薦
- >
李白與唐代文化
- >
巴金－再思錄
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國(guó)神話
- >
月亮與六便士
- >
大紅狗在馬戲團(tuán)-大紅狗克里弗-助人
- >
史學(xué)評(píng)論
- >
隨園食單
- >
羅庸西南聯(lián)大授課錄
本類暢銷
