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組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 版權信息
- ISBN：9787300292731
- 條形碼：9787300292731 ; 978-7-300-29273-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 本書特色
大部分組織都包含多個業務單元，每個業務單元都有受過良好訓練，經驗豐富的管理人員和**的員工，但是許多業務單元之間無法協同工作。它們的工作目的各不相同，目標也互相矛盾。結果導致業績不佳、錯失良機、浪費資源、企業創造的總體價值小于各部分之和，總部滑起到應有的作用，實現1+1>2。本書是卡普蘭教授繼《平衡計分卡》《戰略中心型組織》之后有關平衡計分卡的第三本書。書中闡述如何糾正這些組織失調的狀況——不只在公司內部，而且還在公司與董事會、投資者、客戶和供應商之間。引用了大量的案例分析、操作性強的框架，以及戰略圖和計分卡范例，指導企業***如何運用平衡計分卡來保證組織的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。
組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 內容簡介
卡普蘭和諾頓合作出版的有關“平衡計分卡”的第四部著作，側重于將組織與戰略協同，也即討論平衡計分卡如何在企業集團中落地。
書中闡述了企業高管如何制定集團層面的戰略地圖和平衡計分卡，形象地描繪出集團的企業價值定位，即企業如何在不同的業務單元之間創造協同效應，以及運用平衡計分卡來設定、協調、監控高層戰略的實施。引用大量案例、操作框架及戰略地圖和平衡計分卡范例，指導企業管理者運用平衡計分卡來保證組織的每個部分都朝共同的戰略目標前進。
組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 目錄
第1章 協同： 經濟價值的來源
協同的重要意義
企業衍生價值
協同的順序
將協同作為一種流程來管理
小 結
注 釋
第2章 公司戰略與組織架構： 基于歷史的角度
組織架構與戰略的協同
平衡計分卡 ： 協同企業戰略和組織架構的系統
注 釋
第3章 財務與客戶戰略的協同
財務協同效應： 控股公司模式
財務維度的協同效應： 公司品牌和主題
來自共享客戶的協同效應
統一客戶價值主張創造協同效應
小 結
注 釋
第4章 協同內部業務流程和學習與成長戰略： 整合的戰略主題
共享流程和服務的協同
價值鏈的協同
無形資產的協同
利用公司戰略主題協同
小 結
注 釋
第5章 支持單元的協同
支持單元的流程
支持單元的戰略
戰略服務組合
支持單元協同
補 充
小 結
注 釋
第6章 分解： 流程
加盟經營商： 上下統一的價值主張
控股公司： 自下而上
綜合式分解流程
自上而下的案例研究： 美國陸軍
自上而中和自中而上的案例研究：MDS集團
可以先從業務單元開始嗎
自中而上再向下： 東京三菱銀行美洲總部
小 結
第7章 董事會和投資者的協同
公司治理
有限的時間和有限的知識
在董事會治理中使用平衡計分卡
投資者和分析師的協同
小 結
注 釋
第8章 與外部合作伙伴的協同
供應商平衡計分卡
供應鏈平衡計分卡
客戶平衡計分卡
公司聯盟平衡計分卡
合并整合
小 結
注 釋
第9章 管理協同流程
創造協同
管理并維持協同
責任制
小 結
注 釋
第10章 整體戰略協同
戰略適配
組織協同
人力資本協同
計劃和控制系統協同
人力資本協同
協同計劃、運營和控制系統
小 結
注 釋
協同的重要意義
企業衍生價值
協同的順序
將協同作為一種流程來管理
小 結
注 釋
第2章 公司戰略與組織架構： 基于歷史的角度
組織架構與戰略的協同
平衡計分卡 ： 協同企業戰略和組織架構的系統
注 釋
第3章 財務與客戶戰略的協同
財務協同效應： 控股公司模式
財務維度的協同效應： 公司品牌和主題
來自共享客戶的協同效應
統一客戶價值主張創造協同效應
小 結
注 釋
第4章 協同內部業務流程和學習與成長戰略： 整合的戰略主題
共享流程和服務的協同
價值鏈的協同
無形資產的協同
利用公司戰略主題協同
小 結
注 釋
第5章 支持單元的協同
支持單元的流程
支持單元的戰略
戰略服務組合
支持單元協同
補 充
小 結
注 釋
第6章 分解： 流程
加盟經營商： 上下統一的價值主張
控股公司： 自下而上
綜合式分解流程
自上而下的案例研究： 美國陸軍
自上而中和自中而上的案例研究：MDS集團
可以先從業務單元開始嗎
自中而上再向下： 東京三菱銀行美洲總部
小 結
第7章 董事會和投資者的協同
公司治理
有限的時間和有限的知識
在董事會治理中使用平衡計分卡
投資者和分析師的協同
小 結
注 釋
第8章 與外部合作伙伴的協同
供應商平衡計分卡
供應鏈平衡計分卡
客戶平衡計分卡
公司聯盟平衡計分卡
合并整合
小 結
注 釋
第9章 管理協同流程
創造協同
管理并維持協同
責任制
小 結
注 釋
第10章 整體戰略協同
戰略適配
組織協同
人力資本協同
計劃和控制系統協同
人力資本協同
協同計劃、運營和控制系統
小 結
注 釋
展開全部
組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 節選
序言《組織協同》是我和大衛??諾頓合作的第四部著作。我們在合作的**篇文章《平衡計分卡: 驅動業績的評價指標體系》和**部著作《平衡計分卡: 化戰略為行動》中, 向大家介紹了一種衡量組織業績的全新方法。該文章和著作為公司選擇四個平衡計分卡維度的衡量方式提供了一些指導與案例, 并且闡述了一些平衡計分卡理念的早期實踐者的戰略實施狀況。在隨后的文章《應用平衡計分卡作為戰略管理系統》和第二部著作《戰略中心型組織》中, 我們進一步闡述了公司應如何應用平衡計分卡作為核心工具進行戰略管理; 同時, 也詳細闡述了我們在**部著作中介紹的戰略管理系統, 并定義了協同組織衡量方式和戰略管理系統的五項原則: (1) 通過管理者的領導力來推進公司變革。 (2) 將戰略解碼為操作術語。 (3) 將組織與戰略協同起來。 (4) 通過激勵使戰略融入每一位員工的日常工作。 (5) 使戰略成為具有持續性的治理流程。 我和諾頓在第三部著作《戰略地圖: 化無形資產為有形成果》以及文章《公司戰略有麻煩? 那就把戰略繪制出來》中, 詳細闡述了上述第（2）項原則, 即如何將戰略轉化為切實可行的目標和指標; 此外, 還介紹了一個通用的框架結構, 即通過平衡計分卡的四個維度將具有因果關系的具體目標聯結在一起來展現公司的戰略。該框架使流程、員工、技術與客戶價值定位以及客戶和股東的目標協同一致。 本書進一步拓展了上述第 (3) 項原則: 將組織與戰略協同起來。大多數公司具有多種業務單元和支持單元, 它們在共同的公司“保護傘”下經營運作不同的單元以期獲得規模經濟效應; 若要實現這些效益, 公司總部需要一套管理工具以形成明晰的成文制度, 使公司各下 屬業務單元創造的價值超出無公司總部指導和干涉時單個業務單元創造的價值的總和。畢竟, 一個公司總部消耗的價值可能超出它所創造的價值。公司總部會帶來某些顯性成本, 比如公司高層管理團隊的薪資以及支持費用; 同樣也會帶來某些隱性成本, 比如由于決策制定的 延誤以及業務和支持單元煩瑣的管理報告體系而發生的費用等。顯而易見, 如果公司想要通過價值創造彌補總部的成本費用, 就必須使分散的單元協調一致, 從而創造出新的價值, 我們將這種價值稱為公司衍生價值。 這本書著重介紹公司的戰略地圖和平衡計分卡應如何明確公司的優先事項，并將這些優先事項與業務和支持單元、董事會、關鍵客戶和供應商以及聯盟合作伙伴進行有效的溝通。公司總部通過檢查這些業務和支持單元制定的戰略地圖和平衡計分卡來監督公司的優先事項是否在每一個單元都得到了有效的實施。通過這種方式, 公司的戰略地圖和平衡計分卡向公司管理層提供了一套公司治理框架——通過組織協同, 幫助公司挖掘前期未實現的價值。 除重視各單元的協同外, 公司還需要將員工、管理流程同公司戰略整合到一起（第（4）項原則和第（5）項原則所述的戰略中心型組織）。為了完整表達組織協同的全, 我們將在本書的*后一章簡要說明這兩種協同。
組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力 作者簡介
羅伯特??卡普蘭，哈佛商學院馬文??鮑爾講座教授，平衡計分卡創始人，美國平衡計分卡協會主席。2006年獲得美國會計學會終身貢獻獎，列入美國會計名人堂。曾為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理系統擔任設計顧問，并在全球各地演講。 戴維??諾頓，平衡計分卡創始人，美國平衡計分卡協會創始人，首席執行官。還是復興全球戰略集團的創始人之一，曾擔任總裁。
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