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聯結型管理者 版權信息
- ISBN：9787521723021
- 條形碼：9787521723021 ; 978-7-5217-2302-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
聯結型管理者 本書特色
新東方、碧桂園、先正達等集團人力資源高管鼎力推薦；數字轉型時代企業管理指南。
聯結型管理者 內容簡介
基于優選知名企業的翔實調研數據和案例訪談，本書將管理者分成了四種類型（諄諄教誨型，時刻待命型，搖旗吶喊型，聯結型）。本書作者指出，在企業數字化轉型背景之下，職場環境發生了深刻變遷。因此，管理者應該升級自己的管理方式，不要期望自己總能持續、全面地給出正確的指導和建議，而應該成為組織中的聯結者，將需要接受指導的人和能夠提供指導的人聯結起來，創建員工聯結、團隊聯結、組織聯結，從而提升業績。在企業數字化轉型的背景下，本書提出的管理理念具有重要意義。
聯結型管理者 目錄
推薦序I
引?? 言III
**章你是哪種類型的管理者/ 001
營救野豬足球隊/ 001
日趨復雜的管理/ 004
管理者的新使命/006
關于本研究 /009
四種管理者類型/013
經典的四方角逐/018
成為聯結型管理者 /022
本章小結/025
第二章時刻待命型管理者的局限性/ 026
“時刻在線”的文化 /026
管理者狀態不佳 /028
時刻待命型管理者的誤區 /030
時刻待命型管理者需要注意的問題 /040
如何應對時刻待命型管理者 /042
前進之路/044
本章小結/045
第三章聯結型管理者/ 047
三種聯結 /049
員工聯結/051
團隊聯結 /053
組織聯結 /055
聯結型管理者的領導素質/058
本章小結/071
第四章員工聯結：真正了解你的員工/ 072
建立員工聯結的三個要點 /073
親身實踐：員工聯結/095
建立員工聯結的工具 /096
本章小結/097
第五章團隊聯結：將成長變成團隊共識/ 099
團隊是重要的學習場所 /101
建立團隊聯結的三個要點 /103
親身實踐：團隊聯結 /121
建立團隊聯結的工具 /122
本章小結/123
第六章組織聯結：質比量更重要/ 125
建立組織聯結的三個要點 /127
親身實踐：組織聯結 /141
建立組織聯結的工具 /142
本章小結/143
第七章創建聯結型公司/ 145
建設聯結型管理者人才庫：尋覓并選擇聯結型管理者 /147
培養聯結型管理者：過去的經驗無法指導未來的發展 /154
提高對個體貢獻者的要求 /162
親身實踐：建立聯結型公司 /164
建立聯結型公司的方法/166
本章小結/166
結?? 論 成為超級聯結型管理者/ 168
打造聯結型管理者基礎設施 /169
持續提供指導 /170
成為聯結型管理者磁場 /171
注?? 釋/ 175
附錄一?? 聯結型管理者行動計劃/ 187
附錄二?? 測試：你是哪種類型的管理者/ 190
附錄三?? 聯結型管理者工具包/ 195
致??謝/ 205
譯后記/ 211
展開全部
聯結型管理者 節選
時刻待命型管理者的誤區 在培養員工的過程中，管理者主要做的兩件事就是反饋和指導。“反饋”更傾向于強調過去發生的事項或行為，而“指導”則著重于未來的發展。在本書中，我們會經常交替運用這些術語，二者都是管理者與員工之間定期進行的常見的重要活動，只不過頻率和強度有時有所不同。例如，如果員工感到難以適應新角色，那么他們在適應期可能需要親力親為的指導方式。管理者自己所接受的培訓，倡導提供更多指導的企業文化所帶來的壓力，以及直接監督不斷增加的組織和員工變化的責任感，這些都迫使管理者采用時刻待命型管理模式。然而，盲目遵從親力親為的持續性指導方法具有誤導性，并且不能取得*佳效果。實際上，三個微妙的管理誤區強化了大家對時刻待命型管理手段的追捧，管理者也往往受此蒙蔽。讓我們來分析一下這些錯誤觀念并在以后的工作中合理規避它們吧。 誤區一：管理者應投入更多時間來指導員工 “瑪雅經常給出難以付諸行動的反饋……有時她關注的并不是我需要獲取幫助的事情。”這是瑪雅·科爾斯在某一年得分為“基本良好”的績效評估中不起眼的一句話。這句話并不是她上司的觀察或意見，而是來自她的直接下屬艾米麗·伊萬諾夫娜。這句話極大地打擊了科爾斯作為管理者的信心。她不禁懷疑：“這是真的嗎？我的指導有問題嗎？” 回顧這一年，科爾斯作為一家大型設計公司的項目主管，一直在忙于為技術部門的領導進行一項新的產品調查，項目時間緊、任務重。當事情沒有按計劃進行時，她往往會迅速介入。而她的項目副主管伊萬諾夫娜則對她的應激式反應不堪重負。科爾斯給了伊萬諾夫娜太多的反饋以至于她無法辨別其中的對錯，反饋的內容涉及伊萬諾夫娜正在進行和并不負責的許多方面。“你需要推動這部分的設計流程”，“為調查結論提供更多證據”，“主持小組會議討論時要更有針對性一些”……這些只是某天科爾斯對伊萬諾夫娜進行指導的一些例子。就像對著消防水管喝水一樣，信息太多，伊萬諾夫娜無法處理和思考她收到的所有反饋。 一段時間后，伊萬諾夫娜開始自我反省，并*終將決定權交給了科爾斯。她感覺科爾斯在她并不需要幫助的領域（如具體的執行流程）對她進行指導。伊萬諾夫娜曾在金融服務部門擔任運營經理，也曾在美國海軍的一艘驅逐艦上領導團隊負責技術設備和發電。她實際上非常擅長流程把控。盡管科爾斯的反饋在某些方面是合理的，但持續不斷甚至是信息轟炸式的指導，對伊萬諾夫娜的整體表現、敬業度和士氣都產生了嚴重的負面影響。 盡管科爾斯對伊萬諾夫娜的管理實踐讓科爾斯意識到自己的方法并不可行，她仍對我們表示，“我的指導方法源于直覺和思維定式，這些都是我多年來被灌輸的，即提供的指導越多越好”。時刻待命型管理者利用每一個機會提供指導，而這使員工很難專注于真正需要提升的領域，這種反饋過猶不及。這種方式會造成一種緊張氣氛，*終壓制員工的思維、想象力和潛能。一段時間后，反饋的接收者會對新的觀點和意見產生抵觸，因為他們感覺自己要么是錯的，要么曲解了老板的意圖。12當我們與時刻待命型管理者的員工進行交流時，我們發現他們會花費更多的時間去揣摩老板的想法，而實際上用于改善工作的時間則很少。這種額外付出的時間和精力是有代價的：員工會感到他們從未真正滿足自己的工作、角色、項目或任務的需求。 更加令人沮喪的是，我們在研究中*驚人的發現之一是，管理者指導時長與員工績效之間并不存在顯著關聯。將更多時間用于指導員工的管理者并沒有明顯地提升員工的績效。 這一驚人的發現與我們作為管理者收到的所有信息背道而馳。從某種意義上來說，明白我們不需要為員工隨時待命讓人松了一口氣，但不斷收到相反的建議也十分令人煩躁。重要的是，我們不應該將投入的時間多少作為決定指導和培養成功與否的主要變量。當我們與管理者和高管談及員工培養和指導時，他們總會強調需要“做得更多”，而這恰恰是一種誤導。指導時長并不影響績效，能夠提升一個人當前和未來潛能的是一系列更復雜的因素。我們在后文將會談到，真正重要的是指導的質量，要根據員工的具體情況給出*合適的建議。 這一發現還有另一個與預期相悖的方面：它進一步起到了負面作用。大多數采用時刻待命型方式的管理者不太可能在員工擅長的事情上進行引導，而是會強調員工的短板或者需要提升的方面。盡管時刻待命型管理者可能試圖通過這種方式讓員工更能勝任工作，但往往適得其反。矯正性的反饋當然有其價值，但我們的研究表明，太多這樣的反饋是有害的，會使員工喪失信心進而難以取得進步。這正是瑪雅·科爾斯和她的直接下屬艾米麗·伊萬諾夫娜的處境的真實反映。*近的研究表明，負面反饋會給員工的行為和身體帶來抑郁和焦慮等意想不到的后果，從而限制員工提高和發揮其潛能的能力。員工只有思考并根據績效反饋采取行動，才能在工作中取得成功，然而，很多聽起來富有建設性的反饋會遭到負面解讀，這直接導致員工很難在聽取和處理反饋后還能夠毫無負面情緒地繼續工作。 誤區二：管理者總是了解員工的需求 假設醫療保健行業的一位銷售代表和他的經理一同到美國鄉村地區出差。隨著醫療保健行業的蓬勃發展，銷售代表獲得了公司配車和固定的薪水等待遇，他們拿著豐厚的傭金，到充滿潛在客戶的廣大地區拓展業務。賣出的處方藥越多，銷售排名和報酬也就越高。自然，銷售代表每天要驅車拜訪很多醫生。我們的一個同事拉吉以前就是這樣的銷售代表。 拉吉對那段經歷的評價比較正面，他會回憶起因為幫助患者而獲得的報酬和在快節奏行業中做銷售的挑戰。然而，在與我們討論這本書時，拉吉回想起了前任老板所給予的反饋和指導，他變得面色蒼白、情緒低落。醫療保健行業的銷售代表需要對化學和生物知識有深入的了解，高超的銷售技巧更是必不可少的。持續的反饋和指導對他們的績效是有意義的，然而，*讓拉吉痛苦的是被他稱為“監軍”的獨特（和頻繁的）經歷。 據拉吉回憶，每到那一天，就像要參加一場漫長的馬拉松比賽。從早餐開始，他的經理會檢查本月銷售額，他們還會探討當天的策略，并重新討論兩周前上一場“馬拉松”的后續進展情況。隨后，他們驅車前往**個銷售目標那里，目標客戶通常是配備一兩個醫生和一些助手的小診所。拉吉要去的農村地區很偏僻，這可能意味著需要一個小時的車程，路上的大部分時間，他們都在談工作和具體的業務。到達目的地后，他們會先在車里花些時間回顧將要拜訪的醫生的資料，并決定如何與醫生和前臺人員搞好關系。之后，他們會進入診所等待，這是工作的很大一部分。*終的銷售環節是與醫生見面。通常銷售過程中的對話能讓醫生 與銷售代表深入討論藥品的獨特療效，但拉吉面臨的情況并非如此。實際上，因為這種小診所規模小，醫生十分忙碌，所以，銷售面談往往發生在與醫生在走廊或存放藥品樣本的儲藏室碰面的時候，雙方的交流時間僅有30秒到5分鐘左右。在有限的時間內，拉吉要努力展示他們藥品的獨特性，說明醫生采購他們公司藥品的意義，然后，這場會面會匆匆結束。拉吉和他的經理會重新回到車上復盤，回顧剛剛說過的（和沒說到的）所有內容。而后，拉吉的經理對拉吉的反饋便 鋪天蓋地而來。拉吉的經理會強調他的這次會談是否有強行推銷或是否說清楚了這種藥的性價比。一旦拉吉消化了這些反饋，他便發動汽車，與經理一同趕往下一個客戶處，再重復一遍類似的過程。仿佛是不斷涂抹肥皂再沖洗干凈，重復這個流程6到8次后，他們才能疲憊不堪地回到辦公室，對全天的工作進行復盤。*終，在與他的時刻待命型經理共處9到10個小時后，拉吉開車回家，癱在他*愛的躺椅上，百無聊賴地觀看毫無營養的電視節目。這種工作方式實在是令人精疲力竭。 許多管理者都能夠體會到拉吉的經理所面臨的挑戰。或許你每個月只能簡要地了解下屬的情況，但仍然要給出相關且富有建設性的反饋。拉吉的經理已經盡她所能地提供了幫助，拉吉在向我們敘述他的故事時也承認了這一點。然而，她每周都有幾天要和員工一同外出銷售，同時要擔負起每周召開銷售例會、關注銷售計劃和數字、培訓新員工等職責。她需要參與的事務范圍越來越大，自然給出的反饋并不總是跟下屬正在做的工作密切相關。雖然拉吉確實收到了一些關鍵的指導意見，但很大一部分反饋都是無效的，因為它們根本不符合拉吉的需求、興趣或志向。正如拉吉所說：“這些反饋和要求所涉及的方面，我要么已經通過培訓有所掌握，要么在我成為銷售代表所通過的考試中已經有所體現。”結果是，拉吉不確定要如何按照老板給的建議行事，而他也開始懷疑是否需要離開公司和他的經理才能在事業上更進一步。 拉吉的經理有責任觀察她的員工，審視他們的行為并及時給出反饋。這自然導致她會花更多的時間分享自己的想法而不是通過提問題來使自己的反饋更有針對性。實際上，拉吉的經理每天都會像很多管理者一樣優先考慮自己的立場。她關注的是公司的要求、自己所擅長的方面以及她認為的*大的績效問題（即使這不是工作的核心）。或許大家也感同身受。隨著時間的流逝，管理者的指導和反饋可能會越來越有指示性，并且他們無意識地不再詢問關鍵問題。這很可能發生在我們身上。盡管我們制訂了*佳計劃，但我們的建議會逐漸與員工的步調不一致。這樣一來，只有不到1/3的員工認為他們與管理者之間的指導和培養互動符合自己的需求也就不足為奇了。 時刻待命型管理者不會試圖了解員工到底需要怎樣的技能和培養或指導，而是會根據自己的理解或者工作要求來制訂指導計劃，并在此基礎上確定員工需要或應該關注的方面。管理者可以監督員工的工作流程和業務方向，甚至可以了解他們在某種情況下受到的限制，并將這些方面納入與員工的交流中。但他們往往不會站在員工的角度思考問題。導致這種缺陷的制約因素之一是，他們對員工的工作流程缺乏一致或完整的認知。大部分管理者平均有9個直接下屬，并且在很多情況下，團隊分布在不同的工作地點和項目中，這使得管理者要依靠猜測和主觀判斷來進行管理。至少可以說，這項工作的本質導致給予指導和提供及時反饋頗具挑戰性。事實上，當被問及管理者是否了解他們的工作內容時，只有18%的員工給出了肯定答復。這意味著，80%的員工認為管理者并不清楚他們在做什么。如果你不了解團隊的工作，那么如何才能提供有效且與之相符的見解、建議和改進措施呢？ 誤區三：管理者是指導和反饋的*佳來源 你還記得上一次登錄銀行網站的情景嗎？也許你正在嘗試查找有關賬單問題的信息或是核對每月對賬單上的某項交易明細？在瀏覽網頁10分鐘未果后，你決定撥打銀行的免費電話尋求幫助。你知道標準流程是這樣的：電話接通，自動語音開始提醒，“請輸入你的賬號按#鍵結束，然后輸入你的密碼”，等等。經過一個個環節，你*終可能會連線到像安東尼·達布羅斯基這樣的客服人員，他們在波蘭的一個呼叫中心為全球客戶提供服務。 達布羅斯基在銀行的投資部門工作，工作的主要內容是解答有關相對復雜的投資產品的咨詢，如共同基金、交易賬戶和養老金等。他和他的同事會處理需要專業技術和個性化支持的來電。達布羅斯基的經理納迪亞·巴倫*近才加入團隊，她是一位經驗豐富的接線員，但來自公司的零售部門，那里的呼叫中心處理的大多是類似查詢賬戶余額等直接的請求。巴倫的成功基于業內許多人所說的首次解決率。無論是怎樣的情況或問題，其目標都是在與客戶首次交流的5分鐘內解答問題。巴倫十分擅長這一流程，銀行也十分認可她的專業能力，因而邀請她主持呼叫中心的培訓工作以幫助其他人按照她的水平進行工作。 巴倫的方法對達布羅斯基起到了一定的作用，但他經常處理的是關于客戶咨詢新產品的來電。實際上，達布羅斯基在入職之初已經接受過有關新產品介紹流程的培訓，但時不時仍會有一些咨詢涉及他無法**時間給出*佳答復的領域。*近，當達布羅斯基向巴倫尋求幫助時，他問道：“我如何確定是該向客戶推薦新產品還是讓他們繼續持有當前的產品呢？”巴倫的直覺和過往的經驗開始發揮作用了。她引導達布羅斯基依照銀行給出的有關日常詢問的標準來作答：他如果不知道答案，就應將投資部門的電話號碼告知客戶，以便他們提供更詳細的信息。這是十分合理的建議，問題得到了解決，而且快捷簡便。 然而，巴倫的指導并不一定有效。的確，她的指導確保了達布羅斯基不會給出錯誤的投資建議，但客戶并沒有得到良好的體驗和*有價值的答案，這一因素會極大地影響客戶對銀行的忠誠度。客戶還要再打兩個或更多個電話，才能在公司復雜的電話服務系統中找到自己所需的信息。致電服務中心后被不斷轉接到不同的部門，你和別人交流過多少次類似的糟糕體驗？巴倫的解決方案直接基于過往有效的經驗，她沒有考慮過其他的選項。理想情況下，巴倫可以與其他管理者在新產品發布前進行交流從而了解業務動態，或者為達布羅斯基與投資團隊建立聯結，從而為致電者提供合適的指導。 當我們處于一種艱難或模棱兩可的境地時，我們很難向員工承認我們并不知道*好的解決方法。許多管理者未能意識到他們專業知識的局限性或者會選擇無視問題，結果便是，他們在自己能力有限的領域進行指導，*終給出了糟糕的建議。如果大家發覺自己在面對員工時會習慣性進行假設或合理推測，大家就會知道，要承認自己的無知或在其他地方尋找答案，需要多強的自信和自知之明作為基礎。當我們像巴倫那樣給出錯誤或不確切的建議時，員工據此做出的判斷就可能*終導致績效下降。
聯結型管理者 作者簡介
杰米·羅卡（JAIME ROCA） 高德納公司（Gartner Inc.）高級副總裁，負責管理為人力資源主管提供咨詢和顧問服務的全球研究和咨詢團隊。他有超過20年的商業經驗，幫助《財富》500強企業、高管和投資者取得了優異的業績。 莎莉·王爾德（SARI WILDE） 高德納公司常務副總裁，負責領導一個專注于改善人力資本成效的創造研究和產品研發的全球團隊。她對組織的研究已逾15年，為數百家《財富》500強企業的高管提供了領導力和人才管理實踐方面的建議。
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