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華為組織激活 版權(quán)信息
- ISBN：9787521720778
- 條形碼：9787521720778 ; 978-7-5217-2077-8
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
華為組織激活 本書(shū)特色
華為群體奮斗的經(jīng)營(yíng)智慧企業(yè)管理新指南揭示華為持續(xù)激發(fā)組織活力、增強(qiáng)組織能力、提升組織績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)機(jī)制，破譯華為成功背后的核心密碼秦朔、王大樹(shù)等聯(lián)袂推薦
華為組織激活 內(nèi)容簡(jiǎn)介
這本書(shū)圍繞組織激活這個(gè)主題，從鲇魚(yú)效應(yīng)、熵增定律等理論思想展開(kāi)，讓人認(rèn)識(shí)到組織激活的底層邏輯，接著從保持開(kāi)放、打破平衡、厚積薄發(fā)、戰(zhàn)略落地、以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、堅(jiān)持自我批判、干部管理和持續(xù)管理變革探討華為激活組織的具體政策、措施和管理辦法，系統(tǒng)地對(duì)華為組織激活進(jìn)行全面、深入的總結(jié)和分析，揭示華為持續(xù)激發(fā)組織活力、增強(qiáng)組織能力、提升組織績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)機(jī)制，破譯華為成功背后的核心密碼，給更多希望從小到大，由弱到強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者以啟發(fā)與借鑒。
華為組織激活 目錄
**章 透過(guò)三個(gè)案例看華為的管理思想
1996 年市場(chǎng)部大辭職
2007 年華為集體大辭職
2018 年降低公積金繳費(fèi)比例
第二章 熵增定律
什么是熵、熵增
熵增是自然規(guī)律，普遍存在
企業(yè)熵增
耗散結(jié)構(gòu)
第三章 保持開(kāi)放，激活組織
開(kāi)放是綱領(lǐng)，是信條：把開(kāi)放合作寫(xiě)進(jìn)《華為公司基本法》
開(kāi)放是華為的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)：開(kāi)放、妥協(xié)、灰度
戰(zhàn)略開(kāi)放：把主航道修得寬到不可想象
競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)放
知識(shí)開(kāi)放：一杯咖啡吸收宇宙的能量
學(xué)習(xí)開(kāi)放
生態(tài)開(kāi)放：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量
創(chuàng)新開(kāi)放：反對(duì)封閉式的自主創(chuàng)新
人力資源開(kāi)放：激活組織和人才
第四章 厚積薄發(fā)，激活組織
惶者生存，遠(yuǎn)離中年危機(jī)
優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)建立新的勢(shì)能
華為對(duì)厚積薄發(fā)的詮釋
從泥坑中爬起來(lái)的是圣人
筑巢引鳳，全球人才布局
第五章 激活組織才能讓?xiě)?zhàn)略真正落地
戰(zhàn)略制定和選擇為什么艱難
做出正確戰(zhàn)略決策之后是否就能獲勝
組織激活對(duì)戰(zhàn)略落地的意義
第六章 以客戶為中心，激活組織，瞄準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造
為什么以客戶為中心可以激活組織
以客戶為中心是所有優(yōu)秀企業(yè)的共同選擇
華為是如何做到以客戶為中心的
第七章 以?shī)^斗者為本，激活組織，持續(xù)奮斗
什么是奮斗者
奮斗者和勞動(dòng)者
以?shī)^斗者為本
華為如何以?shī)^斗者為本
第八章 堅(jiān)持自我批判，激活組織，持續(xù)向前
為什么要堅(jiān)持自我批判
華為如何進(jìn)行自我批判
自我批判的價(jià)值和影響
第九章 管好干部，激發(fā)管理層活力
什么樣的人可以當(dāng)干部
壓力管理激活管理層
給足動(dòng)力，激發(fā)干部持續(xù)奮斗
第十章 持續(xù)管理變革，增強(qiáng)組織活力
企業(yè)為什么要進(jìn)行管理變革
管理變革并不容易
華為管理變革的背景
華為如何進(jìn)行管理變革
展開(kāi)全部
華為組織激活 節(jié)選
前言 2013 年, 我從華為離職, 卻不曾想, 自身已被深深地打上華為的烙印。后來(lái), 我相繼在投資集團(tuán)、上市公司任職, 華為的印記時(shí)刻影響著我, 對(duì)華為的認(rèn)可和不自覺(jué)地堅(jiān)持華為的文化, 幾乎體現(xiàn)在我職業(yè)生涯的每一個(gè)階段。例如, 無(wú)論何時(shí), 始終堅(jiān)持做一名奮斗者, 已深入血液, 無(wú)須鞭策, 已成習(xí)慣。 事實(shí)上, 在華為工作的時(shí)候, 我對(duì)華為管理沒(méi)有太多思考, 或許是因?yàn)槌两诰唧w的事務(wù)當(dāng)中, “不識(shí)廬山真面目, 只緣身在此山中”。年齡的增長(zhǎng)和不同的工作歷練, 使我越發(fā)認(rèn)識(shí)到華為管理的博大精深,個(gè)人體會(huì)主要有以下幾個(gè)方面: 一是華為經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展, 大部分事情“想” 得比較透, 做事情有方法論和邏輯, 不是憑印象和感覺(jué)做事。例如, 華為的企業(yè)文化中有大量的材料和事實(shí)說(shuō)明, 為什么要以客戶為中心, 以?shī)^斗者為本, 長(zhǎng)期艱苦奮斗, 堅(jiān)持自我批判, 以及這幾個(gè)點(diǎn)的邏輯關(guān)系是什么。這樣做的好處是, 企業(yè)文化能夠真正被員工理解并認(rèn)同, 極大地降低了管理成本。二是經(jīng)過(guò)多年管理變革, 華為已經(jīng)形成制度化、流程化管理體系, 對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé), 對(duì)制度負(fù)責(zé), 對(duì)流程節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé), 而不是對(duì)人負(fù)責(zé)。三是華為的管理是源于對(duì)自然規(guī)律、社會(huì)規(guī)律及企業(yè)發(fā)展規(guī)律的正確認(rèn)知而采取的務(wù)實(shí)管理, 特別要強(qiáng)調(diào)的是務(wù)實(shí)管理, 既不過(guò)度, 也不失控, 怎么有利于企業(yè)就怎么管理。比如, 任正非的“灰度” 哲學(xué); 以客戶為中心, 而不是以老板為中心; 以?shī)^斗者為本, 不讓“雷鋒”吃虧; 不搞形式主義, 任正非本人輕車簡(jiǎn)行, 本質(zhì)上都是務(wù)實(shí)管理。又比如, 華為的績(jī)效管理,并沒(méi)有過(guò)度復(fù)雜, 過(guò)度關(guān)注考核工具和指標(biāo)的多少, 沒(méi)有形成內(nèi)耗, 但形成了績(jī)效文化, 提升了組織執(zhí)行力。四是華為的管理是充分理解人性又控制人性弱點(diǎn)的管理。首先, 任正非作為公司創(chuàng)始人, 抵制了虛榮、名譽(yù)、金錢、地位的誘惑, 更多地回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身; 其次, 華為更多地理解員工基本需求,給予高激勵(lì), 又認(rèn)識(shí)到人有惰性, 時(shí)刻鞭策員工進(jìn)步和長(zhǎng)。 由于工作關(guān)系, 我接觸了大量企業(yè), 包括知名上市公司在內(nèi)的不同規(guī)模、不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè), 特別是又親身經(jīng)歷了幾家公司的管理變革, 讓我對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)有了進(jìn)一步的提升。坦率地說(shuō), 中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀, 管理水平參差不齊,管理能力有待提升, 中國(guó)企業(yè)的整體管理水平還比較差, 甚至很多企業(yè)不懂管理。不要說(shuō)制度化、體系化, 就連*基礎(chǔ)的考核、監(jiān)督、授權(quán)、分權(quán)、激勵(lì)都還比較粗放, 越是與華為這樣優(yōu)秀的企業(yè)比, 就越感覺(jué)差距巨大。 客觀上講, 華為做得好的地方太多, 各類專家學(xué)者的總結(jié)也非常多, 想通過(guò)一本書(shū)深入理解華為的管理很難。這些年我也一直在關(guān)注華為, 并不斷總結(jié), 提煉華為的管理經(jīng)驗(yàn), 無(wú)奈水平有限, 沒(méi)有太多深入的理解。華為值得總結(jié)和提煉的地方太多, 但隱約有一條主線, 即華為很多管理的動(dòng)作和著眼點(diǎn)都是在激發(fā)組織活力, 增強(qiáng)組織能力, 提升組織效率。這一主線幾乎體現(xiàn)在華為管理的各個(gè)方面: 戰(zhàn)略定力與閉環(huán),保證企業(yè)對(duì)標(biāo)大目標(biāo)的定力, 不松懈、不偏航; 激發(fā)型組織體系和人才機(jī)制, 驅(qū)動(dòng)隊(duì)伍聚焦價(jià)值創(chuàng)造, 強(qiáng)調(diào)奮斗才能創(chuàng)造價(jià)值, 遠(yuǎn)離安逸的舒適區(qū); 拉開(kāi)差距的考核與激勵(lì), 激發(fā)組織打破平衡, 避免熵增; 領(lǐng)導(dǎo)力工程激發(fā)企業(yè)指揮系統(tǒng)活力, 灌注責(zé)任和使命; 路標(biāo)體系和賽馬機(jī)制, 牽引人才輩出和即時(shí)能力布局; 創(chuàng)新管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品保持領(lǐng)先, 不僵化守成等, 本質(zhì)上都是在激發(fā)組織活力, 增強(qiáng)組織能力, 提升組織效率, 從而聚焦價(jià)值創(chuàng)造。這樣的管理制度設(shè)計(jì)和實(shí)施, 確保了華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)領(lǐng)先地位。從結(jié)果來(lái)看, 華為的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力和組織活力難有敵手。 改革開(kāi)放40 多年, 中國(guó)經(jīng)濟(jì)從飛速發(fā)展到穩(wěn)健前行。伴隨產(chǎn)能過(guò)剩、國(guó)際局勢(shì)變幻莫測(cè)、人口紅利消失、宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)大幅放緩, 企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn), 競(jìng)爭(zhēng)激烈, 利潤(rùn)變薄, 增長(zhǎng)乏力。在充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代, 企業(yè)靠什么取勝? 上半場(chǎng)靠機(jī)會(huì)、膽大、信息、資本取勝。下半場(chǎng), 野蠻生長(zhǎng)結(jié)束, 企業(yè)只有在創(chuàng)新和管理上下功夫才能不敗。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式, 由粗放式管理向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變, 由低端產(chǎn)品加工向核心技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變, 由傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式向新媒體、數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。我們粗略分析如下: 一是競(jìng)爭(zhēng)加劇, 生意越來(lái)越難做, 同質(zhì)化嚴(yán)重, 產(chǎn)能過(guò)剩是各行業(yè)面臨的主要問(wèn)題。這種情況必然要求企業(yè)提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。只有通過(guò)創(chuàng)新, 才能提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品, 才能脫穎而出。 二是管理能力成為企業(yè)取勝的法寶。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng); 是人均產(chǎn)出的競(jìng)爭(zhēng), 同樣的成本, 產(chǎn)出更多的獲勝; 是組織效率的競(jìng)爭(zhēng), 同樣的產(chǎn)品, 誰(shuí)的反應(yīng)更快, 誰(shuí)就能獲得客戶的訂單; 是客戶服務(wù)能力和水平的競(jìng)爭(zhēng), 誰(shuí)能更好地為客戶服務(wù), 提高客戶滿意度,誰(shuí)就能獲取訂單; 是組織活力、組織能力及組織抗摔打能力的競(jìng)爭(zhēng), 誰(shuí)能在逆境中生存, 在風(fēng)雨中成長(zhǎng), 誰(shuí)就能獲勝……而這一切都依賴企業(yè)的管理能力, 創(chuàng)新本身也是管理能力的體現(xiàn), 不是有錢就能創(chuàng)新。因此, 下一階段, 經(jīng)濟(jì)下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。更準(zhǔn)確地說(shuō), 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的下半場(chǎng), 企業(yè)管理能力比以往任何時(shí)候都要重要。 三是由于近幾年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展, 以及逐步占據(jù)主流的新生代消費(fèi)者的消費(fèi)偏好, 線上業(yè)務(wù)將越來(lái)越被重視, 這將加速企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷方式及消費(fèi)者觸達(dá)模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。但仍然有部分企業(yè)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù), 尤其是ToB 業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不足, 營(yíng)銷模式仍然是傳統(tǒng)的代理模式, 與營(yíng)銷趨勢(shì)的發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)。但我們也看到, 很多企業(yè)在營(yíng)銷模式上正在與趨勢(shì)接軌: 長(zhǎng)虹集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家用電器公司, 近段時(shí)間通過(guò)直播帶貨模式, 僅2 個(gè)小時(shí), 銷售額就超過(guò)1 億元; 慕思床上用品通過(guò)直播帶貨, 僅用了一周的時(shí)間就銷售12 萬(wàn)單, 這是傳統(tǒng)渠道難以做到的。一大批優(yōu)秀的企業(yè)家也走進(jìn)了直播間, 與消費(fèi)者面對(duì)面地交流,售賣產(chǎn)品。可以預(yù)想, 隨著5G 技術(shù)的普及, 以視頻為主的新媒體和營(yíng)銷模式將成為主流, 企業(yè)必須適應(yīng)新的增長(zhǎng)和傳播方式, 以助力企業(yè)成長(zhǎng)。這體現(xiàn)了當(dāng)下企業(yè)創(chuàng)新的重要性。 四是在創(chuàng)新和管理上做得很好的是華為。通過(guò)多年發(fā)展, 華為在通信設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域排名世界**, 又在5G 技術(shù)中傲視群雄, 而且ToB(通信設(shè)備) 和ToC (手機(jī)等) 兩種業(yè)務(wù)模式均取得了巨大成功。同時(shí), 華為在過(guò)去20 多年, 不斷引進(jìn)世界頂級(jí)咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn), 加強(qiáng)管理, 不斷突破, 目前已成為國(guó)內(nèi)管理體系*完整、管理能力*強(qiáng)的世界500 強(qiáng)企業(yè)之一, 這是華為在面對(duì)疲軟的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和西方大國(guó)極限的打壓仍能屹立不倒的重要原因。某種程度上說(shuō), 華為的發(fā)展模式代表中國(guó)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展模式, 華為走過(guò)的路是很多企業(yè)即將要走或正在走的路, 即企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新和管理是中國(guó)企業(yè)從加工制造到創(chuàng)造、從小 到大、由弱變強(qiáng)的必經(jīng)之路, 這是歷史的必然。 回顧華為的發(fā)展史, 我始終認(rèn)為奮斗是概括華為特質(zhì)和華為成功的*合適的詞語(yǔ), 除此之外, 沒(méi)有任何一個(gè)詞語(yǔ)比奮斗更貼切, 而且這里的奮斗是指群體奮斗, 這正是我寫(xiě)作本書(shū)的出發(fā)點(diǎn)。總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn), 期待能給企業(yè)家朋友和管理者帶來(lái)更多真實(shí)、準(zhǔn)確、直擊事物本質(zhì)的管理邏輯和管理思想。由于發(fā)展時(shí)間短, 基礎(chǔ)弱, 中國(guó)企業(yè)太需要接地氣、實(shí)用且能夠啟發(fā)深度思考的管理邏輯和管理思想, 這是本書(shū)當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)意義之所在。 可以預(yù)見(jiàn)的是, 無(wú)論從哪個(gè)維度講, 中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和韌勁仍然是極具吸引力的, 中國(guó)政府的效率和執(zhí)行力是世界罕見(jiàn)的, 中國(guó)人民的奮斗精神是全世界少有的。只是, 企業(yè)下一個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)不可能還是粗放式的, 企業(yè)只有在創(chuàng)新和管理上下功夫才能贏得未來(lái)。 組織是指為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo), 互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)隊(duì), 如社會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等。組織激活是指激發(fā)組織活力, 提升組織整體能力, 提高組織效率。這里主要是指把組織作為整體, 通過(guò)組織優(yōu)化、組織變革、組織管理、組織效率提升、領(lǐng)導(dǎo)力提升及組織個(gè)體激活等與組織活力相關(guān)的要素的激發(fā), 提升組織的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力和效率,以更好地達(dá)成組織目標(biāo)。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn), 一個(gè)企業(yè)的成敗與組織激活密不可分, 組織激活往往是關(guān)鍵因素。本書(shū)重點(diǎn)研究華為組織激活的成功經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐, 供各位參考。 本書(shū)是自己對(duì)多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的思考和總結(jié)。因個(gè)人水平有限,難免有錯(cuò)漏之處, 歡迎大家批評(píng)指正! 彭小勇 深 圳
華為組織激活 作者簡(jiǎn)介
彭小勇 華君投資、華君咨詢創(chuàng)始人，16年以上企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)、投資經(jīng)驗(yàn)，多家公司董事、監(jiān)事、高管及顧問(wèn)。曾在華為公司任職多年，先后在集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系、南太平洋地區(qū)部（常駐馬來(lái)西亞）分別任HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）、財(cái)經(jīng)綜合管理職務(wù)；曾任深交所某上市公司高級(jí)副總裁，分管投資、并購(gòu)、財(cái)務(wù)、董秘、審計(jì)工作；曾任某實(shí)業(yè)投資集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)投資、孵化等工作。
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