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商業模式是設計出來的 版權信息
- ISBN:9787520812481
- 條形碼:9787520812481 ; 978-7-5208-1248-1
- 裝幀:簡裝本
- 冊數:暫無
- 重量:暫無
- 所屬分類:>
商業模式是設計出來的 內容簡介
本書從商業模式的認知和企業發展進化入手,使讀者在了解商業模式構成要素的基礎上,分析和借鑒以往大量優秀企業的不同商業模式,從而能夠診斷自己的企業,找到屬于自己企業商業模式的創新和發展之路。并且作者還站在當下展望未來,提出新的商業發展模式和未來企業布局。本書既還原了商業模式的前世今生,又有大量的商業模式分析和研究,可以讓讀者在了解商業模式、學習和借鑒商業模式的同時拓寬思路,對現有的商業模式進行重構和創新。
商業模式是設計出來的 目錄
商業模式的概念和定義 // 2
商業模式差異化:人無我有,人有我新 // 5
商業模式原則:打破壁壘,持續盈利,資源整合 // 9
傳統商業模式死穴vs現代商業模式創新 // 13
商業模式關鍵詞:鏈接、價值、體驗、共享、共贏 // 16
第二章?回顧:商業模式的迭代與進化
產業進化:傳統→互聯網→智能科技 // 20
消費進化:先生產再消費→先消費再生產 // 24
廣告進化:媒介→技術→內容→產品 // 27
盈利模式進化:產品盈利→產品衍生盈利→免費盈利 // 31
商業核心進化:地段→流量→粉絲 // 35
企業進化:公司+員工→平臺+個人 // 38
第三章?參照:優秀商業模式分析與借鑒
電商模式:自帶優勢的網上交易 // 42
免費模式:免費搭臺,增值唱戲 // 46
體驗營銷模式:讓消費者更愉悅 // 50
直銷模式:跳過中間商 // 53
長尾模式:積少成多的小額收入 // 57
定制模式:個性化的價值提供方式 // 60
全渠道模式:打通銷售無死角 // 63
平臺模式:人人為我,我為人人 // 67
區域集中模式:密集開店,供應鏈管理 // 72
低價優質模式:好貨也便宜 // 75
連鎖模式:不同的地域,相同的管理 // 78
眾籌模式:換個角度看融資 // 81
眾包模式:一種新的生產方式 // 85
共享模式:共同擁有而不占有 // 88
新零售模式:社交電商事業體 // 91
資本模式:用資本思維以小博大 // 94
第四章?架構:設計屬于自己的商業模式
確立企業的價值觀 // 98
把企業做輕,把價值做大 // 101
內部股權激勵:讓企業自動運轉 // 105
警惕打敗自己的是路人甲 // 109
加碼“剃刀與刀片”模式 // 112
第五章?定位:找到潛在上帝,爭奪心智資源
找到進入用戶心智的途徑 // 116
打造爆品=極致+口碑 // 120
找到用戶未被滿足的需求 // 122
“五感協同”提升品牌影響力 // 125
化繁為簡,省心,用戶才會動心 // 128
好的用戶體驗=功能×情感 // 130
超出用戶心理預期是王道 // 133
第六章?順應:大環境倒逼游戲規則改變
社群:找到群體行為的觸發點 // 138
共享:從吃獨食到聯合共贏 // 141
跨界:“1+1>2”的無邊界競爭 // 144
故事:很多賣點皆源于“煽動” // 147
參與感:用戶無法抵御的吸引力 // 151
第七章?升維:激活共生體空間驅動力
互利共生:化競爭對手為合作伙伴 // 156
企業成長依靠生態優勢 // 159
注重顧客的終身價值 // 162
創建老客戶轉介紹模式 // 165
提升自我可復制能力 // 168
第八章?趨勢:未來新商業模式展望與布局
萬物互聯:數字化時代成新寵 // 172
農村商業模式成未來角逐場 // 176
網紅經濟,直播帶貨 // 180
人人都能享受訂閱模式紅利 // 186
公益+慈善模式傳遞正能量 // 191
智能家居讓生活更時尚 // 195
用游戲思維打造未來商業模式 // 199
參考文獻 // 204
商業模式是設計出來的 節選
**章? 認知:商業模式的核心元素 商業模式的概念和定義 商業模式是一個比較復雜的體系,并非企業的任何活動都存在商業模式,如果不涉及投資、成本、盈利等經濟指標,就不能算為商業模式。比如人們從來沒有把新產品構思、員工培訓的各種方式方法稱為商業模式。只有當人們考慮如何巧妙地進行組織管理以降低投入、提高產出并把這些工作當作一種經營活動時,相應的管理運行模式才可能稱為是一種商業模式。簡單定義商業模式,就是賺錢模式。 比如搜索引擎公司的商業模式為“搜索廣告”,這部分收入占據公司總收入的大部分;手機網游公司的商業模式可能是“道具收費”,而非按照單機版游戲收取一次性的購買費用;銀行的主要商業模式是賺取存貸款利差;保險公司的商業模式是利用保費作為浮存金,投資理財;基金公司的商業模式是賺取傭金;等等。所以,商業模式就是賺錢的方式。 每個企業設計商業模式之前必須想清楚三個問題:誰是你的用戶?你的產品或服務解決了他們的什么問題?如何收費?這三個問題,是“商業模式”的核心! 再說簡單點,商業模式決定了一個企業賺錢是容易還是難。如果說二十年前,一個人有夢想加上有膽量,那就有絕對的優勢可以賺取五年以上優渥的報酬。倘若十年前,一個人有夢想加上有知識,也還有相對的膽量,至少可趁優勢之便攫取兩年以上的市場份額。然而換成當下,即便一個人集夢想、學歷、知識、膽識甚至資金于一身,不超過六個月就被淘汰且淹沒于多變商海之中的,比比皆是。 所以,我們定義和分析商業模式不但要從簡單的概念入手,還要明白賺錢的思路。 首先,企業靠什么賺錢,是產品還是服務,賺誰的錢?一個企業產品與服務的競爭優勢是完全不同的,產品要分析成本、原料、工藝、銷售模式及渠道等。而服務更多的是依靠軟件,這種服務沒有什么剛需,但需要分析市場態勢與服務質量和水平。產品和服務是如何銷售的?是創造新的需求,還是爭搶原有的市場份額?銷售的中間環節有哪些?企業只有*終銷售商品或者提供服務,才能收回資金,才能賺取利潤。所以一定要清楚企業銷售的模式,是企業本身占據主動,還是相反。 其次,企業所處的行業天花板如何?這是企業在分析市場空間,只有廣闊的市場空間才能有市值龐大的企業。根據一個行業有多大的市場空間,企業在行業內占有什么樣的地位、有多少市場份額,大致可以推算出,企業*終的收入規模、利潤情況,也就大致知道了企業的市值。一個企業做到一定規模后,不能再發展下去,究其根源是企業天花板的問題。在國內偏實業的公司中,華為發展的路徑非常好,原因在于任正非突破了自我的天花板。 再次,企業在行業內的地位是上游、中游還是下游?企業處于上游基本會通吃,處于中游則會被上下游擠壓,比如有的企業墊完了原料款還收不回來銷售款,有些企業則正好相反,是先拿商品、先收貨款,*后才給供貨企業結賬。行業地位分析的目的是判斷公司在所處行業中的競爭地位,如是否為領導企業,在價格上是否具有影響力,是否有競爭優勢等。在大多數行業中,無論其平均盈利能力如何,總有一些企業比其他企業具有更強的獲利能力,這些企業就是行業龍頭企業。企業的行業地位決定了其盈利能力是高于還是低于行業平均水平,決定了在行業內的競爭地位如何。衡量公司行業競爭地位的主要指標是產品的市場占有率。 *后,企業的邊際成本如何,邊際成本是不變、上升還是下降?這關系到企業未來利潤的情況,只有規模經濟的企業,*好是邊際成本為零的企業,才是真正盈利的企業。比如滴滴專車和傳統的出租車公司相比,滴滴專車想要增加一輛車和一個司機的成本幾乎為零,但傳統的出租車公司可就不一樣了。互聯網帶來的用戶規模理論無上限,“邊際成本”幾乎為零,這就是互聯網給傳統企業帶來的關于成本的結構沖擊。做企業,如果是生產型企業,可以學蘋果公司,利用新的商業模式降低邊際成本,而不是學諾基亞,*終被成本壓垮了;如果是銷售型企業,那就要多研究研究能否通過互聯網,把銷售成本變得接近于零。 所以,商業模式的概念用大白話講就是“賺錢的模式”,如果細致分析就大致從以上幾個方面來考慮。回答好這幾個問題,就能清晰地看到企業的商業模式和盈利方向和能力。 商業模式差異化:人無我有,人有我新 世界風起云涌、變化迅速,任何商業模式都不會一成不變、永恒有效,即使是被認為*優秀的商業模式。任何企業,只要想在未來競爭中取勝,就不能停止其創新商業模式的步伐。真正的創新就是做到人無我有,人有我新。這種新不是標新立異,而是追求與其他企業的差異化。 商業史上有很多企業擁有出色的商業模式,但是因為守住一成不變的商業模式不放,或者在新的市場環境下生搬硬套已有的商業模式,結果不得不被淘汰出局。所以,差異化才是企業生存的法寶,也是衡量一個商業模式的競爭力度。 比如,全聚德代表了烤鴨,可口可樂代表了可樂,農夫山泉代表了礦泉水,它們對市場的霸占讓它們獲得定價權,甚至實現預售。消費者進到店里會說“給我來瓶可樂”,而不是說“給我來瓶可口可樂”。企業真正的戰場在消費者的心中,而不在貨架上,這就是差異化帶來的財富。 市場是變化的,同質化的產品越來越多,要想脫穎而出就必須設計差異化的商業模式! 有人戲謔中國企業一般有三類: **類有戰略定位、有研發思想、有核心優勢,每天知道自己該干什么。第二類沒有定位、沒有優勢,不知道自己究竟在干什么。第三類有時候知道自己在干什么,有時候不知道自己在干什么,屬于跟風的墻頭草類型。除去5%的頂級企業,剩下的企業大部分有著巨大的同質化。 同質化帶來的深層危機,要么使企業缺乏核心的競爭力,沒有清晰的發展目標;要么利潤太薄,在大環境很難有生存空間。大家買了同樣的設備,找了同樣的供應商,同樣提高了效率、縮減了人員,同樣各節點促銷,兜了一圈,*終發現生產效率都被消費者、供應商、銷售平臺占據,而企業的利潤如在刀鋒之上。這樣還怎么發展壯大呢? 所以,要經常問問自己企業存在的意義是什么?有什么獨特優勢?好的商業模式可以舉重若輕、化繁為簡,可以實現差異化存在。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形成良性循環,使企業經營達到事半功倍的效果。 差異化,就是創新。一位企業家說:“我們始終生活和工作在憂患和危機之中,任何發明和創造以及在競爭中的勝利,至多能讓我高興5分鐘!”受市場競爭優勝劣汰規律的支配,企業創新則生,不創新則死。 要始終做到“人無我有,人有我優,人優我廉,人廉我新”,源源不斷地通過新技術研發、新產品開發、新市場開拓,確保企業處于領先競爭對手的優勢地位,才能掌握市場競爭的主動權、主導權、話語權。 比如,如何讓一杯咖啡不僅僅是一杯咖啡?星巴克的答案是,在咖啡旁放一個舒服的沙發,以及一群你想見到的人。想想也對,真的要品嘗咖啡,我們不會選擇花30元錢買星巴克的摩卡而是追求更高的品質。甚至有時我們會開始想這杯摩卡值不值30元錢,能不能再便宜點,這體現了消費者的價格敏感性。我們在星巴克買一杯咖啡,消費的其實是那段“時光”和那種“感覺”。同樣地,把書店變成誠品,把手機變成iPhone,都是在把賣產品變成賣一種生活態度,這就是差異化思維。 王老吉原本是區域性的中藥涼茶,在香港加多寶公司的運作之下,淡化其成分,凸顯其功能,從而創造出一個新品類——預防上火的飲料!“上火”是人們可以真實感知的一種亞健康狀態,“降火”的市場需求日益龐大。而涼茶的“預防上火”和“降火”功效,是與其他飲料相區別的核心優勢,因此重新定位之后的王老吉暢銷全國。 哈根達斯宣傳自己的冰激凌原料取自世界各地的頂級產品,比如來自馬達加斯加的香草代表著無盡的思念和愛慕,來自比利時的純正香濃的巧克力象征熱戀中的甜蜜和力量,來自波蘭的紅色草莓代表著嫉妒與考驗,來自巴西的咖啡則是幽默與寵愛的化身,而且這些都是100%的天然原料。自1996年進入中國,“愛我,就請我吃哈根達斯”這句經典廣告語席卷各大城市。一時之間,哈根達斯成了城市小資們的時尚食品。而看看哈根達斯的定價,就該讓工薪階層咂舌了,*便宜的一小桶也要30多元,貴一點的冰激凌蛋糕要400多元。 ……
商業模式是設計出來的 作者簡介
劉知鑫: 碩果教育董事長 碩果教育商學院院長 系統戰略培訓專家 企業商業模式重構專家 作者具有多年的教育培訓經歷,有著豐富的溝通、行銷及領導實戰經驗。從業十多年間,為多家快消企業進行商業模式構建、會員模式頂層設計,指導落地,注入新模式基因,取得顯著成效。
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