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上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 版權信息
- ISBN：9787559644718
- 條形碼：9787559644718 ; 978-7-5596-4471-8
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 本書特色
培訓落地實踐經驗精華萃取企業(yè)培訓行業(yè)引領者田俊國力作1.管理培訓類暢銷書作者：《上接戰(zhàn)略，下接績效》已暢銷6萬多冊，眾多企業(yè)團購。 2.管理培訓界大咖：作者為用友大學原創(chuàng)始人、校長，培養(yǎng)眾多知名培訓師，現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，每天深入一線，已培訓企業(yè)大學及企業(yè)培訓負責人數千人，多家知名企業(yè)大學負責人受益。 做什么樣的培訓對組織貢獻*大？ 如何讓組織學習成為企業(yè)領導者的“工廠”？ 什么樣的培訓能夠讓老板關注、業(yè)務參與、學員滿意？ 怎樣做培訓才能讓學員的吸收轉化率更高？ 組織學習如何助力企業(yè)戰(zhàn)略轉型和變革落地？ 本書為易明教育創(chuàng)始人、原用友大學校長田俊國傾十余年一線企業(yè)管理培訓經驗總結，具有極強的實操性和理論高度。 田老師通過實踐案例研討及歸納總結，厘清了企業(yè)大學運行的內在機理。 ——清華大學繼續(xù)教育學院黨委書記 刁慶軍相信經過多次迭代的培訓落地新方法，一定會惠及更多企業(yè)和企業(yè)培訓人。 ——中銀大學常務副校長、中國銀行教育發(fā)展部總經理 章 林看了田老師的書，我對學院的定位完全清晰了，那就是：上接戰(zhàn)略，下接績效。 ——中國石油管理干部學院院長 謝文虎田老師是實戰(zhàn)型資深專家，該書也是非常實戰(zhàn)、實用、有實效！ ——方太大學執(zhí)行校長 高旭升愿各位通過這本書學到自己想學的東西，悟到道理，讓企業(yè)培訓落到實處。 ——銳捷網絡股份有限公司內銷售部總經理兼訓練部總經理 張 毅田老師所傳授的不僅是指導意義極強的方法論，背后還傳遞著和諧、獨立、滋養(yǎng)的“陪伴式成長”領導理念，思考精進的獨到哲學。 ——光大大學執(zhí)行副校長 蔣 欣田老師言行一致，知行合一的教學風范，深刻詮釋了教育的涵義。 ——諾亞控股人才發(fā)展中心總經理 羅國凱此書上接戰(zhàn)略，下接績效，以獨特的企業(yè)大學建設模式，引導企業(yè)培訓卓有實效。 ——中廣核大學(黨校)高級培訓經理 孫 樂 田俊國老師學養(yǎng)俱佳，并對培訓行業(yè)有深刻的洞察，這讓他的書具有極強的思想性和啟發(fā)性。 ——首都機場集團公司管理學院副院長 李一平田老師從實戰(zhàn)角度給出了企業(yè)培訓的主導思想、工具方法，以及內訓師隊伍建設方案，本書是企業(yè)培訓組織者的必選之書。 ——北京祥龍大學 副校長 黃鳳文在田老師的新作中，不僅能讀到戰(zhàn)略績效連接的方法路徑，其見解更有令人拍案稱是。 ——鄭州農商銀行行長 董金泉這是一本輔導企業(yè)大學讓培訓落到實處，收獲實效的寶典，值得所有企業(yè)管理者和培訓經理擁有。 ——拜耳作物科學(中國)有限公司培訓總監(jiān) 宮艷卿組織學習要對準企業(yè)戰(zhàn)略，有效推動績效提升。田老師的智慧和內功有助于我們打通任督二脈。 ——立邦長潤發(fā)商學院院長 周 燁
上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 內容簡介
"培訓想要獲得實效，就應該做到“上接戰(zhàn)略，下接績效”，既要為各個崗位培養(yǎng)合格的人才，也要讓組織具備持續(xù)適應商業(yè)環(huán)境所需的各種能力。 《上接戰(zhàn)略 下接績效：培訓落地新方法》一書倡導企業(yè)培訓應該以建構主義為思想，兼顧課程開發(fā)和學習項目制定兩條主線，打造適合企業(yè)需要的精品課程，并使用行動學習和五星教學法，把學習融入員工日常工作，讓培訓成為一種工作方式，真正做到從實踐中來到實踐中去。同時，本書也為內訓師培養(yǎng)指明了方向，讓組織學習獲得有力保障。 "
上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 目錄
前言
**章 培訓要有用，更要有效
培訓效果不佳是誰的責任 003
培訓如何上接戰(zhàn)略 010
培訓如何下接績效 018
第二章 建構主義，為教學賦能
馴獸、砌墻、澆花，你愛哪一種 033
不一樣的世界觀、知識觀和教學主張 042
活用建構主義，賦能教學實踐 049
第三章 行動學習，讓工作更容易
對行動學習的五次認知迭代，大大拓展了應用空間 065
四句話講透行動學習的精髓要義 073
行動學習的五大應用 080
推廣行動學習的三大策略 088
第四章 五星教學，讓課堂更精彩
五星教學的五個角各有重點、難點、關鍵點 095
輕松化傳統(tǒng)教學為五星教學 109
實戰(zhàn)中常見的問題及對策 114
吃透五星教學的五大思想精髓 120
三浪教學比五星教學更易操作 125
第五章 課程開發(fā)，精雕細琢精品課
課程開發(fā)是典型的病構問題 133
根據教學內容，確定教學策略 138
用五星教學框架設計教學過程 145
形式創(chuàng)新無極限，結構梳理有基模 155
課程開發(fā)也要敏捷迭代 165
第六章 學習項目，促人改變的系統(tǒng)工程
從知到行的螺旋迭代循環(huán) 175
確定學習項目的成果框架 183
學以致用、以用促學，培養(yǎng)復盤師 185
以戰(zhàn)代訓、訓戰(zhàn)結合，培養(yǎng)客戶經理 190
內化于心、外化于行，促進高管進化 194
有機整合多種學習方式 201
第七章 內訓師培養(yǎng)，組織學習有保障
內訓師的成長階梯 207
內訓師**的知識體系 214
內訓師**的核心能力 217
內訓師要保持的狀態(tài) 219
有機結合三種學習內容 223
幫助內訓師發(fā)展個人風格 231
系統(tǒng)化培養(yǎng)專家型導師 234
參考文獻
展開全部
上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 節(jié)選
大多數“一把手”認為組織能力是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸，同時對本組織的培訓工作不滿意，認為其效果不好或針對性不強。2008 年，我剛履任用友大學執(zhí)行校長的時候，審視了當年的培訓計劃，感覺 70% 的培訓都可以不做，因為我看不到它們跟組織戰(zhàn)略與員工績效之間的關系，感受不到其明顯的價值。當時我就感到，上不接戰(zhàn)略、下不接績效的培訓完全可以省去不做。企業(yè)培訓要“上接戰(zhàn)略，下接績效”，這一旗幟鮮明的口號是十年前我提出的。后來我結合自己在用友大學的實踐寫成《上接戰(zhàn)略 下接績效：培訓就該這樣搞》一書，七八年來銷量逾十萬冊。 培訓沒什么效果似乎已經成為企業(yè)界普遍的共識，培訓人一直在苦苦追尋培訓如何才能做到上接戰(zhàn)略、下接績效。顯然，這個問題的答案是與時俱進的，不斷有*新理論指導下的*佳實踐涌現(xiàn)，也有力量持續(xù)把*佳實踐總結升華為新的理論。因此，這個話題值得再次深入討論。 培訓效果不佳是誰的責任 先來探討造成企業(yè)培訓效果不佳，對戰(zhàn)略和績效貢獻不大這一現(xiàn)象的深層次原因。企業(yè)是一個有機體，培訓效果不佳不單單是培訓部門的責任，原因很多，重要的我認為有下面幾個。 1. 受限于不合時宜的定位 傳統(tǒng)的培訓工作屬于人力資源管理的一個板塊：“選、育、用、留”中的“育”。人力資源管理這個概念本身就帶著強烈的工業(yè)化時代的印記，其前提假設是：勞動力是生產要素，是員工完成某項任務的工具。根據系統(tǒng)工程的思想，我們可以把工作分解得很細，把每個崗位職責定義得很清楚，這樣，培訓工作的目的就是要培養(yǎng)合格的員工，使其能夠勝任某個崗位的能力要求。假如商業(yè)環(huán)境不改變，幾十年如一日，培訓這么做倒也沒什么問題。 問題是，面對技術的日新月異、新商業(yè)模式的異軍突起、商業(yè)環(huán)境的迅速變化，組織再也不能依靠不變的能力體系應對快速多變的環(huán)境。美國學習型組織研究大師雷格 ? 瑞文斯指出，一個有機體要想生存下來，其學習的速度必須大于或等于其環(huán)境變化的速度。反過來說，如果學習速度跟不上時代的變化，就約等于等死。無論你是誰，曾經有多牛，現(xiàn)在在多么顯赫的位置，決定你的未來的永遠是你的思想是不是領先于時代。思想落后的時候，就是走向失敗的時候。引領時代的永遠是那些思想超前的人。 在互聯(lián)網飛速發(fā)展、人類智慧高度凝結的今天，幾乎每天都會出現(xiàn)“新大陸”，它們引領著社會潮流，引導著消費者的消費習慣，影響著員工的行為方式，企業(yè)的管理層能對此置若罔聞嗎？在這個加速變革的時代里，組織和個人只有不斷學習、持續(xù)創(chuàng)新，才能夠生存和發(fā)展。在快速轉型的組織里，以崗位勝任力模型為中心的培訓模式將會徹底失敗！在商業(yè)環(huán)境快速變化的今天，處在競爭前沿的企業(yè)，業(yè)務在持續(xù)不斷地轉型，對崗位的要求也需要與時俱進。 再者，隨著人工智能的發(fā)展，簡單重復勞動的實施者遲早會被機器人取代。因此，在未來的組織里，勞動力單純作為工具的假設已經不合時宜了。 管理咨詢大師拉姆 ? 查蘭曾在《哈佛商業(yè)評論》撰文，呼吁把培訓從人力資源管理中拆分出來，引起強烈反響。他的主張不無道理，培訓工作應該推動整個組織的學習！崗位培訓只是其中一小部分，組織與時俱進所需要的業(yè)務規(guī)劃能力、解決問題能力、體系化能力、推動變革能力、領導力等，需要齊頭并進。如何確保組織的各部分和整體的學習能力都大于環(huán)境變化的能力？ 這就是近些年來，社會上一浪又一浪地掀起企業(yè)大學熱的深層次原因。*高領導層很清楚，能力是制約組織發(fā)展的瓶頸，為了系統(tǒng)、全面地解決組織發(fā)展過程中的能力問題，才動議成立了企業(yè)大學。企業(yè)大學當然不是把原來的培訓部換個名頭，前者在定位上應與后者有重大不同。企業(yè)大學不但要為組織培養(yǎng)各個崗位所需的合格人才，更重要的是，要讓組織具備持續(xù)適應商業(yè)環(huán)境所需的各項能力，如領導者的認知迭代、解決現(xiàn)實問題、推動變革的能力等。 2. 培訓部門只管培訓，不問效果 瞬息萬變的市場環(huán)境讓企業(yè)老板、業(yè)務主管陷入焦慮，但企業(yè)培訓負責人依然在按部就班地開展培訓，毫無新意。究其根源，還是職責分工使然— 培訓部門只管培訓，不問效果。事實上，很多企業(yè)的培訓部門扮演的是“課程販子”和“高級接待”兩個角色，工作內容無非是四處打聽哪些課程好、哪些老師牛，花錢請老師來講課；布置教室，為學員們服務。我曾經問一名培訓主管：“你們每年花掉數百萬元的培訓費，給組織留下了什么？”他的回答連自己都不能滿意。有的培訓主管這樣自嘲他們的工作：“企業(yè)就好比一個處于亞健康狀態(tài)的中年人，聽說人到了中年要補鈣，又聽說某家藥廠生產的補鈣產品好，我們就買這種產品來吃。”很多企業(yè)發(fā)展不錯，不差錢，市面上流行什么課程就采購什么課程，基本不考慮這些課程對組織能力提升的貢獻，也不問學員學習完會有什么實際改變，對業(yè)務會有什么樣的促進。試想，這樣的培訓，又會產生什么實際效果呢？ 3. 從業(yè)人員專業(yè)能力不強 無論是需求方還是供應方，培訓從業(yè)者普遍專業(yè)能力不強是不爭的事實。我前不久應邀擔任一個全國學習項目設計大賽的評委。大賽上多數參評項目都停留在憑一腔熱情和樸素感覺制造培訓很有效的作秀階段，能闡述到教學目標分類等專業(yè)術語的沒有幾個。我發(fā)現(xiàn)，很多培訓從業(yè)者，甚至是資深人士，都沒有系統(tǒng)地學習過認知心理學、教育心理學、教學設計原理、教學方法等教育工作者的必修課，也沒有把近三十年來人類借助科學手段對自身大腦的研究成果用于教學實踐。他們不研究相關學問，既不關心學生學習過程的認知規(guī)律，也不深挖不同內容的教學策略，光憑自己的伶牙俐齒和書上得來的淺薄知識授課，簡直相當于要織一雙手套，卻不知道手長什么樣子。 4. 業(yè)務領導沒有承擔起責任 包括公司首席執(zhí)行官（CEO）在內，幾乎所有的業(yè)務部門主管在年度工作計劃中，都會用相當大的篇幅描述能力提升計劃。然而，在實際業(yè)務開展中，業(yè)務領導鮮有把員工成長當成業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的先決條件，把培訓當成業(yè)務順利開展的重要手段的。羅伯特 ? 卡普蘭教授的平衡計分卡很清晰地揭示了一個道理：要想讓財務指標好看，就得讓客戶滿意，要想讓客戶滿意，則需要高效可靠的內部流程和員工的持續(xù)學習成長來支撐。員工成長是業(yè)務持續(xù)增長的根基，和業(yè)務發(fā)揮是陰陽互補的關系，孤陰不生，獨陽不長，只重視當期業(yè)績而忽視在開展業(yè)務的同時培養(yǎng)員工，業(yè)績增長將難以持續(xù)。然而，相當比例的業(yè)務領導者并不認為員工的能力提升是自己的重要職責，反倒在績效不好的時候常常以人員能力不足為由為自己開脫。 某公司半年銷售業(yè)績不佳，總經理問銷售總監(jiān)是什么原因。銷售總監(jiān)解釋說是因為培訓不夠。總經理就把培訓部經理找來說：“員工培訓不夠，你們要抓培訓。”于是培訓部經理立刻抓培訓，去問銷售總監(jiān)銷售部門需要哪些課程。銷售總監(jiān)本來就是拿培訓不夠當借口的，根本沒想過需要什么課程，只能隨便說什么溝通技巧、陽光心態(tài)、拜訪技巧之類自己熟悉的課程主題。 然后，培訓部門開始認真組織培訓，找了市面上*好、*貴的老師來講。銷售部門的員工報名時很積極，很快就報了七十多人，可是到了培訓那天，只有二十多人到場。培訓部經理就問銷售總監(jiān)是怎么回事，銷售總監(jiān)說：“你們這些搞培訓的，真是站著說話不腰疼，也不看現(xiàn)在是什么季節(jié)，銷售員都在外面簽合同收款呢，哪兒還顧得上什么培訓？”如果你是培訓部經理，聽完這番話你會不會窩火？ 團隊建設和能力提升是一個慢火煲湯的過程，付出的努力很難反映在當期績效上。培訓就是為組織的遠期績效負責的。我在用友大學校長崗位上干了十多個年頭，能感受到能力提升的長效效應。有一年我看到集團對成員企業(yè)的績效完成情況排名，又核查了之前三年各成員企業(yè)組織、參與培訓情況的數據，發(fā)現(xiàn)企業(yè)當期績效完成情況與前三年對培訓重視程度的相關度非常高。那些能夠持續(xù)獲得高績效的企業(yè)領導者，一定是團隊建設和能力提升方面的高手。 5. 員工學習勁頭不足 業(yè)績壓力很容易讓員工把注意力聚焦到當期業(yè)績上而變得急功近利。員工早已被工作搞得精力透支，哪里還有精神來學習？早在2013 年我就發(fā)微博說：一個人要是每天都要付出全部精力才能做好本職工作的話，我認為他遲早會不勝任這份工作。任何人的工作都不應該滿到沒時間學習的程度，一個人全然把精力放在當下的茍且，就很難有美好的未來。谷歌公司要求員工把 80% 的精力投入到工作上，留 20% 的精力嘗試自己想做的事情。我認為對憑創(chuàng)造力工作的精英一族而言，這樣安排是合理的。 曾經有一位資深的區(qū)域機構總經理向我訴苦，說做分支總經理就是一條不歸路。我問他為什么，他說：“分支機構無非是總部完成業(yè)績的工具，是總部安插在地方上的提款機。分支機構總經理年年完成任務才能保住位置，一旦馬失前蹄，就只能灰溜溜地‘下課’了。”我說：“換一個角度，也可以這樣理解——分支機構是一個學習平臺，分支機構總經理拿著老板的錢，借老板的地盤，學習經商和管理團隊的本領。真要是把本事學到手，何患被‘下課’？”員工的職業(yè)觀不改變，很容易重業(yè)務而輕學習，在課堂上缺乏內在動機，再好的課程和老師也無濟于事。我常常問那些應付培訓的員工：“若干年后，你從公司離職，什么東西你能帶走，什么東西你帶不走？真正重要的、能帶走的唯有你的軟實力，你卻常常把全部精力放在表面重要的績效指標上。”并非績效指標不重要，而是個人成長和當期績效一定要均衡配比。 工作即學習。面對快速多變的商業(yè)環(huán)境，不學習根本應對不了當下的和未來的挑戰(zhàn)。唯有把學習和每一天的每一項工作都緊密地結合起來，才能兼顧績效和成長，做到可持續(xù)地優(yōu)秀。
上接戰(zhàn)略下接績效:培訓落地新方法 作者簡介
田俊國 著名實戰(zhàn)派領導力專家、教學設計專家，易明教育創(chuàng)始人，用友集團原副總裁、用友大學校長。多年致力于高端領導人才和專家型導師的培養(yǎng)，推崇以學員為中心、輸入與轉化并重的建構主義教學，力促學員習性、心智、心性和諧一致地深度改變。其著作《上接戰(zhàn)略 下接績效：培訓就該這樣搞》《賦能領導力》《玩轉行動學習》等暢銷多年。
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