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戰略定力 版權信息
- ISBN：9787559449399
- 條形碼：9787559449399 ; 978-7-5594-4939-9
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰略定力 本書特色
1. 世界商界領袖的經營智慧。全球“芯片帝國”核心締造者之一，韓國“薪酬之王”權五鉉全面闡述自身的核心方法論。聚焦企業經營的4大核心要素，剖析27個影響企業成敗的關鍵環節。不確定性時代企業生存必讀指南。 2. 中國企業的對標典型。中國企業飽嘗“缺芯”之苦，韓國芯片產業卻始終在高歌猛進。三星電子做為韓國高科技行業的支柱，其經營模式和管理經驗值得中國所有企業家借鑒。 3.構建碾壓性優勢的教材。三星自起誕生之日起，就非常善于利用不確定性，往往能將“危機”轉化為“契機”，并由此締造起了碾壓性的競爭優勢。
戰略定力 內容簡介
在經營環境日漸復雜多變的情況下，企業生存和發展的根基到底是什么？企業如何才能扎實地屹立在不穩定的“地面”上，并建立起壓倒性競爭優勢呢？這一切的答案都是戰略定力。 三星電子從技術資源異常匱乏的韓國起步，并逐漸成長為優選半導體行業的霸主，其 崛起過程一直都處于極大的不確定性之中。新技術的極速迭代，行業周期性地劇烈波動，市場格局的風云變幻……然而，憑借權五鉉先生所展現的戰略定力，三星電子在駕馭不確定性方面顯得游刃有余。 在本書中，權五鉉多方面地闡述了自身的經營理念和實踐經驗。通過聚焦、組織、戰略和人才這些經營內核，權五鉉先生深入地解讀了戰略定力的構建方式以及運用過程。
戰略定力 目錄
目錄
前言 蛻變
死路：勇敢者的逆襲之旅
淬火：在虧損泥潭中永不言棄
變通：締造絕對優勢的“化蝶”哲學
本質：在半導體行業之巔的思考
**部分 領導者
1.領導力：為什么卓越的領導者極度稀缺
內核：領導者的天性和外在能力
缺陷：能力短板的危害是根本性的
2.職能：引領企業無限趨近效率極限
角色：像大腦一樣分配權力
差距：優劣的分野往往基于態度
3.使命：為企業設定新價值和存在意義
義務：維持企業“生存和發展”是及格線
未來本位：夯實企業生命力的立足點
持續進化：企業經營是一項無限性游戲
4.遠見：用“永恒變革”對抗“永恒危機”
丟手絹游戲：企業衰落的一般模式
變革力：用實際行動贏得別人追隨
5.精力: 從知識到智慧的躍遷
時間瓶頸：滿負荷工作很難提升能力
減法：完美就在于無可減損
6.決策：與不確定性的一場較量
起點：一切決策都要從認清自己開始
取舍：“魚和熊掌兼得”往往是幻想
第二部分 組織
7.架構圖：目標可執行化的**步
草案：領導者必須主導組織的設計
部門名稱：名稱越明了，作用越清楚
部門職能：從源頭消除組織內耗的隱患
8.部門負責人：一定要避免因人設崗
影子計劃：用應急方案來培養未來人才
指標設置：每年的關鍵性指標不要超過三個
9.反內耗：清理組織內的各種割據勢力
輪轉：強制性地疏通內部溝通渠道
拆除舒適區：讓所有負責人重新“回爐”
企業內政治：要堅決開除唱反調的人
10.基本法：讓所有人有明確的行動指南
共識：圈畫整個組織的行動邊界
規劃：明確每一個人的行動方向
補充建議：公共部門的組織基本法
11.考核：維護士氣的根本永遠是公正
評價：將各崗位與企業核心目標關聯
獎勵：擺正業績和晉升之間的關系
處罰：賞罰分明比仁愛更有效果
12.會議：“為了開會而開會”是“效率癌癥”
材料修辭學：會議成了推卸責任的競技場
匯報黑洞：不要隨意浪費下屬的時間
非正式談話：深挖不同意見的價值
第三部分 戰略
13.定位：明確企業所處的位置和未來方向
戰略基石：圍繞行業本質思考發展路徑
約束條件：新老業務要采取不同的策略
戰線調整：果斷放棄沒有未來的業務
14.打造絕對優勢：要強大到讓競爭對手望而卻步
顛覆式變革：甩開對手不能靠“修修補補”
創新意識：用“推倒重來”的魄力打破慣性
團隊能量：讓企業立于不敗之地的核心競爭力
15.戰略阻力：越不容易往往意味著越需要
思維固化：經驗很容易變成負擔
既得利益者：要堅決換掉喪失斗志的人
16.戰略聚焦：經營企業不能靠“抽彩票”
傾斜策略：將資源向*有把握的業務集中
重要性排序：讓所有員工心中有相同刻度的尺子
17.虧損部門：在根本原因的基礎上尋找解決之道
關閉：不要在沼澤中越陷越深
投資：必要時要敢于加大虧損
18.新項目：圍繞業務的深層邏輯做文章
成熟市場：尋找與固有競爭力的協同關系
全新市場：組建充滿熱情的生力軍
生態：保障新技術項目成功的四大條件
19.談判：不要太執著于“1加1等于2”的結論
通道：不要把解決問題的大門徹底關死
傾聽：給自己更多的思考時間
先行一步：要學會像檢察官那樣提問
第四部分 人才
20.選才：人事永遠是企業發展的頭等大事
探索精神：優秀的人才都擁有極強的好奇心
可塑性：尋找人才不能完全靠“撿漏”
成長性：要為員工的進步提供空間
21.匹配度：所有現成的能力都容易過時
大局意識：從企業生存的角度思考人事安排
3R方案：組織不能成為個人的附庸
22.教育：扎實的基礎是持續進步的根本保證
專業性：先要構建*基本的核心競爭力
階段性：在不同的位置上學習不同的東西
培訓：先成才，再考慮如何成為管理者
23.賦權：強化責任感要從細微處著手
鼓勵“生育”：“育嬰師”永遠不會有主人翁意識
誡律：連貫性和持續性非常重要
原則性：為自己的言行設置底線
24.溝通：領導者也存在自己的知識盲區
馴服“野馬”：跟蘇格拉底學反詰法
提問：引導員工學會自己解決問題
25.彈性：打造具有超強逆轉力的隊伍
靈活性：利用危機解決企業的老問題
提高“免疫力”：失敗的類型比失敗本身更重要
斗志：用克服逆境的方式證明自己
26.試金石: 注重小問題，才能避免大危機
復原能力：輸得起，才能重新爬起
進攻：只防守帶來不了勝利
后記 新的時代需要新的人才
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戰略定力 節選
遠見：用“永恒變革”對抗“永恒危機” 如果外部環境一成不變，那么領導者或許可以墨守成規。如果沒有來自外界的沖擊或威脅，想必所有的生命體 都愿意永遠待在自己的舒適圈里。然而，現實情況并不是總是如 人意的。世界唯一不變的可能就是它永遠處在變化之中，人們總是時刻面臨著新的沖擊和威脅。任何企業所面對的外部環境都處于急速變化中，而且這種變化的程度在不斷加強。消費者的喜好總是飄忽不定的，當先前沒有的新產品和新服務涌現出來時，市場結構就會發生顛覆性的變革。與其同時，政策層面的變化也會引發很多嚴重問題。 新的政策導向往往帶來完全不一樣的外部環境。另外，環境及自然災害等問題如今開始變得日益突出，這些問題也屬于外部環境變化。當然，這種外部環境變化通常是不受人的控制的。每當外部環境發生劇烈變化時，企業經營者都會為尋求解決對策而絞盡腦汁。 如果無法阻止環境變化，那么就只能強化自己的適應能力。面對外部環境的急劇變化，很多人反應遲鈍。他們只會在火燒眉毛的情況下，才被動做出反應。不過，那些真正優秀的企業經營者，通常會在事發之前便做好對策。即便與當下的業績無關，他們也會對未來的情況進行預判，并提前做好應對準備。通過個人敏銳的洞察力、下屬的匯報或者他人提供的信息，這些人往往能夠提前發現變化的征兆。 為什么會有這種差異呢？為什么有的領導者反應遲鈍，有的領導者卻能夠未卜先知呢？ 丟手絹游戲：企業衰落的一般模式 資深的企業經營者總是希望在自己掌管企業期間，創造出豐厚的利潤，進而讓自己卓越的管理能力得到認可。在任期內，他們往往會把所有的精力都放在追逐當下的業績上，盡可能地擴張能帶來當期利潤的業務。這就是很多資深企業經營者的行為方式。 說得更嚴重一些，他們只顧收割所有現成的果實，而毫不關心為未來留下種子。他們一點也不在乎企業適應未來的能力，因為這要求他們推遲對眼前利益的收割。小時候，人們每次去郊游時都會玩“丟手絹”的游戲。當其他小朋友把手絹偷偷放到你身后時，你一定要**時間察覺到，然后迅速追上那個丟手絹的小朋友。 很多資深的企業經營者也會玩“丟手絹”這個游戲，說得更嚴重一些，他們是在“丟炸彈”。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不僅資深的企業經營者這么干，大部分企業經營者其實都是如此，他們只要練就高超的“丟炸彈”技巧即可，根本無須暢想未來。 這樣的企業經營者主要有以下三個特點： **個特點，對于外部環境的變化，他們采取了一味逃避的態度。外部環境在急劇變化，這種變化已經嚴重影響了企業的生存和發展，然而他們卻全然不愿意睜開眼睛。這些人大部分在過去都獲得過成功，他們沉浸于過去的輝煌，自我陶醉；面對外部環境的變化，他們更愿意閉上眼睛，并墨守成規。因為過去曾經成功過，所以他們認為沒有必要求變。 第二個特點，對外界環境變化反應遲鈍。這些企業經營者對外部環境的變化一點兒也不敏感，雖然有很多征兆表明環境已經發生了變化，但他們依然拖拖拉拉，而不是采取果斷的措施。這種領導者顯然很缺乏敏銳的洞察力。 第三個特點，對外界環境變化判斷失誤。這種人不是反應遲鈍，而是面對變化亂做決定。在我們周圍，這樣的大有人在。我想，可能是企業*高領導者這把權力的交椅讓他們迷失了判斷力。作為企業的高層領導者，其至少有一半的工作應該是分析形勢變化，為充滿不確定性的未來尋找方向。如果手頭工作紛繁復雜，他們就會受到拖累，從而無法看到變化正向自己走來。作為領導者，一定要切記，如果僅沉迷于眼前的業績，那么企業的前景便會暗淡無光。優秀的領導者應該永遠保持清醒的頭腦，放眼未來，時刻關注外部環境的變化。 比起現在，領導者應該更加關注未來。那么如何才能高效應對不確定的未來呢？擁有未雨綢繆的洞察力，這一點固然重要，但更重要的是，面對未來，領導者應該時刻牢記自己肩負的責任。領導者的眼睛里不能只是裝著自己，對于那些與自己同呼吸、共命運的企業員工，自己同樣有責任與他們共同迎接未來的挑戰。 那么，著眼未來，迎接變化，領導者應該如何準備呢？ **步，制定簡單易懂的共同目標。 要設定一個目標，并告知企業員工。領導者首先要明確自己期待的目標是什么？然后還要取得下屬的認同。要注意，目標不能過于復雜，難以理解。不要制定一些不可能實現的目標，要用*淺顯、*明了的語言向企業員工闡述自己的目標。如果目標制定得過于復雜，那么每個人就會有不同的理解，進而導致偏離軌道。另外，目標過于復雜，每個人就會采用各自的方法去實現目標，這樣就無法形成合力。因此*終目標一定要盡可能地簡單易懂、清晰明了。 第二步，羅列出“哪些事情可以不做”。 事先要排除那些影響變化的因素。如果領導者感到變革勢在必行，那么其企業可能已經在這方面開展了許多工作。意識到問題，才會尋求對策，越是能夠意識到問題的企業，越是可能已經嘗試了很多對策。在這個過程中，*重要的是列出一個單子，記下“哪些事情可以不做”。人們通常會把“要做的事情”羅列出來，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想變革，首先要減少那些可以不做的事情，只有這樣，人們才可以爭取更多的時間去迎接變革。如果不把“這些可以不做的事情”去除，即使想推進變革，領導者也會因為沒有時間而無法著手，因為他已經把時間浪費在沒有用的事情上了。 要想迎接變革，還需要擁有更多的空間。如果企業員工的工作堆積如山，即使目標看起來再美好，他們可能也無法欣然接受。每個人每天可分配的時間是固定的，每個人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望變革，但忽視了時間和能力的限制。 無論一個人能力有多強，只要超過了自己能夠承擔的負荷，他也會一敗涂地。因此，要想在有限的時間內，發揮*大的潛能，通過變革，讓企業有一個美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企業員工。 第三步，分享成功案例。 要想實現目標，一定要將目標細化。要不斷挖掘一些成功的案例，并與員工分享，這樣員工就會知道自己應該朝哪個方向努力。尤其在剛開始的時候，與員工分享成功的案例，可以讓員工對什么是成功達成共識。*好能定期與員工分享成功案例，具體次數可以根據當時的情況而定，但至少要保證一個月一次。只有這樣，員工們之間才有動力尋求變革。
戰略定力 作者簡介
1.三星電子原CEO，韓國“薪酬之王”，博鰲論壇理事會理事。 2.權五鉉先生在斯坦福大學取得博士學位后，即加入了三星，憑借過人的技術能力，在存儲器領域取得重大技術突破，從而為三星電子的未來奠定了堅實的基礎。隨后，他轉戰管理崗位，并展現了卓越的領導能力。正是在他的掌控下，三星電子逐漸發展為全球科技界領軍企業，成了名副其實的全球“芯片帝國”。 3.斯坦福理工科的背景使權五鉉掌握了縝密的邏輯能力和精準的思考方式，東方文化的熏陶又他具有了卓越的大局觀和韌性。正是依靠這種交融性，權五鉉先生展現了超期的戰略定力，不但幫助三星數次將“危機”化解為“契機”，而且還借助不確定性建立起了碾壓性的競爭優勢。
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