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創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 版權(quán)信息
- ISBN：9787521718195
- 條形碼：9787521718195 ; 978-7-5217-1819-5
- 裝幀：簡(jiǎn)裝本
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 本書特色
“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森 傳世管理經(jīng)典全球暢銷20余年、廣受追捧的商界《圣經(jīng)》，“破壞性創(chuàng)新”理論的開山奠基之作對(duì)喬布斯、貝索斯影響巨大的一本書，比爾·蓋茨、安德魯·格魯夫、馬爾科姆·格拉德威爾推薦閱讀，吳曉波、陳春花、周航 作序推薦
創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 內(nèi)容簡(jiǎn)介
縱觀優(yōu)選商業(yè)史，不乏許多在叱咤風(fēng)云中突然倒閉的行業(yè)巨頭。面對(duì)市場(chǎng)變化和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，這些管理良好、認(rèn)真傾聽客戶意見、積極投資技術(shù)研發(fā)的成熟企業(yè)，反而輸給了其他采用破壞性技術(shù)的新興企業(yè)，并逐漸喪失具有優(yōu)勢(shì)權(quán)。這就是“創(chuàng)新者的窘境”。在這本書中，管理學(xué)大師克里斯坦森分析了計(jì)算機(jī)、汽車、鋼鐵、零售等多個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新模式，并提出了決定企業(yè)成敗的兩個(gè)重要概念：延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)：根據(jù)主流客戶需求，不斷延續(xù)或強(qiáng)化產(chǎn)品性能的技術(shù)；破壞性技術(shù)：滿足低端市場(chǎng)的客戶需求，或者為了新市場(chǎng)而開發(fā)的技術(shù)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。利益相關(guān)者組成的關(guān)系，包括客戶、產(chǎn)品、技術(shù)、組織。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)的能力和局限。要想避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆，企業(yè)必須牢記五大原則，以此決定何時(shí)使用哪種技術(shù)，何時(shí)不盲從于客戶，何時(shí)轉(zhuǎn)向性能較低、利潤(rùn)空間較小的產(chǎn)品，何時(shí)成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，制定新的流程和價(jià)值觀。原則一：企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者；原則二：小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；原則三：企業(yè)無法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；原則四：機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性；原則五：技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求。《創(chuàng)新者的窘境》英文版于1997年出版，此書一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理學(xué)領(lǐng)域“創(chuàng)新之父”的地位。他曾是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，也是政客、商企所尊敬的商業(yè)思想。時(shí)至今日，破壞性創(chuàng)新理論仍被創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家奉為圭臬。
創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 目錄
推薦序一 吳曉波
推薦序二 陳春花
推薦序三 周航
引言
**部分 為什么優(yōu)秀的大企業(yè)會(huì)失敗
第1章 從硬盤行業(yè)獲得的啟示
硬盤的工作原理
世界上*早的硬盤
兩種技術(shù)的不用影響
延續(xù)性技術(shù)：成熟企業(yè)的變革方式
破壞性技術(shù)：新興企業(yè)的顛覆之道
本章小結(jié)
第2章 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力
組織結(jié)構(gòu)阻礙創(chuàng)新
突破式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成敗
技術(shù)S形曲線
決策模式：希捷公司的3.5英寸硬盤
閃存技術(shù)是否會(huì)破壞硬盤業(yè)？
關(guān)于創(chuàng)新的五大建議
第3章 挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)
延續(xù)性技術(shù)：從蒸汽到柴油和電動(dòng)機(jī)
破壞性技術(shù)：液壓控制系統(tǒng)
領(lǐng)先制造商如何應(yīng)對(duì)危機(jī)
在纜索和液壓之間做出選擇
挖掘機(jī)制造商的窘境
第4章 回不去的低端市場(chǎng)：來自小型鋼鐵廠的沖擊
“東北角牽引力”：向高端市場(chǎng)進(jìn)軍
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和典型的成本結(jié)構(gòu)
非對(duì)稱性：資源分配和低端市場(chǎng)
1.8英寸硬盤沒有市場(chǎng)？
低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)真空
綜合性鋼鐵廠的東北角移動(dòng)
小型鋼鐵廠的破壞性技術(shù)
第二部分 管理破壞性技術(shù)變革
第5章 打破資源依賴?yán)碚?
資源分配流程：客戶控制企業(yè)投資
硬盤業(yè)的3個(gè)成功案例
管理者并非不可作為
計(jì)算機(jī)行業(yè)：IBM公司的成功秘訣
零售業(yè)：折扣零售顛覆傳統(tǒng)零售
打印機(jī)行業(yè)：惠普公司自殺以求生存
第6章 讓機(jī)構(gòu)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模相匹配
成為領(lǐng)先者還是追隨者
企業(yè)規(guī)模V.S.增長(zhǎng)率
牛頓PDA：蘋果如何創(chuàng)造新興市場(chǎng)
希捷硬盤：發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入
讓小企業(yè)發(fā)展破壞性技術(shù)
本章小結(jié)
第7章 發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)：先行動(dòng)再制定計(jì)劃
無法預(yù)測(cè)的破壞性技術(shù)
惠普經(jīng)驗(yàn)：不能完全聽信市場(chǎng)分析
搶占北美：本田的小型摩托車戰(zhàn)略
英特爾：從DRAM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到微處理器
“不可知營(yíng)銷”法：以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向做規(guī)劃
第8章 如何評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力和缺陷
機(jī)構(gòu)能力框架
機(jī)構(gòu)能力決定企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新
能力遷移：從資源到流程和價(jià)值觀
3種方法創(chuàng)造新能力
本章小結(jié)
第9章 產(chǎn)品性能、市場(chǎng)需求和生命周期
性能過度供給：從容量競(jìng)爭(zhēng)到體積競(jìng)爭(zhēng)
產(chǎn)品演變成商品
購(gòu)買等級(jí)：從重功能到重價(jià)格
關(guān)于破壞性技術(shù)的兩條規(guī)律
會(huì)計(jì)軟件競(jìng)爭(zhēng)
胰島素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
市場(chǎng)需求與技術(shù)供給
*佳戰(zhàn)略
第10章 假如讓你開發(fā)電動(dòng)汽車項(xiàng)目
預(yù)測(cè)電動(dòng)汽車市場(chǎng)規(guī)模
制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略
產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略
創(chuàng)建獨(dú)立機(jī)構(gòu)
第11章 本書觀點(diǎn)回顧
閱讀指南
致謝
推薦序二 陳春花
推薦序三 周航
引言
**部分 為什么優(yōu)秀的大企業(yè)會(huì)失敗
第1章 從硬盤行業(yè)獲得的啟示
硬盤的工作原理
世界上*早的硬盤
兩種技術(shù)的不用影響
延續(xù)性技術(shù)：成熟企業(yè)的變革方式
破壞性技術(shù)：新興企業(yè)的顛覆之道
本章小結(jié)
第2章 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力
組織結(jié)構(gòu)阻礙創(chuàng)新
突破式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成敗
技術(shù)S形曲線
決策模式：希捷公司的3.5英寸硬盤
閃存技術(shù)是否會(huì)破壞硬盤業(yè)？
關(guān)于創(chuàng)新的五大建議
第3章 挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)
延續(xù)性技術(shù)：從蒸汽到柴油和電動(dòng)機(jī)
破壞性技術(shù)：液壓控制系統(tǒng)
領(lǐng)先制造商如何應(yīng)對(duì)危機(jī)
在纜索和液壓之間做出選擇
挖掘機(jī)制造商的窘境
第4章 回不去的低端市場(chǎng)：來自小型鋼鐵廠的沖擊
“東北角牽引力”：向高端市場(chǎng)進(jìn)軍
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和典型的成本結(jié)構(gòu)
非對(duì)稱性：資源分配和低端市場(chǎng)
1.8英寸硬盤沒有市場(chǎng)？
低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)真空
綜合性鋼鐵廠的東北角移動(dòng)
小型鋼鐵廠的破壞性技術(shù)
第二部分 管理破壞性技術(shù)變革
第5章 打破資源依賴?yán)碚?
資源分配流程：客戶控制企業(yè)投資
硬盤業(yè)的3個(gè)成功案例
管理者并非不可作為
計(jì)算機(jī)行業(yè)：IBM公司的成功秘訣
零售業(yè)：折扣零售顛覆傳統(tǒng)零售
打印機(jī)行業(yè)：惠普公司自殺以求生存
第6章 讓機(jī)構(gòu)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模相匹配
成為領(lǐng)先者還是追隨者
企業(yè)規(guī)模V.S.增長(zhǎng)率
牛頓PDA：蘋果如何創(chuàng)造新興市場(chǎng)
希捷硬盤：發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入
讓小企業(yè)發(fā)展破壞性技術(shù)
本章小結(jié)
第7章 發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)：先行動(dòng)再制定計(jì)劃
無法預(yù)測(cè)的破壞性技術(shù)
惠普經(jīng)驗(yàn)：不能完全聽信市場(chǎng)分析
搶占北美：本田的小型摩托車戰(zhàn)略
英特爾：從DRAM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到微處理器
“不可知營(yíng)銷”法：以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向做規(guī)劃
第8章 如何評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力和缺陷
機(jī)構(gòu)能力框架
機(jī)構(gòu)能力決定企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新
能力遷移：從資源到流程和價(jià)值觀
3種方法創(chuàng)造新能力
本章小結(jié)
第9章 產(chǎn)品性能、市場(chǎng)需求和生命周期
性能過度供給：從容量競(jìng)爭(zhēng)到體積競(jìng)爭(zhēng)
產(chǎn)品演變成商品
購(gòu)買等級(jí)：從重功能到重價(jià)格
關(guān)于破壞性技術(shù)的兩條規(guī)律
會(huì)計(jì)軟件競(jìng)爭(zhēng)
胰島素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
市場(chǎng)需求與技術(shù)供給
*佳戰(zhàn)略
第10章 假如讓你開發(fā)電動(dòng)汽車項(xiàng)目
預(yù)測(cè)電動(dòng)汽車市場(chǎng)規(guī)模
制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略
產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略
創(chuàng)建獨(dú)立機(jī)構(gòu)
第11章 本書觀點(diǎn)回顧
閱讀指南
致謝
展開全部
創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 節(jié)選
本書主要探討的是，企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)，為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是普通企業(yè)的失敗，而是一些領(lǐng)先企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且競(jìng)相效仿的，因其優(yōu)秀的創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因有很多，其中包括官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足，以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但本書討論的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些管理良好，銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的企業(yè)。
這些看上去無法解釋的失敗，既發(fā)生在那些發(fā)展迅速的行業(yè)，也發(fā)生在發(fā)展緩慢的行業(yè)；既發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)，也發(fā)生在那些建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)；既發(fā)生在制造業(yè)，也發(fā)生在服務(wù)業(yè)。同樣，例如，西爾斯–羅巴克公司（Sears Roebuck，簡(jiǎn)稱西爾斯公司）就曾在幾十年間被認(rèn)為是世界上管理*為靈活的企業(yè)。在它的黃金時(shí)期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額2% 以上的份額。該公司率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新，對(duì)當(dāng)今*受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度，在以下這段引自《財(cái)富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說，它*吸引人的部分就在于，這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而*終的結(jié)果就是，西爾斯成為了一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。”
但今天已經(jīng)沒有人會(huì)這樣評(píng)價(jià)西爾斯公司了。不知是出于什么原因，西爾斯公司完全忽視了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售這種商業(yè)模式迅速發(fā)展的今天，西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營(yíng)將何以為繼。一位評(píng)論員曾指出：“西爾斯雖然有17 億美元的重組資金，但它早在1992 年就已經(jīng)虧損了13 億美元。西爾斯的傲慢自大使它對(duì)發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)的基本變化熟視無睹。”另一位評(píng)論家則抱怨說： 西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營(yíng)銷方式（大量銷售迎合大眾口味的、中間價(jià)位的商品和服務(wù)）已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。毫無疑問， 持續(xù)令人失望的表現(xiàn)，不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測(cè)，都已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融界和商業(yè)界的公信力。 令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般贊譽(yù)的時(shí)期（20世紀(jì)60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心這些新型知名耐用品市場(chǎng)營(yíng)銷模式（正是這些成本更低的營(yíng)銷模式，*終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）正在悄然崛起的時(shí)期。在西爾斯公司被譽(yù)為世界上管理*好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩卡（Visa）和萬(wàn)事達(dá)卡（MasterCard）搶占了其長(zhǎng)時(shí)間——在率先將信用卡用于零售業(yè)支付這一方面——建立起來的領(lǐng)先地位。
創(chuàng)新者的窘境(珍藏版) 作者簡(jiǎn)介
世界創(chuàng)新大師，哈佛商學(xué)院教授，因《創(chuàng)新者的窘境》一書為人所熟知，被譽(yù)為“當(dāng)代50名具有影響力的商業(yè)思想家之一”（2011年《哈佛商業(yè)評(píng)論》）。在管理學(xué)領(lǐng)域成績(jī)斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”。 另著有《你要如何衡量你的人生》《創(chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，并常到世界各地給政府和企業(yè)做咨詢和演講，是受人尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。
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