掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
麥肯錫邏輯思考法 版權信息
- ISBN：9787559635082
- 條形碼：9787559635082 ; 978-7-5596-3508-2
- 裝幀：精裝
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
麥肯錫邏輯思考法 本書特色
話到嘴邊卻怎么都說不出口；
頭腦風暴出好想法卻遲遲無法動筆寫企劃案；
同樣是匯報工作，只有你的“答案”行不通；
……
在工作中，很多人都會面臨這些困境，但對于怎么改變卻總是找不到好辦法。
本書的兩位作者曾在麥肯錫日本分公司擔任資深溝通顧問，在多年的工作實踐中，她們摸索、總結出一套思考方法和溝通技巧，輔以豐富的商業案例分析和“對癥下藥”的練習題，讓你在一開始就建立正確的邏輯結構，有效解決在工作中遇到的溝通、寫作以及匯報問題。
這部凝結了麥肯錫資深溝通顧問30年工作經驗的經典之作，風靡日本近20年，出版至今，狂銷30余萬冊，被眾多讀者視為麥肯錫日本分公司入職培訓*課及職場進階寶典。
麥肯錫邏輯思考法 內容簡介
★麥肯錫資深顧問30年麥肯錫金字塔思考法大公開
★麥肯錫日本分公司入職培訓*課，讓你的思維快人一步，工作事半功倍的職場進階寶典
★3大前提，7個技巧，有步驟地提高你的邏輯思考力，讓你真正做到高效溝通、精準寫作、有效匯報、正確解決問題。
★日本狂銷30余萬冊，暢銷近20年經久不衰
★“日本戰略之父”大前研一：如果大家都能擺脫以往的思考模式，學習邏輯思考，培養洞悉問題本質的能力，不但我們的國家會越來越強盛，我們的社會，甚至于我們每個人的人生都會越來越美好。
麥肯錫邏輯思考法 目錄
前 言
**部分 如何有邏輯地溝通
**章 溝通：向對方傳達信息
1．如何有效地向對方傳達信息
2．應當向對方傳達怎樣的信息
3．什么樣的“答案”是正確的
4．為什么你的“答案”行不通
靈敏度測試
第二章 為什么你的回答沒有說服力
1．“答案”重復、遺漏、離題
2．“答案”不連貫
第二部分 如何練就邏輯思維
第三章 消除“答案”的重復、遺漏、離題
1．MECE：消除重復、遺漏、離題的技巧
2．分組——運用 MECE 整理信息
集中練習 1
第四章 消除“答案”的不連貫
1．So What / Why So：消除不連貫的技巧
2．So What / Why So 的兩種類型
集中練習 2
第三部分 如何建構邏輯
第五章 使用 So What / Why So 和 MECE 建構邏輯
1．什么是“邏輯”
2．邏輯聯系越緊密越好
第六章 掌握邏輯模式
1．并列型邏輯模式
2．解說型邏輯模式
集中練習 3
第七章 熟練運用邏輯模式
1．邏輯模式的運用方法
2．邏輯 FAQ
集中練習 4
后 記
**部分 如何有邏輯地溝通
**章 溝通：向對方傳達信息
1．如何有效地向對方傳達信息
2．應當向對方傳達怎樣的信息
3．什么樣的“答案”是正確的
4．為什么你的“答案”行不通
靈敏度測試
第二章 為什么你的回答沒有說服力
1．“答案”重復、遺漏、離題
2．“答案”不連貫
第二部分 如何練就邏輯思維
第三章 消除“答案”的重復、遺漏、離題
1．MECE：消除重復、遺漏、離題的技巧
2．分組——運用 MECE 整理信息
集中練習 1
第四章 消除“答案”的不連貫
1．So What / Why So：消除不連貫的技巧
2．So What / Why So 的兩種類型
集中練習 2
第三部分 如何建構邏輯
第五章 使用 So What / Why So 和 MECE 建構邏輯
1．什么是“邏輯”
2．邏輯聯系越緊密越好
第六章 掌握邏輯模式
1．并列型邏輯模式
2．解說型邏輯模式
集中練習 3
第七章 熟練運用邏輯模式
1．邏輯模式的運用方法
2．邏輯 FAQ
集中練習 4
后 記
展開全部
麥肯錫邏輯思考法 節選
**章 溝通：向對方傳達信息 1.如何有效地向對方傳達信息 任何行業的工作都是人與人之間的溝通交流，即交換信息、想法和提案的一連串過程。向對方傳達自己的想法，并獲得對方的理解，或者得到對方的建議——這都需要進一步強化自己的溝通技巧。 工作中，你把自己的想法和提案傳送給對方，對方讀到或聽到相關信息并予以正確地理解需要時間，再做出你所預期的反應也需要時間，而能否*大限度地縮短這段時間，將決定生意場上的成敗。再發達的信息通信技術對此也愛莫能助，提高效率的關鍵取決于傳達者的技巧。 于是，你開始苦惱該如何做才能讓對方理解你想說的話以及你認為重要的內容。為了更好地概括想說的話，你將會反復修改提案書和報告，要么糾結于表述方式和格式，要么拘泥于設計和用色等細節方面。事實上，這里就潛藏著無法順利向對方傳達信息的*大障礙。重要的不是“你”想要說什么，也不是“你”認為的重要內容。就對方而言，接收的內容是否為他所期待的“信息”，才是關鍵所在。筆者與企業咨詢人員聊天時，經常聽他們提到：“作為一個項目團隊，卻遲遲無法匯總下次開會時要向客戶匯報的內容。”假設這是一個 5 人團隊，那么他們想說的話即傳達方的“全部想法”，恐怕就有 5 種？鋸埖卣f，對接收方而言，即便是傳達方的“全部想法”，也壓根兒不重要。 這時，人們可能意識到“原來是要考慮對方，而非自己”。但在考慮對方時，又極易落入下面的陷阱： 下午，要和山田部長開個小會。部長討厭英語，所以要盡量避免使用片假名。部長喜怒無常，他心情不好時，不能和他討論難做的案子。我還是去問問上午和部長開過會的總務部，看看他今天的心情如何。 不難看出，這確實是在考慮對方。但問題是，說話人在考慮山田部長的同時，卻無意中將開會的目標定為“在不破壞部長心情的前提下，把會開完”。恐怕這場會議無法做出是否要執行某項方案的重大決策，而是會以諸如今后繼續討論、再觀察情況等無關痛癢的方式收尾。重復類似的會議，將導致工作難以取得新進展。對當事人來說，它*終會演變為一種自我懷疑——有必要召開這類會議嗎？ 可悲的是，我們既不是心理學家，也不是讀心專家，做不到百分之百地把握他人的心情和喜好。更可怕的是，我們經常自認為是“瞬間讀心專家”，跟隨對方的腳步，改變我們的行為和細微的語義表達。在這一過程中，內容的本質不知不覺地發生了變化。一旦問題爆發，就發現整個事態已經變成“對方領會的內容和自己說的不一樣”。如此一來，你就淪落成一個缺乏基本職業素養的人。 作為邏輯溝通方面的專家，筆者在工作場合接觸到各行各業的人士，發現大多的職場人在傳達內容之前，就已經陷入“眼里只有自己”或“瞬間讀心術綜合征”的病癥之中了。 “不要一上來就思考要傳達的內容”，這雖然是一則反論，卻是有邏輯地傳達你想法的**步。
麥肯錫邏輯思考法 作者簡介
照屋華子
日本東京大學社會學系畢業，1991年進入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）日本分公司擔任溝通專員。目前的工作是為麥肯錫簽約的企業客戶提供顧問咨詢服務。
岡田惠子
日本慶應義塾大學法律學系畢業，1989年進入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）日本分公司擔任溝通專員。1998年自立門戶，目前的業務包括為麥肯錫等企業提供各種溝通企劃案，開設培訓課程，協助論文或書籍的寫作，并從事采訪、編輯等工作。
書友推薦
- >
詩經-先民的歌唱
- >
企鵝口袋書系列·偉大的思想20:論自然選擇(英漢雙語)
- >
二體千字文
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
月亮與六便士
- >
中國歷史的瞬間
- >
山海經
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
本類暢銷
