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變革的力量 版權信息
- ISBN：9787521706710
- 條形碼：9787521706710 ; 978-7-5217-0671-0
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
變革的力量 本書特色
如何打造變革時代的新型領導者？ 如何管理和領導90后、00后員工？ 認為領導“好”而管理“壞”的觀點錯在哪里？ 管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力？ 對于變革中的企業來說，領導力至關重要，有更多的變革，就會要求更強有力的領導。作者通過、玫琳凱、肯德基、美國運通公司、寶潔公司等全球知名的案例，從領導與管理的差異、領導力的本質、領導力結構，以及領導力的形成等方面，充分展現領導力在定向、在企業內部或外部達成聯盟、不斷激勵員工為共同的愿景而努力等方面不可忽視的力量。案例對于今天的企業來說仍有非常重要的借鑒和參考價值。同時，也強調了領導力形成的原因：既有遺傳因素的影響，也有后天努力的原因，但更多的是工作經歷和企業文化造就的。
變革的力量 內容簡介
★ 管理重視計劃和風險消除，領導重視愿景和制造驚喜 ★ 領導力的本質：確定方向，建立聯盟，激勵員工 ★ 變革時代新型領導者的形成：遺傳因素與童年經歷，職業經歷，企業文化
變革的力量 目錄
推薦序1
推薦序2
**部分 領導與管理
**章 管理與領導的差異
管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。管理范疇下的組織和人事注重專業化，并且強調遵循和服從；而領導范疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，并且強調責任擔當。管理范疇下的控制和問題解決通常側重于約束、控制和預見性；而領導范疇下的激勵和鼓舞側重于授權、擴張，并不時制造驚喜來振奮人心。
第二章 領導力的商業運用：NCR案例
變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好并從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一系列產品；供應商增加了額外的業務；公司凈收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。
第二部分 領導力過程的本質
**章 方向
大范圍地搜集關于經營活動或者行業的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統想法提出挑戰，并分析得出能夠回答經營活動或者行業中基本問題的方案，再根據對問題的理解得出多種方案并進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，*后選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，沒有真正意義上的終止。
第二章 聯盟
大量溝通、單一信息多次重復、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。**，當一個清晰的發展方向傳達到整個企業的時候，職級較低的員工就可以采取行動而不會輕易受到諸多責難；只要他們的行為和愿景一致，上級就不可能對他們橫加指責。第二，因為大家目標一致，個人提議之間的沖突導致計劃擱置的可能性將減少。
第三章 激勵
滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運并實現自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調傳達對象在實現愿景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述愿景；（2）讓員工參與到關于如何實現愿景或是部分愿景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可并獎賞員工取得的所有成功。
第三部分 領導力結構
**章 多重角色
大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁， 但公司大部分領導工作不是由個人主導的，而是依靠中層群體的群策群力。數以千計的員工發揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力匯集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、日元對美元危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業。
第二章 復雜商業環境的協同：寶潔公司案例
密集的非正式網絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的沖突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的愿景將是相互關聯、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。
第四部分 領導力的形成
**章 遺傳因素與童年經歷
歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的*低要求。其中一個特征更為突出并不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特征都達到一定程度的要求。盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。
第二章 職業經歷
人們在成年后的確會發生變化，特別是處理復雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生極為顯著的影響，特別是對領導力的培養。
第三章 企業文化
企業文化的重要性至少表現在以下三個不同方面。**，它會影響高管們是否尋找并培養有領導潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；第三，它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網絡， 以協調多重領導措施，產生凝聚力。
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變革的力量 相關資料
陳春花 北京大學王寬誠講席教授，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長 大型企業必須設法轉變成一個靈活且具有適應性的組織，它既要有小企業快捷的運營效率，又要保留大企業的資源優勢。方向就是減少管理層級、官僚主義、內向關注和辦公室政治，路徑就是企業改組、削減成本、流程再造。當然，*根本也*難的就是企業文化的改變。有更多的變革，就會要求更強有力的領導，這也意味著領導者必須保有自我驅動的力量，以應對復雜多變的環境。 鄭毓煌 清華大學經濟管理學院教授、博士生導師 由于商業環境發生了重大變化，領導力在今天的變革時代被賦予了新的意義，其重要性顯著提升。在《變革的力量》一書中，科特教授進一步闡釋了領導與管理的不同，并提出領導和管理都是非常重要的，那種認為領導“好”而管理“壞”的觀點是明顯錯誤的。同時，他也闡述了企業家應該如何打造自己在領導和管理兩個維度上的能力的問題。與市面上的那些所謂的暢銷著作不同，哈佛商學院科特教授的這一系列作品均出自其嚴謹的實證研究。我希望這套優秀作品能夠惠澤更多中國人，特別是中國的企業家、創業者和職場人士。 羅家德 清華大學社會學系教授、博士生導師 科特的思想無疑是復雜系統觀點下的管理學的先鋒，他率先看到了領導力與管理的不同，管理追求的是短時間內效益、強調手段有效性、專業性，側重于規劃與控制。而領導力追求的是長時段、更全局的利益，團結人群、找到方向、強調激勵與責任擔當，側重是的放權與創新。后者無疑是變革時代成功的關鍵。科特更進一步指出領導力的本質是定方向、建聯盟、講激勵，讓我們看到合作的重要，關系的作用，以及激發人們自我組織、自我發展的關鍵力量，這些正是復雜系統適應外界大變化時不可或缺的因素。 趙繼成 財經評論員、趙繼成頻道創始人、彭博商業周刊中文版前總監 很多人都好奇，領導力是如何產生的？看看我們周圍成功的企業家，有的強勢如獅子，有的低調至塵埃，有的如計算機般理性，有的性情耿直毫不掩飾。科特教授在千差萬別中總結了領導力的四個共性特征：內驅力/精力，智商，心理/情緒健康，正直。成功的領導者，這四個特征缺一不可，如果只是某一個特征極為突出，而其他特征不達標，也會削弱領導力。而且，盡管四個特征看起來平凡無奇，但很少有人能四者兼備。科特教授的這個發現，對領導力的培養和塑造提供了啟發與指引。
變革的力量 作者簡介
約翰·P.科特（John P.Kotter）
哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、演講家、多部暢銷書作家。他與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅的知名管理專家。他經常為花旗集團、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務。2008年，他被哈佛商業評論中文網評為“對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領袖之一”。2001年他，被《商業周刊》評為“領導大師第一人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經理》等。
中信出版“領導變革之父”約翰·P. 科特系列珍藏版
《新規則》約翰·P.科特（John P.Kotter）
哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、演講家、多部暢銷書作家。他與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅的知名管理專家。他經常為花旗集團、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務。2008年，他被哈佛商業評論中文網評為“對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領袖之一”。2001年他，被《商業周刊》評為“領導大師第一人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經理》等。
中信出版“領導變革之父”約翰·P. 科特系列珍藏版
《新規則》
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《變革的力量》
《領導力要素》
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