掃一掃
關注中圖網
官方微博
¥8.8(2.3折)?
預估到手價是按參與促銷活動、以最優惠的購買方案計算出的價格（不含優惠券部分），僅供參考，未必等同于實際到手價。
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
給你一個隊伍看你怎么帶 版權信息
- ISBN：9787547257869
- 條形碼：9787547257869 ; 978-7-5472-5786-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
給你一個隊伍看你怎么帶 內容簡介
并沒有管理不好的員工，只是你沒有找對方法。在工作中，管理者不僅要學會以情感人、以理服人、以法治人的管理員工的基本招數，更要學會因人制宜、因時制宜、因事制宜的靈活方法。這是管理員工的絕招，也是高明的管理者與普通管理者的本質區別所在。作為一個團隊的管理者，擁有著一種特殊的資源：人。而對這種資源的管理存在著不同的層次，管理得好，它可以取之不盡、用之不竭；管理不好，它也可能一取即盡、一用即竭。那些只知用職權管人，而不知用人格影響人的領導，無論官位有多高、能力有多強、知識有多豐富，都無法取得下屬的信任，更別說長期追隨，而一個沒有人與之同心同德的領導者，即便有再偉大的理想、再完美的計劃，也只能是空中樓閣。相反，成功的領導者具備登高一呼、應者云集的號召力，具備利用各種人才、平衡各種力量的統籌能力，具備“用人長，容人短”“勝不驕，敗不餒”的胸懷和氣度，具備應對各種困難、各種復雜局面的策略和技巧，他無論在哪里出現，都會成為眾人矚目的焦點，即使他不出聲，也能令人毫無保留地對他產生信任感，人們愿意接受他的建議，在突發事件時愿意聽從他的指導。
給你一個隊伍看你怎么帶 目錄
1 主管的價值在于領導和整合
首要身份是完成團隊使命的領導者
黏合各個分子創造1+1＞2的效益
組織那些具有知識的人發揮效用
要學會“指導”下屬而非“指揮”
2 團隊氛圍就是不讓成員僅憑感覺判斷事務
告訴下屬你是什么樣的風格
調節團隊中各種負荷的“過”與“不及”
以身作則傳遞正能量
以敢于擔當覆蓋推諉
3 制度的軟硬度
為你的團隊劃出行為的邊界
不要傷害制度的情感精神
例外的事情要被認可后方能辦理
不是制度僵硬而是人僵硬
4 每個人知道未來的目標，而且知道如何實現
引導下屬奔向共同目的
目標激勵是*大的激勵
清晰列出每個人應達到的績效
幫下屬確定工作目標
5 有一份短期業績，又有規劃未來的現實計劃
將部門目標像切蛋糕那樣分割
工作目標的大小由其能力決定
為團隊找到階段性的目標欄
你要回答你這樣做的目的是什么
6 讓下屬知道你尊重并珍惜他們的才華和努力
明確表示一直為他們提供發展的指導
請告訴下屬你對他的期待
將下屬提升到未來高級管理層的候選人中
滿足下屬的工作成就感
7即使沒有責任，也會做好負責的準備
有承擔責任的能力和立場
用催化機制調動下屬的責任感
“積極主動負責”才是真正有責任感
認錯從上級開始，表功從下級啟動
8 大多數決策既合理又及時
他人意見是你決策的保險
有效決策需要有不同意見
以任務結果來衡量決策有效性
群體決策既有好處也有弊端
……
9 采取令人信服的交流方式
10 做好時間管理的表率
11 任務和能力相匹配是激勵員工的基礎
12 對員工更注重內在的激勵
13 深入**線
14 成功的領導都是政治高手
15 確定個人影響力
16 傳達你的角色
17 抑制過度樂觀
18 建立一個多元化的一流團隊
19 把共同利益擺在**位
20 協作，不要假協作
21 避免悲劇性信任
22 高效工作的獎賞
23 打破團隊效率低下的瓶頸
24 將管理不善降低到*低程度
25 率先抵擋來自負面的病菌
26 整體著眼，關注有意義的細節
27 不說“巧妙的廢話”
28 徹底解放員工想象力
29 比起改變員工，更關注改變環境
30 依靠全員解決而非專家
首要身份是完成團隊使命的領導者
黏合各個分子創造1+1＞2的效益
組織那些具有知識的人發揮效用
要學會“指導”下屬而非“指揮”
2 團隊氛圍就是不讓成員僅憑感覺判斷事務
告訴下屬你是什么樣的風格
調節團隊中各種負荷的“過”與“不及”
以身作則傳遞正能量
以敢于擔當覆蓋推諉
3 制度的軟硬度
為你的團隊劃出行為的邊界
不要傷害制度的情感精神
例外的事情要被認可后方能辦理
不是制度僵硬而是人僵硬
4 每個人知道未來的目標，而且知道如何實現
引導下屬奔向共同目的
目標激勵是*大的激勵
清晰列出每個人應達到的績效
幫下屬確定工作目標
5 有一份短期業績，又有規劃未來的現實計劃
將部門目標像切蛋糕那樣分割
工作目標的大小由其能力決定
為團隊找到階段性的目標欄
你要回答你這樣做的目的是什么
6 讓下屬知道你尊重并珍惜他們的才華和努力
明確表示一直為他們提供發展的指導
請告訴下屬你對他的期待
將下屬提升到未來高級管理層的候選人中
滿足下屬的工作成就感
7即使沒有責任，也會做好負責的準備
有承擔責任的能力和立場
用催化機制調動下屬的責任感
“積極主動負責”才是真正有責任感
認錯從上級開始，表功從下級啟動
8 大多數決策既合理又及時
他人意見是你決策的保險
有效決策需要有不同意見
以任務結果來衡量決策有效性
群體決策既有好處也有弊端
……
9 采取令人信服的交流方式
10 做好時間管理的表率
11 任務和能力相匹配是激勵員工的基礎
12 對員工更注重內在的激勵
13 深入**線
14 成功的領導都是政治高手
15 確定個人影響力
16 傳達你的角色
17 抑制過度樂觀
18 建立一個多元化的一流團隊
19 把共同利益擺在**位
20 協作，不要假協作
21 避免悲劇性信任
22 高效工作的獎賞
23 打破團隊效率低下的瓶頸
24 將管理不善降低到*低程度
25 率先抵擋來自負面的病菌
26 整體著眼，關注有意義的細節
27 不說“巧妙的廢話”
28 徹底解放員工想象力
29 比起改變員工，更關注改變環境
30 依靠全員解決而非專家
展開全部
給你一個隊伍看你怎么帶 節選
《給你一個隊伍看你怎么帶》：準確解讀下屬的能力密碼美國有家著名人力資源雜志曾經報道，通過對全球36萬人在20年中的職業生涯跟蹤調查表明，留住員工很重要的一點是確保他們的能力與所在的崗位相匹配。這就意味著企業提拔和重用下屬也要適可而止，千萬不要超越員工的工作能力范圍。崗位與員工能力不匹配，就會出現用人失誤。歷史上*著名的用人失誤事件莫過于長平之戰中趙國起用趙括。公元前260年4月，秦派兵攻趙。趙國派廉頗為將抵抗。廉頗根據敵強己弱的形勢，決定采取堅守營壘的戰略。趙王以為秦國不可懼，應該主動出擊，為此屢次責備廉頗。這時，秦國散布流言：“秦國所痛恨、畏懼的，是馬服君趙奢之子趙括！壁w王聽信流言，便派趙括替代廉頗為將。趙括自大驕狂，在不明虛實的情況下，貿然進攻。結果中了秦軍埋伏，大敗，四十萬趙軍被秦軍活埋。在這個著名戰役中，趙王不能知人善任，將關乎國家命運的大事交給只會紙上談兵的趙括，險些喪國。與他相對應的是，秦王知道趙括*怕白起，果斷啟用，*終取得勝利。全球華人企業顧問中心執行長、美國PDP大中華區策略合伙人、領導風格的研究專家陳生民先生曾分析說：“事實上，每個人身上都有一組‘能力密碼’，這組密碼是開啟一個人潛能的鑰匙.每個人都不一樣。能夠解讀能力密碼的人就等于擁有了知人知心的能力！比绻麔徫慌c員工的能力不能實現完美匹配，那么一定會出現大材小用，或者小材大用的現象。假如出現小材大用，其造成的結果是員工不能勝任工作，而其他員工則不會服氣；同樣，如若出現大材小用，就會使員工為自己懷才不遇而感到前途無望，他甚至會考慮離開。這里需要提醒的是，多數管理者*容易犯的錯誤是大材小用。企業為了謹慎起見，他們遲遲不敢起用員工，總是要“考察考察再考察”。另外，將崗位與員工的能力相匹配，管理者應該弄清楚員工的*佳狀態。很多人都喜歡看籃球賽，籃球運動員在賽場上*美的動作就是一路沖破障礙，高高跳起，一投命中。投籃這個拼搏的姿勢充滿了生命的激情，又顯示著成功者的風采。但是假如不用跳起，而且像順手把垃圾扔到紙簍里一樣簡單的話，運動員就喪失激情；假如籃筐遙不可及，無論如何都投不進，也會讓人氣餒，放棄努力。所以，這需要管理者在確保能力與崗位相匹配的基礎上，稍微將崗位考核目標高于能力，這樣能*大限度地保證員工的激情。與人的能力不斷增長相比，企業內部的崗位要求是相對固定的。員工的工作能力是隨著實踐摸索、適應崗位、培訓學習等手段不斷增強的，所以，每個員工在某個崗位上都會經歷磨合期、成長期、成熟期和飽和期。然而，水飽和了就再也放不進糖，人飽和了就很難吸取新知識。一般來說，在某個崗位處于飽和期的員工，就一定出現了“能力高于崗位要求”的“不和諧”現象。所以，身為企業管理者，應該經常研究員工發展到哪個階段了。對那些已經處在成熟期的員工，要適時地讓他們“百尺竿頭更進一步”，給他們分配到一個能力要求更高的崗位，或難度更大的工作，以避免他們滑入飽和期，造成人才的浪費！扒蓨Z天工”地使用下屬性情用人必須講究針對性，必須用其所長。一個工程師在開發新產品上也許會卓有成就，但他并不一定適合當一名推銷員；反之，一個成功的推銷員在產品促銷上可能會很有一套，但他對于如何開發新產品卻會一籌莫展。有這樣一個例子：一家大公司花費重金雇用了一位著名的化學教授從事某一重要產品的開發，然而幾年過去了，老板終于不得不痛苦地承認雇用這名教授是個天大的錯誤。原因是這位老先生在寧靜的大學校園里搞研究可能很有成就，但置身于商業競爭極為激烈的市場，則無法適應巨大的壓力，因而無法推出適銷對路的產品。聘請這樣的人對公司無疑是一種損害。如果主管在決定使用一個人之前，能詳細地了解此人的專長，并確認這一專長確實是公司所需的話，這類用錯人的悲劇就可以避免了。對一個人來說，性情為人也許是天生的。但作為管理者卻應能夠“巧奪天工”地運用他，使之能夠既顯其能，又避其短。下面的方法就是這方面用人的經驗。（1）性格剛強卻粗心的人，不能深入細致地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之于粗略疏忽。此種人可委托其做大事。（2）性格倔強的人，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己并做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立法制。（3）性格堅定又有點韌勁的人，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及大道理時，他的論述就過于直露單薄。此種人可讓他具體辦點事。（4）能言善辯的人，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及根本問題，他就說不周全，容易遺漏。此種人可讓其做謀略之事。（5）隨波逐流的人，不善于深思，當他安排關系的親疏遠近時，能做到有豁達博大的情懷，但是當歸納事物的要點時，他的觀點就疏于散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做小部門主管！
書友推薦
- >
企鵝口袋書系列·偉大的思想20:論自然選擇(英漢雙語)
- >
回憶愛瑪儂
- >
我從未如此眷戀人間
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
有舍有得是人生
- >
李白與唐代文化
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
- >
月亮虎
本類暢銷
