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戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 版權信息
- ISBN：9787515517766
- 條形碼：9787515517766 ; 978-7-5155-1776-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 本書特色
“要弘揚'工匠精神'，精心打磨每一個零部件，生產優質的產品。只有打造更多的精品、優質產品，塑造更多的'中國品牌'，中國經濟發展才能進入質量效益時代，中國制造業才能在做大做強中躋身世界前列。” ——習近平 “我的質量管理理論，教你用z經濟的手段制造z優質的產品。” ——威廉·戴明 ★ 巨擘：戴明博士是與德魯克齊名、享譽全球的管理大師，是《紐約時報》眼中“高質量的先知” ★ 基石：“戴明學說”是國際質量管理體系的構建基石，戴明也是公認的“質量管理之父” ★ 《戴明管理思想精要》：戴明經典著作，集成“戴明學說”之精華。出版后被翻譯成十幾種語言，暢銷數百萬冊，成為全球各大跨國企業的內部質量管理參照標準 ★“戴明學說”精華：書中全面講述了戴明z重要的“戴明十四點”及“品管圈理論”等管理理論，一本書吃透戴明管理思想要義 ★ 企業實踐：豐田汽車、通用汽車選擇戴明，其汽車質量享譽世界，暢銷全球 ★ 國家實踐：日本選擇戴明學說，戰后經濟獲得了騰飛，日本產品質量躍升至世界前列。在日本，用戴明命名的“戴明品質獎”是企業品質管理的z高榮譽 ★ 助力“中國制造”：中國“工匠精神”的培養需要戴明，中國的供給側改革需要戴明。《戴明管理思想精要》可以給“中國制造”的騰飛提供實操方法 戴明是世界著名的質量管理大師，他對日本和美國都產生了難以估量的影響力。 ——彼得·德魯克，世界著名管理大師 我邀請戴明博士幫助福特規劃、完善和實施了一系列計劃，以完成在工人團隊協作和提升我們的產品質量上的重大改善……在這些努力下，福特取得了重大成功，我認為在我們的進步中，戴明是一個關鍵因素。 ——唐納德·彼得森，福特汽車公司前董事會主席及首席執行官 豐田汽車公司獲得了1965年的戴明獎。這奠定了公司現在發展的基礎。我確信戴明強調質量控制的理念和理論對所有時代的人都是非常適用的。 ——豐田達郎，豐田汽車公司前首席執行官 在20世紀，威廉·愛德華茲·戴明對管理的影響無人能及。事實上，在我的心目中，戴明和德魯克對管理看法的廣度和深度真的可以幫助人們實現團隊合作并取得好成果……這本以戴明自己的語言出版的戴明的管理書是一個開創性的事件。 ——彼得·圣吉，暢銷書《第五項修煉》作者，國際組織學習協會創始人兼總裁 可以說極少數人可以改變世人的思考方式，但是戴明博士是其中之一……戴明博士天才的遺產非常龐大，即使這本新書也不足以收集齊全他的思想。 ——唐納德·貝里克，美國進步中心資深會員 在從未知的曠野到歷史的小徑上行走時，我們必須從錯誤的轉折點中區分出真正的轉折點。威廉·愛德華茲·戴明看到了未來并起了應有的作用。他是商業歷史新鮮血液的轉折點。 ——《美國新聞與世界報道》
戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 內容簡介
本書是靠前本將戴明一生的思想與著作價值提煉成冊的圖書。通過本書，福特漢姆大學教授與戴明管理系統專家喬伊斯？尼爾森？奧爾西尼吸收了大量以前無法獲取的資料為我們展示了這位傳奇的思想家很重要的管理原則。
戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 目錄
前言
**章 世界毀于盡*大努力
（盲目地盡*大努力將導致失敗）
無形的危機
不合理解釋與借口
每個人都已經盡了*大努力
通常采納的建議無效
需要新結構
人人盡力不是解決問題的辦法
我們被出賣了
考績制：年終評估——公司人員的毀滅者
有關競爭和壟斷的神話
生產率、管理和品管圈
第二章 質量產生于董事會會議室
（只有高層管理才能作出確保質量的決定）
必須做什么？
需要變革
現有措施和更好的措施
知識系統
第三章 采用什么方法
（怎樣才能改善）
質量管理的基礎
領導力什么時候介入
合作與標準化
商學院應該教什么？
第四章 沒有速成布丁
（戴明的管理14點）
**點
第二點
第三點
第四點
第五點
第六點
第七點
第八點
第九點
第十點
第十一點
第十二點
第十三點
第十四點
14點總結
第五章 系統必須被管理
（人員是系統的一部分）
系統介紹
領導力
革新與提高
管理中唯一*重要的部分是知道如何管理人
質量和效率管理新原則
過度辯護效應
領導力與人事管理
第六章 知識不可替代
（信息不是知識）
信息不是知識
商學院應該教什么？
商學院教學筆記
我們應該教學生什么？
統計學、運籌學、定量分析課程教學筆記
統計教學需要的轉變
教學備忘錄
第七章 管理是預測
（要求統計思維）
應用統計原則的必要性
分析研究和列舉研究
糾正問題
質量控制的統計方法
不同統計方法解決不同問題
戴明給普林特印客公司寫的回信
抽樣的管理
第八章 日本記事
質量的飛躍
國外質量控制經歷
日本統計質量控制的*新進展
日本發生了什么？
日本科學家和工程師聯合會的質量控制工作記錄
JUSE的早期歷史
愛德華茲·戴明為1974年11月戴明獎頒獎典禮的講話
展開全部
戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 節選
**章 世界毀于盡*大努力 （盲目地盡*大努力將導致失敗） 人們往往事遇不順，優秀員工會尋找“糾正”問題的辦法。我之所以將糾正一詞打上引號，是因為糾正的結果常常讓事情變得更糟糕。這不是由于動機不良或缺乏后續跟進措施。如果問題是程序設計的缺陷所致（管理者的責任），員工的突然調整可能改變系統，致使以后生產的產品或提供的服務質量更糟。糾正的對象不正確，*終將有害無益。優秀員工盡*大的努力反而有可能使情況變得更糟，這種思想有悖常理。但盡*大努力并不能解決問題，人們需要的是更好的管理體制。 本章內容包括戴明1978—1992年間所寫的、旨在幫助管理人員承擔積極管理責任的文章。他承認，許多不良做法已根深蒂固，需要幾十年的時間才能根除。他也意識到，許多行政主管不知道自己處于多大的麻煩之中。他將美國局勢與20世紀40年代末期日本的狀況結合在一起討論。 這一章的結尾部分是針對績效工資制度、競爭和壟斷，以及品管圈（也稱質量控制圈）等方面的文章。 —————————— 戴明寫這段筆記是為了提醒自己，美國正處于危機之中，很像第二次世界大戰后的日本。但與日本不同的是，美國沒有意識到自己正處于危機中。 無形的危機 第二次世界大戰后的日本危機四伏，危機隨處可見，國家被炸得支離破碎，毀于戰爭的煙火。而我們的危機更嚴重，因為它是無形的危機。1950年，日本的高管請我去幫忙。不久，日本變成了經濟強國。秘密在于： 系統的管理、各部門合作，而不是競爭；對人員進行管理。 不良的管理方式讓我們深受其害，比如將人、部門、工廠按等級劃分，造成人與人之間的競爭；按業績管理，不懂人人皆贏的系統內合作。 需要轉型，而不僅僅是改變，轉型要求有深厚的知識。 —————————— 14年前，在給某大學系主任的一封信中，戴明討論了阻礙美國工業改善的路障。他談到日本一線工人和管理人員合作，以及日本抄襲其他國家的錯誤理念。他想，如果日本抄襲，他們怎么會領先這么多？ 戴明認為，美國公司業績不良，至少部分原因應歸咎于沒有跟隨現代管理方法和革新的進步而進步。他在這封信中說，美國一線工人和美國管理人員之間的關系“情勢悲觀”。 不合理解釋與借口 從美國貿易不平衡這方面來看，美國急需提高工業的生產率，但一個大路障阻礙其中。這個路障就是大多數美國人對日本的成功以及他們產品的競爭地位的不合理解釋與托詞。*好要正視這些現實，并盡量更好地理解日本效率和質量奇跡背后的原因，日本經濟發展的奇跡一直為其他工業經濟所妒忌。 大多數美國人，上至高層管理，下到普通職員，甚至消費者，都嚴重扭曲了日本企業的形象。美國人似乎難以相信，日本能夠超越美國依靠的是純粹的效率和卓越的革新，而不是降低工資或延長工時。指責日本公司通過日本政府提供的補貼或優惠待遇，以低于成本的價格向美國海岸傾銷，在大多數情況下這種說法都不成立。美國人中還普遍有這種觀念：進口日本產品降低了美國人的生活水平，因為他們從美國人手里奪走了工作，但事實是，沒有日本產品，大部分美國人，尤其是那些低收入人群的生活水平相比現在，將大幅度下降。 每個人都知道，美國經濟已經失去了在生產率方面的領先地位，商業需要生產率平衡商業活動。毫無疑問，造成這種不良業績的原因有很多，但可以肯定的是，原因之一是美國的管理沒有隨現代管理方法的進步而進步。在革新方面，美國趕不上日本人。美國一線工人和美國管理人員之間的關系情勢悲觀。 相反，在日本，一線生產工人的貢獻與管理人員的貢獻是密不可分的。即使在某些部分有自私的動機存在，但所有人都朝著同一個終極目標共同努力。生產率越高，每個人所得經濟利益越好。這是一個簡單的原則，日本人很早就明白。 另外，大多數美國人的腦子里都有這樣一種猜測，認為日本制造商抄襲其他國家的技術和產品。日本人聰明，的確能夠抄襲。 日本人抄襲了誰的火車？列車行駛的誤差時間不超過15秒，他們從哪里得到這種想法？（我不是說15分鐘。）索尼抄襲了誰的電視？誰的相機？我手里拿著一個卡西歐便攜式計算器，重57克、厚6毫米。我還有個數字時鐘，時間誤差每個月不到2秒。美國的制造商能生產嗎？可以。那他們為什么不做？因為日本人打敗了他們。 日本人也有優秀的革新能力，他們開拓了卓越的管理和貿易渠道。美國人沒有意識到這一點，這是改善美國生產效率、在美國進行革新的障礙之一。美國工業的領導人*好承認，大部分（并非全部）日本產品比美國的同類產品更好、更可靠，日本制造業總體上比美國制造業效率更高。 日本的郵政服務令人妒忌：我晚上7點25分在一條街上給自己寄了一封信，這樣做只是為了測試。當天晚上10點，信已經在賓館等我了。顯然，日本人沒有抄襲我們的郵政系統。戰爭結束后的一兩年，99%的日本家庭都通了電。 我的上述論斷是基于與日本企業長期合作的經驗而得出來的。自1950年以來，我去了日本14次，第十五次是在1978年10月，這一次比我與美國企業合作的時間更長。我該提醒的是，根據日本人提供的證明，1950年開始的統計質量控制帶來了日本產品質量和生產效率的革命。這些方法影響到生產的各個方面，從原材料到成品，以及消費者研究、產品再設計和新產品設計。尤其適用于生產的一個特征是區分技術，這些技術可以區分：①導致質量差異和經濟損失的特殊原因；②只有管理者才能更正的系統錯誤。因此，統計方法幫助日本的管理人員與生產工人通力合作。 如果能讓美國一線生產工人感覺到管理者們真心要改善系統，生產工人只對他們應該負責、并能控制的事情負責，不用對系統導致的問題承擔責任，那么增強美國生產工人的士氣、促進生產并不難。 例如，大多數人都不知道，召回有缺陷汽車配件的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙。問題出在設計方面，而不是工藝。設計屬于管理職能，不是生產工人的責任。 日本管理者還從1950年的美國學習了其他新的管理原則。有的公司在6個月內產生了顯著效果。15年內，日本的產品質量和高生產率已經顛覆了世界貨幣體制。 這些原則，從美國進口，在日本使用和改良，現在方便任何人學習和使用，包括美國人在內。 美國管理的另一個不幸障礙是美國商學院引導學生相信，管理者不必無所不知。大多數美國商學院都不太尊重經濟、歷史、法學理論、心理學、數學、統計方法的基本知識。以電腦替代基本知識將損害美國的生產。
戴明管理思想精要:質量管理之父的領導力法則 作者簡介
威廉·愛德華茲·戴明（W．Edwards Deming，1900—1993）博士是世界著名質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的崇高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。 喬伊斯·尼爾森·奧爾西尼（Joyce Nilsson Orsini），福特漢姆大學管理系統副教授，福特漢姆大學戴明學生MBA項目主任，也是威廉·愛德華茲·戴明研究會總裁。
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