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戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 版權(quán)信息
- ISBN：9787515517766
- 條形碼：9787515517766 ; 978-7-5155-1776-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 本書特色
“要弘揚(yáng)'工匠精神'，精心打磨每一個零部件，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。只有打造更多的精品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，塑造更多的'中國品牌'，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展才能進(jìn)入質(zhì)量效益時代，中國制造業(yè)才能在做大做強(qiáng)中躋身世界前列。” ——習(xí)近平 “我的質(zhì)量管理理論，教你用z經(jīng)濟(jì)的手段制造z優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。” ——威廉·戴明 ★ 巨擘：戴明博士是與德魯克齊名、享譽(yù)全球的管理大師，是《紐約時報(bào)》眼中“高質(zhì)量的先知” ★ 基石：“戴明學(xué)說”是國際質(zhì)量管理體系的構(gòu)建基石，戴明也是公認(rèn)的“質(zhì)量管理之父” ★ 《戴明管理思想精要》：戴明經(jīng)典著作，集成“戴明學(xué)說”之精華。出版后被翻譯成十幾種語言，暢銷數(shù)百萬冊，成為全球各大跨國企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量管理參照標(biāo)準(zhǔn) ★“戴明學(xué)說”精華：書中全面講述了戴明z重要的“戴明十四點(diǎn)”及“品管圈理論”等管理理論，一本書吃透戴明管理思想要義 ★ 企業(yè)實(shí)踐：豐田汽車、通用汽車選擇戴明，其汽車質(zhì)量享譽(yù)世界，暢銷全球 ★ 國家實(shí)踐：日本選擇戴明學(xué)說，戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)獲得了騰飛，日本產(chǎn)品質(zhì)量躍升至世界前列。在日本，用戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”是企業(yè)品質(zhì)管理的z高榮譽(yù) ★ 助力“中國制造”：中國“工匠精神”的培養(yǎng)需要戴明，中國的供給側(cè)改革需要戴明。《戴明管理思想精要》可以給“中國制造”的騰飛提供實(shí)操方法 戴明是世界著名的質(zhì)量管理大師，他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響力。 ——彼得·德魯克，世界著名管理大師 我邀請戴明博士幫助福特規(guī)劃、完善和實(shí)施了一系列計(jì)劃，以完成在工人團(tuán)隊(duì)協(xié)作和提升我們的產(chǎn)品質(zhì)量上的重大改善……在這些努力下，福特取得了重大成功，我認(rèn)為在我們的進(jìn)步中，戴明是一個關(guān)鍵因素。 ——唐納德·彼得森，福特汽車公司前董事會主席及首席執(zhí)行官 豐田汽車公司獲得了1965年的戴明獎。這奠定了公司現(xiàn)在發(fā)展的基礎(chǔ)。我確信戴明強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的理念和理論對所有時代的人都是非常適用的。 ——豐田達(dá)郎，豐田汽車公司前首席執(zhí)行官 在20世紀(jì)，威廉·愛德華茲·戴明對管理的影響無人能及。事實(shí)上，在我的心目中，戴明和德魯克對管理看法的廣度和深度真的可以幫助人們實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作并取得好成果……這本以戴明自己的語言出版的戴明的管理書是一個開創(chuàng)性的事件。 ——彼得·圣吉，暢銷書《第五項(xiàng)修煉》作者，國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會創(chuàng)始人兼總裁 可以說極少數(shù)人可以改變世人的思考方式，但是戴明博士是其中之一……戴明博士天才的遺產(chǎn)非常龐大，即使這本新書也不足以收集齊全他的思想。 ——唐納德·貝里克，美國進(jìn)步中心資深會員 在從未知的曠野到歷史的小徑上行走時，我們必須從錯誤的轉(zhuǎn)折點(diǎn)中區(qū)分出真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。威廉·愛德華茲·戴明看到了未來并起了應(yīng)有的作用。他是商業(yè)歷史新鮮血液的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 ——《美國新聞與世界報(bào)道》
戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 內(nèi)容簡介
本書是靠前本將戴明一生的思想與著作價(jià)值提煉成冊的圖書。通過本書，福特漢姆大學(xué)教授與戴明管理系統(tǒng)專家喬伊斯？尼爾森？奧爾西尼吸收了大量以前無法獲取的資料為我們展示了這位傳奇的思想家很重要的管理原則。
戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 目錄
前言
**章 世界毀于盡*大努力
（盲目地盡*大努力將導(dǎo)致失敗）
無形的危機(jī)
不合理解釋與借口
每個人都已經(jīng)盡了*大努力
通常采納的建議無效
需要新結(jié)構(gòu)
人人盡力不是解決問題的辦法
我們被出賣了
考績制：年終評估——公司人員的毀滅者
有關(guān)競爭和壟斷的神話
生產(chǎn)率、管理和品管圈
第二章 質(zhì)量產(chǎn)生于董事會會議室
（只有高層管理才能作出確保質(zhì)量的決定）
必須做什么？
需要變革
現(xiàn)有措施和更好的措施
知識系統(tǒng)
第三章 采用什么方法
（怎樣才能改善）
質(zhì)量管理的基礎(chǔ)
領(lǐng)導(dǎo)力什么時候介入
合作與標(biāo)準(zhǔn)化
商學(xué)院應(yīng)該教什么？
第四章 沒有速成布丁
（戴明的管理14點(diǎn)）
**點(diǎn)
第二點(diǎn)
第三點(diǎn)
第四點(diǎn)
第五點(diǎn)
第六點(diǎn)
第七點(diǎn)
第八點(diǎn)
第九點(diǎn)
第十點(diǎn)
第十一點(diǎn)
第十二點(diǎn)
第十三點(diǎn)
第十四點(diǎn)
14點(diǎn)總結(jié)
第五章 系統(tǒng)必須被管理
（人員是系統(tǒng)的一部分）
系統(tǒng)介紹
領(lǐng)導(dǎo)力
革新與提高
管理中唯一*重要的部分是知道如何管理人
質(zhì)量和效率管理新原則
過度辯護(hù)效應(yīng)
領(lǐng)導(dǎo)力與人事管理
第六章 知識不可替代
（信息不是知識）
信息不是知識
商學(xué)院應(yīng)該教什么？
商學(xué)院教學(xué)筆記
我們應(yīng)該教學(xué)生什么？
統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、定量分析課程教學(xué)筆記
統(tǒng)計(jì)教學(xué)需要的轉(zhuǎn)變
教學(xué)備忘錄
第七章 管理是預(yù)測
（要求統(tǒng)計(jì)思維）
應(yīng)用統(tǒng)計(jì)原則的必要性
分析研究和列舉研究
糾正問題
質(zhì)量控制的統(tǒng)計(jì)方法
不同統(tǒng)計(jì)方法解決不同問題
戴明給普林特印客公司寫的回信
抽樣的管理
第八章 日本記事
質(zhì)量的飛躍
國外質(zhì)量控制經(jīng)歷
日本統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的*新進(jìn)展
日本發(fā)生了什么？
日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會的質(zhì)量控制工作記錄
JUSE的早期歷史
愛德華茲·戴明為1974年11月戴明獎頒獎典禮的講話
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戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 節(jié)選
**章 世界毀于盡*大努力 （盲目地盡*大努力將導(dǎo)致失敗） 人們往往事遇不順，優(yōu)秀員工會尋找“糾正”問題的辦法。我之所以將糾正一詞打上引號，是因?yàn)榧m正的結(jié)果常常讓事情變得更糟糕。這不是由于動機(jī)不良或缺乏后續(xù)跟進(jìn)措施。如果問題是程序設(shè)計(jì)的缺陷所致（管理者的責(zé)任），員工的突然調(diào)整可能改變系統(tǒng)，致使以后生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)質(zhì)量更糟。糾正的對象不正確，*終將有害無益。優(yōu)秀員工盡*大的努力反而有可能使情況變得更糟，這種思想有悖常理。但盡*大努力并不能解決問題，人們需要的是更好的管理體制。 本章內(nèi)容包括戴明1978—1992年間所寫的、旨在幫助管理人員承擔(dān)積極管理責(zé)任的文章。他承認(rèn)，許多不良做法已根深蒂固，需要幾十年的時間才能根除。他也意識到，許多行政主管不知道自己處于多大的麻煩之中。他將美國局勢與20世紀(jì)40年代末期日本的狀況結(jié)合在一起討論。 這一章的結(jié)尾部分是針對績效工資制度、競爭和壟斷，以及品管圈（也稱質(zhì)量控制圈）等方面的文章。 —————————— 戴明寫這段筆記是為了提醒自己，美國正處于危機(jī)之中，很像第二次世界大戰(zhàn)后的日本。但與日本不同的是，美國沒有意識到自己正處于危機(jī)中。 無形的危機(jī) 第二次世界大戰(zhàn)后的日本危機(jī)四伏，危機(jī)隨處可見，國家被炸得支離破碎，毀于戰(zhàn)爭的煙火。而我們的危機(jī)更嚴(yán)重，因?yàn)樗菬o形的危機(jī)。1950年，日本的高管請我去幫忙。不久，日本變成了經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。秘密在于： 系統(tǒng)的管理、各部門合作，而不是競爭；對人員進(jìn)行管理。 不良的管理方式讓我們深受其害，比如將人、部門、工廠按等級劃分，造成人與人之間的競爭；按業(yè)績管理，不懂人人皆贏的系統(tǒng)內(nèi)合作。 需要轉(zhuǎn)型，而不僅僅是改變，轉(zhuǎn)型要求有深厚的知識。 —————————— 14年前，在給某大學(xué)系主任的一封信中，戴明討論了阻礙美國工業(yè)改善的路障。他談到日本一線工人和管理人員合作，以及日本抄襲其他國家的錯誤理念。他想，如果日本抄襲，他們怎么會領(lǐng)先這么多？ 戴明認(rèn)為，美國公司業(yè)績不良，至少部分原因應(yīng)歸咎于沒有跟隨現(xiàn)代管理方法和革新的進(jìn)步而進(jìn)步。他在這封信中說，美國一線工人和美國管理人員之間的關(guān)系“情勢悲觀”。 不合理解釋與借口 從美國貿(mào)易不平衡這方面來看，美國急需提高工業(yè)的生產(chǎn)率，但一個大路障阻礙其中。這個路障就是大多數(shù)美國人對日本的成功以及他們產(chǎn)品的競爭地位的不合理解釋與托詞。*好要正視這些現(xiàn)實(shí)，并盡量更好地理解日本效率和質(zhì)量奇跡背后的原因，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡一直為其他工業(yè)經(jīng)濟(jì)所妒忌。 大多數(shù)美國人，上至高層管理，下到普通職員，甚至消費(fèi)者，都嚴(yán)重扭曲了日本企業(yè)的形象。美國人似乎難以相信，日本能夠超越美國依靠的是純粹的效率和卓越的革新，而不是降低工資或延長工時。指責(zé)日本公司通過日本政府提供的補(bǔ)貼或優(yōu)惠待遇，以低于成本的價(jià)格向美國海岸傾銷，在大多數(shù)情況下這種說法都不成立。美國人中還普遍有這種觀念：進(jìn)口日本產(chǎn)品降低了美國人的生活水平，因?yàn)樗麄儚拿绹耸掷飱Z走了工作，但事實(shí)是，沒有日本產(chǎn)品，大部分美國人，尤其是那些低收入人群的生活水平相比現(xiàn)在，將大幅度下降。 每個人都知道，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)失去了在生產(chǎn)率方面的領(lǐng)先地位，商業(yè)需要生產(chǎn)率平衡商業(yè)活動。毫無疑問，造成這種不良業(yè)績的原因有很多，但可以肯定的是，原因之一是美國的管理沒有隨現(xiàn)代管理方法的進(jìn)步而進(jìn)步。在革新方面，美國趕不上日本人。美國一線工人和美國管理人員之間的關(guān)系情勢悲觀。 相反，在日本，一線生產(chǎn)工人的貢獻(xiàn)與管理人員的貢獻(xiàn)是密不可分的。即使在某些部分有自私的動機(jī)存在，但所有人都朝著同一個終極目標(biāo)共同努力。生產(chǎn)率越高，每個人所得經(jīng)濟(jì)利益越好。這是一個簡單的原則，日本人很早就明白。 另外，大多數(shù)美國人的腦子里都有這樣一種猜測，認(rèn)為日本制造商抄襲其他國家的技術(shù)和產(chǎn)品。日本人聰明，的確能夠抄襲。 日本人抄襲了誰的火車？列車行駛的誤差時間不超過15秒，他們從哪里得到這種想法？（我不是說15分鐘。）索尼抄襲了誰的電視？誰的相機(jī)？我手里拿著一個卡西歐便攜式計(jì)算器，重57克、厚6毫米。我還有個數(shù)字時鐘，時間誤差每個月不到2秒。美國的制造商能生產(chǎn)嗎？可以。那他們?yōu)槭裁床蛔觯恳驗(yàn)槿毡救舜驍×怂麄儭? 日本人也有優(yōu)秀的革新能力，他們開拓了卓越的管理和貿(mào)易渠道。美國人沒有意識到這一點(diǎn)，這是改善美國生產(chǎn)效率、在美國進(jìn)行革新的障礙之一。美國工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人*好承認(rèn)，大部分（并非全部）日本產(chǎn)品比美國的同類產(chǎn)品更好、更可靠，日本制造業(yè)總體上比美國制造業(yè)效率更高。 日本的郵政服務(wù)令人妒忌：我晚上7點(diǎn)25分在一條街上給自己寄了一封信，這樣做只是為了測試。當(dāng)天晚上10點(diǎn)，信已經(jīng)在賓館等我了。顯然，日本人沒有抄襲我們的郵政系統(tǒng)。戰(zhàn)爭結(jié)束后的一兩年，99%的日本家庭都通了電。 我的上述論斷是基于與日本企業(yè)長期合作的經(jīng)驗(yàn)而得出來的。自1950年以來，我去了日本14次，第十五次是在1978年10月，這一次比我與美國企業(yè)合作的時間更長。我該提醒的是，根據(jù)日本人提供的證明，1950年開始的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制帶來了日本產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的革命。這些方法影響到生產(chǎn)的各個方面，從原材料到成品，以及消費(fèi)者研究、產(chǎn)品再設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。尤其適用于生產(chǎn)的一個特征是區(qū)分技術(shù)，這些技術(shù)可以區(qū)分：①導(dǎo)致質(zhì)量差異和經(jīng)濟(jì)損失的特殊原因；②只有管理者才能更正的系統(tǒng)錯誤。因此，統(tǒng)計(jì)方法幫助日本的管理人員與生產(chǎn)工人通力合作。 如果能讓美國一線生產(chǎn)工人感覺到管理者們真心要改善系統(tǒng)，生產(chǎn)工人只對他們應(yīng)該負(fù)責(zé)、并能控制的事情負(fù)責(zé)，不用對系統(tǒng)導(dǎo)致的問題承擔(dān)責(zé)任，那么增強(qiáng)美國生產(chǎn)工人的士氣、促進(jìn)生產(chǎn)并不難。 例如，大多數(shù)人都不知道，召回有缺陷汽車配件的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙。問題出在設(shè)計(jì)方面，而不是工藝。設(shè)計(jì)屬于管理職能，不是生產(chǎn)工人的責(zé)任。 日本管理者還從1950年的美國學(xué)習(xí)了其他新的管理原則。有的公司在6個月內(nèi)產(chǎn)生了顯著效果。15年內(nèi)，日本的產(chǎn)品質(zhì)量和高生產(chǎn)率已經(jīng)顛覆了世界貨幣體制。 這些原則，從美國進(jìn)口，在日本使用和改良，現(xiàn)在方便任何人學(xué)習(xí)和使用，包括美國人在內(nèi)。 美國管理的另一個不幸障礙是美國商學(xué)院引導(dǎo)學(xué)生相信，管理者不必?zé)o所不知。大多數(shù)美國商學(xué)院都不太尊重經(jīng)濟(jì)、歷史、法學(xué)理論、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)方法的基本知識。以電腦替代基本知識將損害美國的生產(chǎn)。
戴明管理思想精要:質(zhì)量管理之父的領(lǐng)導(dǎo)力法則 作者簡介
威廉·愛德華茲·戴明（W．Edwards Deming，1900—1993）博士是世界著名質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的崇高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。 喬伊斯·尼爾森·奧爾西尼（Joyce Nilsson Orsini），福特漢姆大學(xué)管理系統(tǒng)副教授，福特漢姆大學(xué)戴明學(xué)生MBA項(xiàng)目主任，也是威廉·愛德華茲·戴明研究會總裁。
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