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第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 版權信息
- ISBN：9787508689531
- 條形碼：9787508689531 ; 978-7-5086-8953-1
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 本書特色
《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書，被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）的開拓者獎（Pathfinder Award）。美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授彼得?圣吉被媒體稱為“學習型組織之父”，是“繼彼得·德魯克之后*具影響力的管理學大師”。彼得·圣吉持續完善知名公司實踐五項修煉的案例，如殼牌石油、惠普、蘋果等公司，這本書出版后也引發了一場創建學習型組織的管理浪潮。 彼得?圣吉非常推崇中國文化，，曾師從南懷瑾先生，同時長期關注中國企業的發展。他善于融合西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯網時代的當下，每一個創業者、企業管理者、員工和組織機構仍需要完成五項修煉，提升個人和團隊的學習能力。第五項修煉系列典藏版套裝精選彼得·圣吉經典的五部商業經典著作，封面選用絲光棉布藝裝幀，手感舒適，便于翻閱；函套選用特種紙制作，印金工藝，用細節體現經典。隨書附贈思維導圖。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 內容簡介
“學習型組織之父”彼得·圣吉中文版暢銷10年經典系列，當代管理巨著，“21世紀的管理圣經”——第五項修煉絲光棉布藝典藏版套裝，套裝包括5本書+函套+思維導圖。信息化時代每一個職場人推薦的商業思維。每一個個體、組織機構都要完成的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 目錄
第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐
第五項修煉:知行學校（全2冊）
必要的革命：深層學習與可持續創新
第五項修煉：終身學習者
展開全部
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 節選
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮的萊特兄弟用一架并不結實的飛行器證實了動力飛行是可能的，并由此發明了飛機。但是，面向普通大眾的商業航空服務，直到30 多年后才出現。當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”了。但概念發明以后，還要在有實用價值的成本范圍內，以一定的規模進行可靠的復制，它才能成為一項“創新”。如果那個創新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創新”—它會創造一個新產業，或者改變某個現有的產業。在這個意義上，學習型組織已經被發明了，但還沒有成為一項“創新”。 在工程領域，當一個概念從發明向創新轉變時，會有很多不同的“構件技術”得到整合。從不同的研究領域分別開發出來的一些構件，逐步成為一個技術集合，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集合形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。 萊特兄弟證明了動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推出DC–3 型飛機，才標志著商業航空時代的開端。DC–3 型飛機是首款在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎創新一般需要這么長時間），無數次商業飛行實驗都失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機并不可靠，也沒有獲得適當規模上的成本效益。 DC–3 型飛機**次把五項關鍵的構件技術成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推出的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發現，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩定，為此他們不得不縮小發動機的尺寸。今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創新過程中。雖然是分別開發的，但就像任何技術集合一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對于從事真正“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己*高理想的組織建設工作，都至關重要。這五項技術是： 系統思考（systems thinking）。當烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風雨的雨水將會進入數英里之外的地下水系統，而明天的天空又要放晴。這些事件發生在距離相對很遠的時空里，但它們都以同一個模式相互關聯。每一個事件都對其他事件產生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你才能理解暴風雨系統。 商業以及其他人類活動也是一種系統。這些活動也是由一系列相互關聯的行動所組成的無形網絡編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間才能完全顯現出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個系統演變的模式便是難上加難了。因此，我們總是把注意力集中在為系統的各個孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們*深層的問題總是得不到解決。系統思考是一個概念框架，一個知識體系，一個在過去50年里開發出來的工具系列，它的功能是讓各類系統模式全部清晰可見，并且幫助我們認識如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗表明，年輕的孩子們可以很快學會系統思考。 自我超越（personal mastery）。“超越”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控制的含義，但它也可以表達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術精湛的手藝人對于陶器或編織品的造詣。在自我超越方面修養水平高的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處*關心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術家對待一件藝術品一樣。他們之所以能這么做，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。 自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀地觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石—或者說是學習型組織的精神基礎。一個組織在學習方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力。這項修煉的根基在于東方和西方的精神傳統，當然也存在于世俗生活傳統中。但是，很少有組織機構鼓勵他們的成員以這種方式成長發展。這樣做的結果是令巨大的資源處于未開發狀態：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿干勁兒，并渴望做出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當這些人到30 歲時，卻只有少數人進入了職場快速發展通道，其余的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業生涯開始時的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到。” 而且，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴謹地努力實踐自我超越的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什么追求，大多數成年人經常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們為實現自己*高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。 在這里，我*關心的是個人學習與組織學習的關系，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學習者組成的企業和事業機構所具有的特殊精神風貌。 心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優雅，就暗想“她是鄉村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎么想”。在各種管理工作環境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關新興市場，或有關組織機構中對于過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在于它們遇到了強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。 例如，在20世紀70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的**家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的*弱小者上升到與埃克森（Exxon）并肩稱雄]，是在世界石油市場經歷前所未有的變化時期[石油輸出國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及后來的蘇聯解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結為學習如何顯現并挑戰經理人的心智模式，并把這作為準備應對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯曾說過，要適應不斷變化的商業環境并實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是組織機構的學習”。 心智模式的修煉要從審視自己開始—學習如何把我們內心的、有關世界的圖像展露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富于學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結合，在有效地表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。 共同愿景（shared vision）。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 作者簡介
彼得?圣吉（Peter M.Senge） 美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際組織學習協會(SoL)和索奧中國的創始主席。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”，于1990年提出“終身學習”、“學習型組織”的概念。
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