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HR三支柱轉(zhuǎn)型:人力資源管理的新邏輯 版權(quán)信息
- ISBN：9787111609575
- 條形碼：9787111609575 ; 978-7-111-60957-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
HR三支柱轉(zhuǎn)型:人力資源管理的新邏輯 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)HR從業(yè)者，人力資源管理方面的咨詢公司和培訓(xùn)公司，及其他需要了解這個領(lǐng)域*新發(fā)展和實(shí)踐的高校教師、高年級本科生等。 找到并留住人才，仍是當(dāng)前企業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。 自現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克提出“人力資源”概念以來，人力資源部每隔幾年就會被推到風(fēng)口浪尖，不斷地接受質(zhì)疑。不同階段的人力資源管理理念、方法等，都是通過自身變革完成“救贖”的結(jié)果，盡管這些理念、方法曾經(jīng)產(chǎn)生了積極的價值。 人力資源管理發(fā)展史上的每次爭論，都推動了人力資源管理的新發(fā)展和再轉(zhuǎn)型。HR三支柱模型提出后，作為人力資源的從業(yè)者，無論你是理論工作者還是實(shí)踐者，不懂HR三支柱模型，都不好意思說自己是HRer。 然而，要不要進(jìn)行HR三支柱模型，如何轉(zhuǎn)型、發(fā)展、落地，這些都是需要企業(yè)思考的問題。本書將帶你讀懂自己的企業(yè)，找到自己的HR轉(zhuǎn)型方向，進(jìn)而對企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
HR三支柱轉(zhuǎn)型:人力資源管理的新邏輯 內(nèi)容簡介
本書定位于對人力資源管理實(shí)踐的前沿介紹、案例分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。本書首先從人力資源管理發(fā)展和實(shí)踐過程中遇到的問題出發(fā)，梳理人力資源管理三支柱提出的背景。然后結(jié)合具體的案例，以HRBP與HRSSC為主介紹每個支柱在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作的方式方法。后，對人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型存在的痛點(diǎn)問題進(jìn)行討論和分析。本書致力于成為靠前好的關(guān)于人力資源管理三支柱的書之一，以期有助于企業(yè)相關(guān)人員對人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型形成較為客觀全面的認(rèn)識，就轉(zhuǎn)型方式問題為其提供案例分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
HR三支柱轉(zhuǎn)型:人力資源管理的新邏輯 目錄
序 為自己證言，人力資源管理一直在變革
第1章 人力資源管理的變革1
1.1 人力資源管理職能角色與組織架構(gòu)的變化1
1.1.1 HRM到底做什么2
1.1.2 誰來做HRM3
1.1.3 重新定位人力資源部門：三支柱架構(gòu)10
◎ 名企實(shí)踐 DHL公司的人力資源轉(zhuǎn)型背景14
◎ 名企實(shí)踐 寶鋼集團(tuán)的HR三支柱轉(zhuǎn)型背景17
1.2 三支柱轉(zhuǎn)型下的人力資源管理19
1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19
◎ 名企實(shí)踐 騰訊公司HR三支柱的轉(zhuǎn)型22
1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之間的分工與協(xié)作24
◎ 名企實(shí)踐 騰訊公司HR三支柱之間的關(guān)系28
1.2.3 三支柱轉(zhuǎn)型下的HR組織架構(gòu)30
◎ 名企實(shí)踐 華為公司HR三支柱的架構(gòu)31
◎ 名企實(shí)踐 博世中國HR三支柱的架構(gòu)34
1.2.4 三支柱轉(zhuǎn)型的價值35
◎ 名企實(shí)踐 寶鋼集團(tuán)HR三支柱轉(zhuǎn)型與價值36
1.3 人力資源管理的第四次轉(zhuǎn)型38
1.3.1 由外而內(nèi)的HR轉(zhuǎn)型38
1.3.2 人力資源管理職能的再演進(jìn)：四角色模型39
◎ 名企實(shí)踐 惠普公司應(yīng)用四角色模型41
第2章 HRBP的角色定位與實(shí)現(xiàn)43
2.1 HR的三類事務(wù)與HRBP的角色定位43
2.1.1 HR的三類事務(wù)43
2.1.2 HRBP的角色和職責(zé)45
◎ 名企實(shí)踐 華為HRBP角色模型及項(xiàng)目HRBP的角色定位48
◎ 名企實(shí)踐 ABB公司的HRBP角色52
2.1.3 HRBP的不同類型52
◎ 名企實(shí)踐 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54
2.2 HRBP角色實(shí)現(xiàn)的三步曲57
2.2.1 明確HRBP面臨的業(yè)務(wù)需求58
◎ 名企實(shí)踐 阿里巴巴政委成為區(qū)域經(jīng)理的*佳搭檔68
2.2.2 把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的HR方案69
2.2.3 開展溝通、合作，贏得信任和支持82
◎ 名企實(shí)踐 華為公司HRBP的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動88
2.2.4 HRBP角色的實(shí)現(xiàn)流程90
第3章 管理HRBP的關(guān)鍵要素與實(shí)踐91
3.1 HRBP的知識能力要求91
3.1.1 HRBP的知識92
3.1.2 HRBP的能力95
◎ 名企實(shí)踐 華為公司HRBP的能力要求97
◎ 名企實(shí)踐 聯(lián)想集團(tuán)HRBP的角色與能力要求99
◎ 名企實(shí)踐 IBM公司的HRBP勝任力100
◎ 名企實(shí)踐 阿里巴巴政委的能力要求106
◎ 名企實(shí)踐 輝瑞中國公司HRBP的核心勝任力108
◎ 名企實(shí)踐 INTEL公司HRBP的勝任力要求109
◎ 名企實(shí)踐 博世中國公司HRBP的角色與選拔條件110
3.2 HRBP的配置與匯報關(guān)系111
3.2.1 HRBP的架構(gòu)設(shè)置112
◎ 名企實(shí)踐 輝瑞中國的HRBP團(tuán)隊組織架構(gòu)116
◎ 名企實(shí)踐 某跨國汽車公司的HRBP組織架構(gòu)與職責(zé)角色117
3.2.2 HRBP的規(guī)模121
3.2.3 HRBP的來源125
3.2.4 HRBP的匯報隸屬關(guān)系：向誰匯報127
◎ 名企實(shí)踐 阿里巴巴政委的配置、選拔與匯報關(guān)系131
3.3 HRBP的培養(yǎng)方式與實(shí)踐132
3.3.1 HRBP培養(yǎng)方式132
3.3.2 HRBP培養(yǎng)的企業(yè)實(shí)踐做法136
◎ 名企實(shí)踐 阿里巴巴政委的培養(yǎng)139
◎ 名企實(shí)踐 華為公司HRBP賦能的總體架構(gòu)及項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)方案140
◎ 名企實(shí)踐 博世的HRBP能力要求和培養(yǎng)148
◎ 名企實(shí)踐 舍弗勒的HRBP能力要求與培養(yǎng)149
3.4 HRBP的考核151
◎ 名企實(shí)踐 百思買集團(tuán)對HRBP的考核153
第4章 HRSSC的構(gòu)建與運(yùn)作156
4.1 共享服務(wù)的興起與HRSSC的功能定位157
4.1.1 共享服務(wù)的興起157
4.1.2 HRSSC的功能定位與類型159
4.1.3 HRSSC的價值162
4.2 構(gòu)建HRSSC的三大基礎(chǔ)167
4.2.1 有足夠數(shù)量的組織形成規(guī)模效應(yīng)167
4.2.2 建立“一個公司”背景下的共享服務(wù)愿景168
◎ 名企實(shí)踐 飛利浦HRSSC的背景與內(nèi)容170
◎ 名企實(shí)踐 施耐德HRSSC轉(zhuǎn)型的背景171
4.2.3 IT的支持172
4.3 共享內(nèi)容設(shè)計174
4.3.1 服務(wù)范圍的確定標(biāo)準(zhǔn)和地域分級174
◎ 名企實(shí)踐 華為公司HRSSC的服務(wù)范圍179
4.3.2 共享服務(wù)交付的分層服務(wù)180
◎ 名企實(shí)踐 美的集團(tuán)HRSSC的服務(wù)內(nèi)容185
4.3.3 HR服務(wù)流程的再設(shè)計186
4.4 HRSSC組織設(shè)計189
4.4.1 HRSSC的布局與選址189
◎ 名企實(shí)踐 中興通訊HRSSC的布局與架構(gòu)190
4.4.2 HRSSC的內(nèi)部結(jié)構(gòu)195
◎ 名企實(shí)踐 施耐德電氣公司HRSSC的組織架構(gòu)197
◎ 名企實(shí)踐 騰訊公司HRSDC的組織架構(gòu)198
◎ 名企實(shí)踐 法國液化空氣集團(tuán)HRSSC的組織架構(gòu)201
4.5 HRSSC的人員配置、培訓(xùn)與考核202
4.5.1 HRSSC內(nèi)部的人員構(gòu)成203
4.5.2 HRSSC內(nèi)部員工的配置與能力要求204
◎ 名企實(shí)踐 博世（中國）HRSSC團(tuán)隊的職責(zé)與能力要求207
4.5.3 HRSSC人員的上崗培訓(xùn)208
4.5.4 HRSSC的考核211
◎ 名企實(shí)踐 施耐德電氣HRSSC的關(guān)鍵績效指標(biāo)214
第5章 HRCOE的運(yùn)作216
5.1 HRCOE的角色職能與實(shí)現(xiàn)217
5.1.1 HRCOE的角色和職能217
5.1.2 如何發(fā)揮HRCOE專家作用221
5.2 HRCOE的能力要求和提升計劃225
5.2.1 HRCOE的能力要求226
5.2.2 誰適合做COE228
5.2.3 HRCOE能力提升計劃230
5.3 HRCOE的配置與考核233
5.3.1 HRCOE的配置233
◎ 名企實(shí)踐 阿里巴巴的HRCOE組織架構(gòu)234
◎ 名企實(shí)踐 騰訊公司的HRCOE組織架構(gòu)235
5.3.2 對HRCOE的考核237
第6章 人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性和挑戰(zhàn)239
6.1 轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性：轉(zhuǎn)型不一定就真的轉(zhuǎn)為三支柱架構(gòu)240
6.1.1 轉(zhuǎn)型的不同模式240
◎ 名企實(shí)踐 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的過渡性三支柱轉(zhuǎn)型243
◎ 名企實(shí)踐 ABB公司共享服務(wù)中心（HRC）245
6.1
......
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HR三支柱轉(zhuǎn)型:人力資源管理的新邏輯 作者簡介
張正堂 管理學(xué)博士，南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，人力資源管理學(xué)系主任，美國賓夕法尼亞州立大學(xué)訪問學(xué)者。先后入選教育部“新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計劃”、江蘇省“333高層次人才培養(yǎng)工程”第二層次（中青年科技領(lǐng)軍人才）培養(yǎng)對象和南京大學(xué)優(yōu)秀中青年學(xué)術(shù)帶頭人計劃。崇尚研究與實(shí)踐的結(jié)合。在研究上，主要方向?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、領(lǐng)導(dǎo)行為，先后主持5項(xiàng)國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目、2項(xiàng)教育部人文社會科學(xué)項(xiàng)目等，曾獲“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金”優(yōu)秀論文獎、江蘇省哲學(xué)社會科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎和三等獎、天津市哲學(xué)社會科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎、江蘇省高校人文社會科學(xué)優(yōu)秀成果一等獎等。 在實(shí)踐上，主要涉足戰(zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、組織人才梯隊建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)、高校人才隊伍建設(shè)、醫(yī)院人力資源管理等領(lǐng)域，兼任公司人力資源管理顧問。曾為美的集團(tuán)總部、廣州白云國際機(jī)場、澳門航空股份有限公司、華潤雪花啤酒、大唐電力、海瀾集團(tuán)、協(xié)鑫集團(tuán)、焦點(diǎn)科技、恒豐銀行、交通銀行、華興建設(shè)等企業(yè)中高層管理者提供人力資源方面的培訓(xùn)。
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