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突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 版權信息
- ISBN：9787313197948
- 條形碼：9787313197948 ; 978-7-313-19794-8
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 本書特色
“這本書真是與眾不同，它讓我愛不釋手。這本書給了我很多新的啟發，讓我明白應該采取哪些措施提高公司業績，同時還提供了一些實用的建議，告訴人們應該如何應對管理團隊在實際生活中碰到的各種問題。” ——花旗集團 (Citigroup) 拉美首席執行官 簡·弗雷澤 (Jane Fraser) “這本書通過嶄新的視角闡釋我們該如何提升公司業績。即便是在快速增長的互聯網行業，人本身以及人與人之間的互動溝通也仍然是戰略制定和執行的核心所在。這本書分享的觀點給我們帶來了新思路，促使我們大膽行動！ ——騰訊公司總裁 劉熾平 “這本書十分重要——我在商業規劃中見過不計其數的曲棍球桿效應。書中配合著引人入勝的數據闡述了許多原理，是戰略決策過程中繞開人性缺陷的重要方法！ ——皇家飛利浦(Royal Philips N.V.) 首席執行官 萬豪敦(Frans van Houten) “想要基業長青，往往需要確定哪些方面必須實現發展。《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》提供了一份戰略發展路線圖，還提供了一個工具箱，幫助人們制定恰當的重大舉措，把公司業績再度推升到一個新高度！ ——康寧公司 (Corning Incorporated) 董事長兼首席執行官 溫德爾·威克斯 (Wendell Weeks) “每過一段時間，都會出現一種新的商業戰略制定方法。《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》就是這樣一種方法。這本書從社會學、心理學和政治學角度分析了戰略制定過程中的人際因素，深刻揭露了為什么多數戰略都表現平庸且沒能把重點放在行動上。如果你想打破常規，那就看看這本書吧！ ——加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授 理查德·魯梅爾特(Richard Rumelt) “本書的重要貢獻在于把'硬數據'與同樣重要但卻經常被人忽視的人際因素和領導力因素結合到一起。正是這種罕見的'軟硬結合'，使得《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》如此與眾不同！ ——哈佛大學教育學院教授 羅伯特·科根 (Robert Kegan)
突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 內容簡介
《戰略升級——突破曲棍球桿效應》講述的是應該如何采取重大舉措——因為只有這樣才能提升企業的成功概率。本書以幾千家企業的經驗證據為基礎，指出哪些因素對企業的超常業績至關重要，哪些因素則表現平平。雖然出發點都是好的，但企業卻往往因個人偏見和人際因素，而難以制定和落實清晰的戰略。幾乎人人都能“信心滿滿”地說他們能提出一項戰略，并能突破“曲棍球桿效應”。但如何區分這些計劃是否真的具有突破性——又如何根據承諾，落實這些艱難的選擇呢？《戰略升級——突破曲棍球桿效應》為你提供了一些實用的建議，幫助你改變戰略辦公室里的不利因素，并采取正確的戰略舉措。
突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 目錄
引言 歡迎來到戰略辦公室 / 001
你并非個例
反派角色就是戰略的人性面
怎樣獲得外部視角？
采取重大舉措
未來的旅程
第1章 戰略辦公室里的游戲以及人們參與其中的原因 / 013
戰略的人性面在起作用
可怕的曲棍球桿效應
我們能否接受真相？
內部游戲
引進專家
不適合人腦解決的問題
偏見思維
現在……該考慮人際因素問題了
當內部視角仍然泛濫成災時
第2章 打開戰略辦公室的窗戶 / 035
正確的標準
企業在經濟利潤曲線上的狀態
我們從地圖上看到了什么
你為什么處于現在的位置
用外部視角獲取新觀點
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感 / 055
“毛茸背”的出現
獲得批準
財務壓縮
大膽預測
膽怯的計劃
公司的“抹花生醬”方法
瞄準已知
真正的曲棍球桿效應
第4章 概率有多大？
可知的成功概率
向上移動的“航線”
三家企業的故事
戰略辦公室里的概率哪兒去了？
爭取確定性
“你的數字代表你”
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計劃 / 091
這次有什么不同？
檢驗事實
真正重要的概率：你自己的概率
10個重要變量
優勢
趨勢
舉措
全都很重要
變化量表
了解概率
這就夠了？
第6章 不祥征兆已現 / 113
完全不同的戰略理念
網球還是羽毛球？
行業如自動扶梯
改變從事的行業或者改變行業本身
也可以考慮改變地點
著眼微觀
需要獨到見解
應對不祥征兆
顛覆性趨勢的四個階段
**階段：發出信號，但有噪音
第二階段：讓變革站穩腳跟
第三階段：轉型不可避免
*艱難的階段
第四階段：適應新常態
第7章 采取正確舉措 / 139
重大舉措至關重要
康寧的故事
系統化并購與剝離
積極的資源重組
如欲重新配置，必先減少配置
強健的資本方案
資本支出須謹慎
出色的生產力改進能力
跑得雖快，但毫無效果
差異化改進
你是否拿競爭優勢當兒戲？
重大舉措成就優秀戰略
第8章 化戰略為現實的八大轉變 / 167
轉變一：從年度計劃……到戰略決策成為一次探索研究的歷程
轉變二：從直接“通過”……到切實討論備選方案
轉變三：從“抹花生醬”方法……到十里挑一
轉變四：從審批預算……到采取重大舉措
轉變五：從預算慣性……到流動性資源
轉變六：從“堆沙袋”……到坦然迎接風險
轉變七：從“你的數字代表你”……到全面業績觀
轉變八：從長期計劃……到果斷邁出**步
一攬子方案
尾聲 戰略辦公室里的新生活 / 195
附錄
我們的樣本和方法
有關經濟利潤和股東總回報的說明
從頂端開始或底部開始的概率有何不同
（一）曲線頂端的生活
（二）曲線底部的生活
注釋
索引
致謝
你并非個例
反派角色就是戰略的人性面
怎樣獲得外部視角？
采取重大舉措
未來的旅程
第1章 戰略辦公室里的游戲以及人們參與其中的原因 / 013
戰略的人性面在起作用
可怕的曲棍球桿效應
我們能否接受真相？
內部游戲
引進專家
不適合人腦解決的問題
偏見思維
現在……該考慮人際因素問題了
當內部視角仍然泛濫成災時
第2章 打開戰略辦公室的窗戶 / 035
正確的標準
企業在經濟利潤曲線上的狀態
我們從地圖上看到了什么
你為什么處于現在的位置
用外部視角獲取新觀點
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感 / 055
“毛茸背”的出現
獲得批準
財務壓縮
大膽預測
膽怯的計劃
公司的“抹花生醬”方法
瞄準已知
真正的曲棍球桿效應
第4章 概率有多大？
可知的成功概率
向上移動的“航線”
三家企業的故事
戰略辦公室里的概率哪兒去了？
爭取確定性
“你的數字代表你”
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計劃 / 091
這次有什么不同？
檢驗事實
真正重要的概率：你自己的概率
10個重要變量
優勢
趨勢
舉措
全都很重要
變化量表
了解概率
這就夠了？
第6章 不祥征兆已現 / 113
完全不同的戰略理念
網球還是羽毛球？
行業如自動扶梯
改變從事的行業或者改變行業本身
也可以考慮改變地點
著眼微觀
需要獨到見解
應對不祥征兆
顛覆性趨勢的四個階段
**階段：發出信號，但有噪音
第二階段：讓變革站穩腳跟
第三階段：轉型不可避免
*艱難的階段
第四階段：適應新常態
第7章 采取正確舉措 / 139
重大舉措至關重要
康寧的故事
系統化并購與剝離
積極的資源重組
如欲重新配置，必先減少配置
強健的資本方案
資本支出須謹慎
出色的生產力改進能力
跑得雖快，但毫無效果
差異化改進
你是否拿競爭優勢當兒戲？
重大舉措成就優秀戰略
第8章 化戰略為現實的八大轉變 / 167
轉變一：從年度計劃……到戰略決策成為一次探索研究的歷程
轉變二：從直接“通過”……到切實討論備選方案
轉變三：從“抹花生醬”方法……到十里挑一
轉變四：從審批預算……到采取重大舉措
轉變五：從預算慣性……到流動性資源
轉變六：從“堆沙袋”……到坦然迎接風險
轉變七：從“你的數字代表你”……到全面業績觀
轉變八：從長期計劃……到果斷邁出**步
一攬子方案
尾聲 戰略辦公室里的新生活 / 195
附錄
我們的樣本和方法
有關經濟利潤和股東總回報的說明
從頂端開始或底部開始的概率有何不同
（一）曲線頂端的生活
（二）曲線底部的生活
注釋
索引
致謝
展開全部
突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 節選
在戰略辦公室里，個人偏見和人際因素會成為人們討論必要的重大舉措的絆腳石，想要落實這些舉措更是難上加難。在本書中，我們將使用來自數千家公司的“硬數據”來直面戰略的人性面。 “難道沒有其他方法嗎？” 我們總能聽到這樣的話，你肯定也曾自問過同樣的問題，可能還不止一次。也許是在經過了馬拉松般熬人的戰略會議之后——這種會議原本是為了展開討論，但*終卻只是單方面的陳述；也許是在被迫贊成又一個前景并不確定的投資提案后；抑或是在針對如何為增長機會重新分配資源展開了又一次常規討論，但卻無果而終之后。 在與世界各地數以百計*資深的商業領袖長達數十年的合作中，我們得出了一個觀點： “肯定還有其他方法……” 我們的書架上擺滿了關于如何改進戰略決策流程的書，其中的框架和趣聞軼事都號稱破解了成功戰略的密碼。盡管這些書讀來趣味十足，里面列舉的案例鼓舞人心，但在實踐中，我們似乎仍然難以取得突破性的進展。事實上，盡管已有很多聰明人做出了不懈的努力，但是今天的戰略挑戰仍然與多年來一直存在的非常相似。 與這類書不同，本書并沒有羅列*佳實踐和令人鼓舞的趣聞軼事，而是進行了廣泛而深入的實證研究。我們識別出少量的績效杠桿，根據匯總的實例以及在實施過程中積累的經驗，這些杠桿可以大幅提升你的成功概率。我們確信還發現了一個常被忽視的因素——正是這一因素給戰略辦公室里的人們設置了諸多障礙，令一代代的商業領袖深感迷惘，甚至導致很多戰略無法按計劃落實。我們將其稱為“戰略的人性面”。 在本書中，我們利用實證分析幫助商業領袖們勾畫出一條解決戰略人性面問題的路徑，在此基礎上可以制定更加卓越遠大、更有膽識的戰略。 還有其他方法！ 你并非個例 在共同踏上這段穿越實證經驗和戰略社會性的旅程之前，我們先來看看戰略辦公室，了解一下那里發生的一些場景。你可能會覺得這些場景似曾相識，盡管各種各樣的書籍和文章都在闡述如何制定更好的戰略與決策，以及如何取得更好的商業績效。令人驚奇的是，這些不同的場景都有著共同的特點！ ∠葋砜**種場景：當戰略決策流程開始時，整個團隊一致認為，今年應該避免文山會海，不再使用冗長的幻燈片和沒完沒了的附錄。你致力于開展實質性的對話，針對企業的未來前景，以及你不得不做出的艱難抉擇進行溝通。 然后，就在**次會議召開前的兩天，CEO的收件箱還是照常收到了3份冗長的文件。實質性的對話到此為止。你又開始認真研究這些字斟句酌的演示文稿。但在這一過程中，絕大多數人恐怕還沒來得及領會其中的內容，就已經感到厭倦了！ ≡賮砜吹诙N場景：在取得了一系列平淡無奇的結果之后，你可能認為應該重新對公司戰略進行深入思考。*高管理團隊同意調整方向，董事會也批準了。之后，CFO接管了這件事，把這一愿景轉化為**年的預算。當那些即將喪失資源的人們開始進行后衛行動，以及其他反對真正變革的聲音出現的時候，大家的膽識就悄然消失了。不知為什么，經過這番大膽的重新思考之后，新制定的預算卻跟去年的預算非常相似。一切還是回到了老路上！ 〉谌N場景是什么樣子？戰略獲得了一致認可。從字面上看一切都好，而且有很多令人嘆服的后備計劃。但不知為什么，一旦深入進去，所有人都感覺新的戰略不過是一種熱望罷了。事實上，它有些過于照顧戰略制定者的自我意識了，也不太愿意接受競爭殘酷的現實。 公司中那些比決策層級別低兩三級、負責跟實際客戶打交道但往往并未真正參與戰略決策流程的人總結道：管理層完全是在閉門造車，自說自話。這一“新”戰略到頭來只不過是為一些沒有經濟效益的項目找理由，因為虧錢，這些項目被貼上了“戰略”的標簽；但所有人都心知肚明，公司不可能因為它們而發生真正的改變！ 〖词鼓闶荂EO，有時候也會有這樣的感覺：由個人行為和人際因素引發的惰性不僅很難應對，還會阻礙你為企業做正確的事情。*近，我們一家在澳大利亞的客戶公司的CEO反思：”我清楚地意識到，公司應該沿著那個方向加快行動，但我不得不帶著團隊一起！薄 ∧慊蛟S擁有令人艷羨的職位，負責領導一家靈活的創業公司，或者一家規模堪比亞馬遜但依然能像成立**天那樣高效運作的機構。倘若如此，祝賀你。你或許會發現本書的一些實證經驗很引人入勝，因為它們展示了戰略中的哪些東西有用，哪些沒用，但你也應該繼續致力于你正在做的事情。不過，如果你像我們通常見到的管理者一樣，你就可以一眼看出我們正在探討的癥候，并且迫切希望直面戰略的人性面問題。即使身處一家像亞馬遜那樣的公司，或許你也可以借助本書分享的一些觀點來看待今后的是非得失。 反派角色就是戰略的人性面 眾所周知，人們會帶著個人或制度上的偏見參與戰略決策流程，而戰略辦公室里的集體因素往往也會讓結果產生偏差。 但我們對人際因素的思考通常僅止于此。 我們每隔多久才會認真思考一下這些因素并采取恰當舉措呢) 通常情況下難道不是聳一聳肩，然后繼續推進手頭的方案嗎) 我們往往假裝戰略決策流程不過是為了解決一個分析性的問題，內心卻深知，分析 ……
突破現實的困境:趨勢稟賦與企業家的大戰略 作者簡介
克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、斯文·斯密特 (Sven Smit) 和賀睦廷(Martin Hirt) 都是麥肯錫戰略業務的領導者。過去十年，他們通力合作，不斷推動戰略管理向前發展，并致力于幫助世界各地的企業領導者提高成功概率。 斯文·斯密特是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯錫西歐業務，此前負責麥肯錫的戰略業務。他也是暢銷書《精細化增長》：Granularity of Growth) 的作者之一。 賀睦廷是麥肯錫全球資深董事合伙人，負責麥肯錫全球戰略與公司財務業務。 克里斯·布拉德利是麥肯錫全球董事合伙人，常駐悉尼分公司。他負責麥肯錫的商業戰略服務業務。
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