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GE全球標準工作法:世界經濟巨頭的管理秘籍大公開 版權信息
- ISBN：9787113219932
- 條形碼：9787113219932 ; 978-7-113-21993-2
- 裝幀：80g輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
GE全球標準工作法:世界經濟巨頭的管理秘籍大公開 本書特色
通用電氣公司（簡稱GE），是美國一家有120多年的歷史，業務遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人，在多個領域提供全方位全球領先科技、服務和金融的跨國公司。作者曾任日本通用電氣公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司總經理兼首席執行官。作者從管理者的培養、員工考核、組織運營、危機處理等重要問題到瑣碎的日常工作，全方位地向你展示國際一流企業的經營管理之道。
GE全球標準工作法:世界經濟巨頭的管理秘籍大公開 內容簡介
◆解密擁有120多年的歷史的通用電氣公司（GE）,它如何站在能源、健康、交通等領域的金字塔。
◆GE全球標準工作法,對國內外企業管理者與研究者提供非常富貴的管理藍本。
◆一個成功的跨國企業，一定會具備一些非常獨特的管理方式，超越國家的界限去向優秀的企業學習經驗正是當代中國企業所應具備的質量。
◆GE的首席執行官全部是內部培養的，信任是GE立足世界的基點。
◆審時度勢，時時創新，使GE基業長青。
GE全球標準工作法:世界經濟巨頭的管理秘籍大公開 目錄
目錄
CONTENTS
**章 GE的一切都讓我感到詫異
GE要求具備“廣闊的視野”/
45歲從三菱商事進入UBS證券/
獵頭的郵件/
被發現具有領導潛質/
極其簡單易懂的公司/目錄 CONTENTS **章 GE的一切都讓我感到詫異 GE要求具備“廣闊的視野”/ 45歲從三菱商事進入UBS證券/ 獵頭的郵件/ 被發現具有領導潛質/ 極其簡單易懂的公司/ 員工的成長是領導者的一項任務/ 連代表公司的業務都賣/ 第二章 經營不設禁區 經營具有長期的眼光/ 120多年歷史中只有9位CEO/ 自我主導變化和大幅調整業務/ 冷靜地看待一切業務/ 出售創造巨大利潤的項目/ 為了做想做的事情而更換項目/ 對員工來說也是*佳解決方案/ 杰克·韋爾奇的*大“遺產”是人才/ 給經營帶來整體感的獨特機制/ 通過強大的監管嚴格約束經營/ GE沒有制訂經營戰略的部門/ 企業能夠整合零散業務的原因/ 順利整合收購公司的竅門/ 本地化可加快業務發展/ 第三章 要求全體員工具備領導力 明確定義領導者是什么/ 很少有公司如此重視培養領導力/ 要求每名員工都具備領導力/ 靠職權無法讓團隊運轉/ 公司重視每個員工的成長/ 領導者的核心資質是GE行為準則/ 從約130位領導者身上總結出“成長價值”/ 清楚地說出你的短板/ 第四章 明確的評價標準 業績和成長價值各占一半/ 針對成長價值制定評價指標/ 分區觀察人才評價情況/ 被評價方有權提出異議/ 針對評價者的評價體系/ 有義務將部下的評價和繼任者計劃告知上司/ 有些人雖然沒有職務但卻獲得較高評價/ 援助部下的文化/ 人力資源部門發揮重要作用/ 第五章 經營高層也參與人才培養 令人驚奇的領導力培訓/ 只有被選拔上的員工，才能參加領導力培訓/ CEO花30%的時間用于培育和評價員工/ 高層為了培訓要離開工作崗位三周/ 將優秀的部下推薦到其他部門/ 早日發現和提拔年輕人才的機制/ 在所有地方“關注”和“被關注”的文化氛圍/ 不存在“不放部下走”的情況/ 企業發展能營造積極氛圍/ 過分看重職位的思維模式往往導致員工停滯不前/ 為什么不會發生權力斗爭/ 第六章 GE的獨創機制 越級談論上司的平臺/ 部下可向新任上司提問和建言的“同化”/ 越級與上司的上司談話/ 人力資源部門花三個小時聽取人生故事/ 與部下“一對一”溝通/ 使用報事貼互相提意見/ 業務的流程化、可視化是一大優勢 信息
CONTENTS
**章 GE的一切都讓我感到詫異
GE要求具備“廣闊的視野”/
45歲從三菱商事進入UBS證券/
獵頭的郵件/
被發現具有領導潛質/
極其簡單易懂的公司/目錄 CONTENTS **章 GE的一切都讓我感到詫異 GE要求具備“廣闊的視野”/ 45歲從三菱商事進入UBS證券/ 獵頭的郵件/ 被發現具有領導潛質/ 極其簡單易懂的公司/ 員工的成長是領導者的一項任務/ 連代表公司的業務都賣/ 第二章 經營不設禁區 經營具有長期的眼光/ 120多年歷史中只有9位CEO/ 自我主導變化和大幅調整業務/ 冷靜地看待一切業務/ 出售創造巨大利潤的項目/ 為了做想做的事情而更換項目/ 對員工來說也是*佳解決方案/ 杰克·韋爾奇的*大“遺產”是人才/ 給經營帶來整體感的獨特機制/ 通過強大的監管嚴格約束經營/ GE沒有制訂經營戰略的部門/ 企業能夠整合零散業務的原因/ 順利整合收購公司的竅門/ 本地化可加快業務發展/ 第三章 要求全體員工具備領導力 明確定義領導者是什么/ 很少有公司如此重視培養領導力/ 要求每名員工都具備領導力/ 靠職權無法讓團隊運轉/ 公司重視每個員工的成長/ 領導者的核心資質是GE行為準則/ 從約130位領導者身上總結出“成長價值”/ 清楚地說出你的短板/ 第四章 明確的評價標準 業績和成長價值各占一半/ 針對成長價值制定評價指標/ 分區觀察人才評價情況/ 被評價方有權提出異議/ 針對評價者的評價體系/ 有義務將部下的評價和繼任者計劃告知上司/ 有些人雖然沒有職務但卻獲得較高評價/ 援助部下的文化/ 人力資源部門發揮重要作用/ 第五章 經營高層也參與人才培養 令人驚奇的領導力培訓/ 只有被選拔上的員工，才能參加領導力培訓/ CEO花30%的時間用于培育和評價員工/ 高層為了培訓要離開工作崗位三周/ 將優秀的部下推薦到其他部門/ 早日發現和提拔年輕人才的機制/ 在所有地方“關注”和“被關注”的文化氛圍/ 不存在“不放部下走”的情況/ 企業發展能營造積極氛圍/ 過分看重職位的思維模式往往導致員工停滯不前/ 為什么不會發生權力斗爭/ 第六章 GE的獨創機制 越級談論上司的平臺/ 部下可向新任上司提問和建言的“同化”/ 越級與上司的上司談話/ 人力資源部門花三個小時聽取人生故事/ 與部下“一對一”溝通/ 使用報事貼互相提意見/ 業務的流程化、可視化是一大優勢 信息
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GE全球標準工作法:世界經濟巨頭的管理秘籍大公開 作者簡介
安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用電氣公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司總經理兼首席執行官。1979年 早稻田大學政治經濟專業畢業后，進入三菱商事公司。1990年 遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年 參與并策劃了里普伍德（美國投資公司）日本公司的設立。2001年 進入瑞銀證券公司，負責投資銀行總部的運營并擔任民營化責任人，參與多個大型項目。2006年 進入GE商務融資集團，擔任亞洲地區事業開發副總經理。2007年 升任GE商務融資集團日本公司總經理兼首席執行官。2009年-至2016年4月 擔任GE金融公司總經理兼首席執行官，負責GE日本的金融服務事業。
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