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不懂帶人你就自己干到死 版權(quán)信息
- ISBN：9787514206630
- 條形碼：9787514206630 ; 978-7-5142-0663-0
- 裝幀：簡(jiǎn)裝本
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
不懂帶人你就自己干到死 本書特色
★培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！
★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強(qiáng)企業(yè)正在力推的中層管理者領(lǐng)導(dǎo)法則；
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升10倍！
★海量案例，所有團(tuán)隊(duì)管理中出現(xiàn)的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團(tuán)隊(duì)！
不懂帶人你就自己干到死 內(nèi)容簡(jiǎn)介
★1個(gè)理念
培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★4個(gè)原則
1) 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！
2) 不為問題找責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效！
3) 一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！
4) 發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！
★7個(gè)步驟
1) 創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。
2) 調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。
3) 幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效。
4) 調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。
5) 贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。
6) 讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。
7) 引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。
不懂帶人你就自己干到死 目錄
導(dǎo)讀 會(huì)帶人，你的工作才輕松 / 001
Chapter 1 要帶隊(duì)伍啦，你準(zhǔn)備好了嗎
別再給員工講道理了，沒人聽！ / 002
你希望自己帶的人是什么樣，你帶的人就是什么樣 / 006
Chapter 2 如何聽，員工才會(huì)說；如何說，員工才會(huì)聽
帶人的**技能：會(huì)聽 / 010
如何說，員工才會(huì)聽；如何下命令，員工才會(huì)行動(dòng) / 012
Chapter 3 走對(duì)7步，迅速把庸才變干將
創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決
問題 / 034
調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦
法 / 040
幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效 / 043
調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo) / 060
贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美 / 073
讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦
法 / 085
引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦” / 100
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限制” / 122
每天花10分鐘幫助從未主動(dòng)找你求助的員工 / 128
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力 / 143
和員工合作，找到解決方法 / 162
支持和幫助員工做更多有效的事 / 171
高效利用流程圖：用*少的時(shí)間取得*大的成果 / 178
Chapter 5 實(shí)戰(zhàn)解讀：給你一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，你能怎么管
案例發(fā)生的背景 / 188
沖突產(chǎn)生的原因 / 189
沖突爆發(fā) / 192
解決問題的具體過程 / 195
**次會(huì)議：接受員工的“抱怨”，初步引領(lǐng)其走向解決方法 / 197
第二次會(huì)議：引領(lǐng)員工找到問題解決方法 / 203
第三次會(huì)議：鼓勵(lì)員工更好地利用資源解決問題 / 217
Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鐘速答上司的問題 / 231
巧妙帶人比費(fèi)盡心血管人更重要 / 235
要把庸才變干將，上司先要做個(gè)干將 / 237
如何管理員工 / 243
如何與上司相處 / 264
如何處理危機(jī) / 270
Chapter 1 要帶隊(duì)伍啦，你準(zhǔn)備好了嗎
別再給員工講道理了，沒人聽！ / 002
你希望自己帶的人是什么樣，你帶的人就是什么樣 / 006
Chapter 2 如何聽，員工才會(huì)說；如何說，員工才會(huì)聽
帶人的**技能：會(huì)聽 / 010
如何說，員工才會(huì)聽；如何下命令，員工才會(huì)行動(dòng) / 012
Chapter 3 走對(duì)7步，迅速把庸才變干將
創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決
問題 / 034
調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦
法 / 040
幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效 / 043
調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo) / 060
贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美 / 073
讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦
法 / 085
引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦” / 100
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限制” / 122
每天花10分鐘幫助從未主動(dòng)找你求助的員工 / 128
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力 / 143
和員工合作，找到解決方法 / 162
支持和幫助員工做更多有效的事 / 171
高效利用流程圖：用*少的時(shí)間取得*大的成果 / 178
Chapter 5 實(shí)戰(zhàn)解讀：給你一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，你能怎么管
案例發(fā)生的背景 / 188
沖突產(chǎn)生的原因 / 189
沖突爆發(fā) / 192
解決問題的具體過程 / 195
**次會(huì)議：接受員工的“抱怨”，初步引領(lǐng)其走向解決方法 / 197
第二次會(huì)議：引領(lǐng)員工找到問題解決方法 / 203
第三次會(huì)議：鼓勵(lì)員工更好地利用資源解決問題 / 217
Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鐘速答上司的問題 / 231
巧妙帶人比費(fèi)盡心血管人更重要 / 235
要把庸才變干將，上司先要做個(gè)干將 / 237
如何管理員工 / 243
如何與上司相處 / 264
如何處理危機(jī) / 270
展開全部
不懂帶人你就自己干到死 節(jié)選
如何說，員工才會(huì)聽；如何下命令，員工才會(huì)行動(dòng)
事實(shí)只是“我們以為”的事實(shí)，從來都不是“唯一的”事實(shí)。我們看問題的方式和講問題的方式?jīng)Q定了我們看到怎樣的事實(shí)。阿爾弗雷德?科日布斯基（AlfredKorzybski）教給我們：“地圖不等于領(lǐng)土。”我們活在領(lǐng)土上，但是我們只能通過地圖來了解領(lǐng)土。語言是人們“繪制”他們的“領(lǐng)土”的主要方式。聚焦答案的語言使我們用不同的方式“繪制”我們的現(xiàn)實(shí)。接下來你會(huì)知道，這幅“地圖”提供給你更簡(jiǎn)便的找到解決方案的路徑。在接下來的段落里，你會(huì)學(xué)到如何用一種稍微不同的方式運(yùn)用你的日常語言。焦點(diǎn)解決的對(duì)話原則很簡(jiǎn)單，但是也沒那么容易掌握。
抓住談話要點(diǎn)
1．運(yùn)用寬松的語言
管理者有時(shí)會(huì)以“不繞圈子”以及“直擊要點(diǎn)”為傲，他們的語言也常常充滿男子漢氣概。畢竟，擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)，使用商業(yè)語言給我們一種自己有強(qiáng)大的氣場(chǎng)的錯(cuò)覺，會(huì)給人以強(qiáng)干、果斷的印象。有一些人甚至認(rèn)為用一種“上司式”的預(yù)期說話會(huì)讓自己看起來更好。但是，請(qǐng)仔細(xì)想想，當(dāng)別人用這種態(tài)度和你說話的時(shí)候，你會(huì)怎么反應(yīng)？你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方這種講話方式會(huì)讓你不愿意認(rèn)真聽，同時(shí)采取一種防衛(wèi)的態(tài)度，談話開始沒多久你就會(huì)心想“你覺得你是誰啊”。
運(yùn)用聚焦答案方法的管理者不那么關(guān)注自己的形象，他們更關(guān)注有效的結(jié)果。他們使用更寬松而不是指令性的語言，采取邀請(qǐng)的姿態(tài)，而不是擺出指揮的架勢(shì)。這并不意味著你缺乏領(lǐng)導(dǎo)的智慧和能力，也并不意味著你發(fā)現(xiàn)員工做得不好時(shí)不會(huì)糾正他們的錯(cuò)誤。
你使用寬松的語言，引領(lǐng)你的員工自己思考，這反過來讓他們能做出更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也推動(dòng)了他們的學(xué)習(xí)周期。
如果你總是100%確定，總是在向你的員工發(fā)出指令，他們不會(huì)學(xué)習(xí)。如果你是用試探性的并且相對(duì)寬松的語言，同時(shí)注意傾聽，你的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)學(xué)得機(jī)敏、靈活、富有創(chuàng)新精神。
寬松的語言增加了合作的概率，避免了雙方的對(duì)抗。寬松語言的例子包括：“如果我們……你覺得怎么樣？”“如果你選擇……會(huì)怎么樣？”等。此外，“也許”“可能”“可能會(huì)”“很大可能”等表達(dá)方式會(huì)比“當(dāng)然”“現(xiàn)在”“馬上”“我肯定”等表達(dá)方式更有效。
2．談?wù)撚行У牟糠?
當(dāng)你運(yùn)用解決答案模式提供的方法談話時(shí)，你要聚焦于“盡管有問題，什么還是有效的”，基于缺陷和問題的務(wù)虛談話效率極低——這是問題導(dǎo)向式的討論。表達(dá)對(duì)有效部分的興趣會(huì)鼓勵(lì)人們更多地討論他們的資源——他們的優(yōu)勢(shì)在哪里，如何利用這些解決現(xiàn)在面臨的問題。提出“在問題之外，什么還有效”這個(gè)問題也把員工的注意力指向那些問題沒那么嚴(yán)重的情況和例子。所謂的“問題中的例外情況”提供了部分解決方案，是開始構(gòu)建解決方案的完美起點(diǎn)平臺(tái)。在下一章中，你會(huì)學(xué)到更多關(guān)于聚焦答案方法的技巧。
現(xiàn)在，請(qǐng)讀下文這個(gè)例子，體會(huì)一下這種創(chuàng)新型的方法吧！
金斯利先生擁有一家很成功的塑料公司，他面臨著處理女婿和沒有親屬關(guān)系的CEO之間關(guān)系的難題。他的女婿是董事會(huì)成員，也是持股人，他強(qiáng)烈要求在公司中擔(dān)任更核心的職務(wù)。這個(gè)女婿和CEO之間長(zhǎng)期以來關(guān)系緊張。*近壓倒駱駝的*后一根稻草是：女婿在之前未咨詢CEO的情況下購(gòu)買了一套新的電腦系統(tǒng)。CEO威脅說自己要辭職。金斯利先生對(duì)女婿感到很惱火，但也只能干瞪眼——女婿獨(dú)斷專行，而且和賣電腦系統(tǒng)的公司的訂單已經(jīng)成交了。
金斯利先生沒有選擇朝女婿發(fā)泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量對(duì)策，他進(jìn)行了更深入的思考。他靜了一會(huì)兒，開始思考在成功的家庭公司中發(fā)生過的有益的事情，思考女婿過去做過的充滿智慧的決定，思考CEO對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要作用。他沒有選擇思考女婿獨(dú)斷行為背后的“為什么”，沒有回想女婿和CEO之前爆發(fā)的種種沖突，金斯利先生選擇了回想女婿和CEO的成功協(xié)作為公司做出貢獻(xiàn)的事情。
金斯利先生的怒火很快消失了，他決定和女婿進(jìn)行一場(chǎng)開放性的對(duì)話。
金斯利先生說：“我想說清楚，我不欣賞也不贊同你的獨(dú)斷行為。但是，那件事情已經(jīng)過去了，我們也不會(huì)再在那件事情上糾結(jié)了。我想和你談一些別的事情。你想想我的這個(gè)問題：‘你認(rèn)為，公司里比較好的事情是什么？你和CEO兩個(gè)人是怎樣促成了這些好的方面呢？’”
女婿吃了一驚，他以為岳父會(huì)大發(fā)脾氣，也準(zhǔn)備了各種反擊的說辭。他立即領(lǐng)悟了這個(gè)問題中的智慧。他知道岳父是個(gè)堅(jiān)持的人，他放棄了準(zhǔn)備好的說辭，開始細(xì)致地回答這個(gè)問題。他們的對(duì)話是朝著公司的未來這個(gè)方向發(fā)展的，女婿認(rèn)識(shí)到了和CEO更好地協(xié)作的重要性。在談話結(jié)束的時(shí)候，兩個(gè)人都同意開始一個(gè)公司治理方面的項(xiàng)目。
之后，金斯利先生約CEO開了一場(chǎng)會(huì)。會(huì)議一開始他就提出了同樣的問題，*后兩個(gè)人也達(dá)成了和前面的談話同樣的共識(shí)。
談?wù)撔兄行У姆椒，而不是問題之所在，這樣各方能夠以建設(shè)性的態(tài)度發(fā)表意見，而不是僵持在常見的“誰對(duì)誰錯(cuò)”的爭(zhēng)吵中。
3．分析問題解決的原因
分析問題是如何開始和進(jìn)一步發(fā)展的，這是問題導(dǎo)向的典型做法。但是，這種分析的結(jié)果通常是導(dǎo)致問題的進(jìn)一步加劇。
聚焦答案方法采取了截然不同的姿態(tài)，它聚焦于問題的終結(jié)，因?yàn)檫@方面的信息直接帶領(lǐng)我們找到解決問題的捷徑。原因很簡(jiǎn)單——一旦我們確定了問題是如何結(jié)束的，就可以學(xué)會(huì)更快地終結(jié)問題。
讓我們舉一個(gè)生活中的例子。每一個(gè)有伴侶的人都會(huì)偶爾和他/她吵架（這當(dāng)然是很正常的），大部分人都可以神奇地預(yù)測(cè)這些爭(zhēng)吵一般情況下會(huì)如何發(fā)展。想想看，你很清楚愛人做什么事情或者說什么可以把你逼到絕路。實(shí)際上，愛人不在場(chǎng)的時(shí)候你也可能會(huì)對(duì)他/她生氣。但是，聚焦于你們之間的沖突大多數(shù)情況下是如何解決的是有效的做法——你只需要說一些話，爭(zhēng)吵就仿佛蒸發(fā)不見了。
辦公室里的討論和問題也是如此。一起工作了很長(zhǎng)時(shí)間的團(tuán)隊(duì)發(fā)展出了互動(dòng)的固定套路，這很有效，也很有用，除非這種套路讓他們陷入問題之中。當(dāng)你和一個(gè)經(jīng)常爭(zhēng)吵的團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，你可能會(huì)想分析這些爭(zhēng)吵常常是如何開始的。在你咨詢了團(tuán)隊(duì)成員之后，你的分析結(jié)果很可能是：這是團(tuán)隊(duì)里某個(gè)人的過錯(cuò)。但是，如果你問團(tuán)隊(duì)成員和自己，他們是如何停止?fàn)幊车模姓l做了不一樣的事情，那么你會(huì)得到更有用的信息，這樣的信息極有可能幫助你停止他們的爭(zhēng)吵。
一家飛速發(fā)展的電子元器件經(jīng)銷商流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題。問題很明顯：他們需要極大地提高營(yíng)業(yè)額來彌補(bǔ)逐漸增加的成本。信貸額度已經(jīng)被拉伸到了極限。
銷售總監(jiān)提出的解決方案是增加額外的廣告預(yù)算，更多地進(jìn)行在銷售方面的努力，公司“很有必要”投資建立一個(gè)大型網(wǎng)站，他的觀點(diǎn)得到了市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的極力贊同。財(cái)務(wù)經(jīng)理則設(shè)計(jì)了一個(gè)費(fèi)用控制項(xiàng)目，他堅(jiān)持認(rèn)為公司必須花大力氣進(jìn)行成本控制。
現(xiàn)在讀者可以很容易想象到矛盾之所在——沒有銷售努力（這需要花錢），就不會(huì)有營(yíng)業(yè)額的增加；沒有成本控制（通過費(fèi)用控制可以提高利潤(rùn)率），就不會(huì)有現(xiàn)金流方面的改善。
我們可以預(yù)見后續(xù)的沖突——銷售人員希望加大投資，但是財(cái)務(wù)經(jīng)理希望節(jié)省成本。銷售人員指責(zé)財(cái)務(wù)經(jīng)理目光短淺，財(cái)務(wù)經(jīng)理反過來指責(zé)銷售人員沒有節(jié)省成本的觀念。銷售人員指責(zé)財(cái)務(wù)經(jīng)理不相信公司的實(shí)力，財(cái)務(wù)經(jīng)理反過來指責(zé)銷售人員不面對(duì)公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，等等。如果這樣的討論進(jìn)行下去，這樣的相互指責(zé)還會(huì)繼續(xù)下去。
這時(shí)，不要問毫無益處的問題，比如“誰先開始指責(zé)對(duì)方的？”“誰對(duì)誰錯(cuò)？”“誰應(yīng)該承認(rèn)錯(cuò)誤？”更有效的辦法是問“這樣的討論怎么結(jié)束？”“當(dāng)你們沒有沖突的時(shí)候，做法有什么不同？”“那時(shí)候你們的做法是？”“如果你們達(dá)成了一致，你們會(huì)做什么不一樣的事情？”
換句話說，聚焦答案型的管理者更關(guān)注問題解決之后發(fā)生什么，用這種方法走出困境而不是聚焦于問題是如何發(fā)生的。
這里要提醒一句，我們聚焦于問題的解決不代表我們害怕問題！我們討論的是出現(xiàn)在眼前的問題，但是我們用的是不同的方式。聚焦答案模式的目標(biāo)更多的是與尋找解決方案有關(guān)，而不是聚焦于根除所有可能的問題。我們傾向于談?wù)摾硐氲男袨，而不是問題完全不存在的情況。
4．提出構(gòu)建解決方案的問題
正如我們已經(jīng)提到過的，傾聽是高效管理者的**法則。這并不是說要傾聽所有的聲音，或者是傾聽道聽途說的各種毫無意義的閑談。相反，我們?cè)趦A聽中尋找信息：這是傾聽是否有效的關(guān)鍵。
我們可以通過提出一類特殊的問題——構(gòu)建解決方案的問題，從員工那里獲取這些有效的信息。
你提出的問題決定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的問題幫助你建立一種合作的基調(diào)，使員工加入到共同構(gòu)建解決方案的隊(duì)伍中來。聚焦解決方案的問題會(huì)幫助我們構(gòu)建解決方案！這與聚焦困難的問題截然不同——那些會(huì)把問題擴(kuò)大化。
運(yùn)用聚焦答案方法的管理者對(duì)加劇問題不感興趣，不會(huì)采取短視的快速解決方案，那請(qǐng)你記住培根的話：“提一個(gè)謹(jǐn)慎的問題自身就是一種智慧。”
帶人小貼士：
提出構(gòu)建解決方案的問題，解決方案自會(huì)出現(xiàn)。
提問題比告訴別人怎么做有更多益處
*你們提問一般都是為了獲得信息。但是，運(yùn)用聚焦答案方法的管理者更進(jìn)一步。他提出的問題可以幫助員工反思自己在這個(gè)問題上的思維邏輯，引導(dǎo)談話走向解決方案。提出好的問題是引領(lǐng)大家向前一步的理想方法。
* 提出問題要比帶著專家或者上司的姿態(tài)去進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)話更有引導(dǎo)和合作性。
* 每個(gè)人都喜歡表達(dá)自己的觀點(diǎn)，向員工提問表明你在乎他們的意見，這必然會(huì)增加他們的動(dòng)力，提高士氣。
*提問更有益于傾聽：講得太多會(huì)讓周圍的人厭煩。你在提問的時(shí)候是在邀請(qǐng)別人講話，邀請(qǐng)別人貢獻(xiàn)他們的力量。畢竟，這是你作為管理者的目標(biāo)的核心——準(zhǔn)許和鼓舞員工發(fā)揮創(chuàng)造力，更有動(dòng)力地做出*大的貢獻(xiàn)，幫助員工承擔(dān)他們的責(zé)任。
* 提問幫助你避免講太多。額外的收益還有，它幫助你將注意力聚集到對(duì)方的故事上，而不是只關(guān)注自己的思維。
* *重要的是，提問比告訴員工怎么做有一個(gè)關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)：回答者對(duì)他的回答有責(zé)任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。
構(gòu)建解決方案的問題有多種類型
每一個(gè)問題都把回答者指向了某一個(gè)方向，這個(gè)方向暗含在提出的問題中。于是，每一個(gè)問題都包含了對(duì)答案的指向性建議。
在本書中，你會(huì)讀到成百個(gè)構(gòu)建解決方案的問題。根據(jù)問題的目的，每一個(gè)問題都可以劃歸到以下幾類中。下文可以幫助讀者設(shè)計(jì)自己的構(gòu)建解決方案的問題。
①澄清性問題
“關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？”“要幫助我更正確地看待這個(gè)問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對(duì)話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對(duì)這個(gè)問題很重要的事情嗎？”
②持續(xù)性問題
“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會(huì)做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？”“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”
③設(shè)定目標(biāo)的問題
“要讓這次會(huì)議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會(huì)議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會(huì)議之后有什么改變會(huì)讓你覺得開這次會(huì)議是值得的？”
④會(huì)議之前是否有改變的問題
“在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”
⑤區(qū)分性問題
“有沒有什么時(shí)候問題沒那么嚴(yán)重？”“那時(shí)候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”
⑥聚焦資源的問題
“雖然你們團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢(shì)呢？”“你們的團(tuán)隊(duì)*強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”
⑦提出例外情況的問題
“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機(jī)中，你覺得*有用的是什么？”
⑧未來方向的問題
“想象一下問題已經(jīng)解決了，那時(shí)候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？”“你會(huì)做什么不一樣的事情？”“部門的運(yùn)作會(huì)有什么不同？”“要解決這個(gè)問題，你會(huì)走出的很小的一步是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走？”在提出這些問題的時(shí)候，用“會(huì)”要比“可能會(huì)”更有力量。
⑨三角問題
“其他部門會(huì)怎樣注意到你們的進(jìn)步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應(yīng)該做出什么改變？”“要讓你的上級(jí)把這個(gè)項(xiàng)目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會(huì)覺得這次會(huì)議是有用的？”
⑩建議性問題
“如果你嘗試……是不是會(huì)有用？”“你有沒有想過……”“你覺得……會(huì)不會(huì)有用？”“如果你團(tuán)隊(duì)的同事……會(huì)怎么樣？”常使用建議性問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個(gè)問號(hào)也會(huì)有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做……怎么樣？會(huì)有用嗎？”
為構(gòu)建解決方案的問題添加暗示
現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問題的力量了，接下來我們要為構(gòu)建解決方案的問題再添加一味調(diào)料。你記得我們說過，提出的問題塑造了你得到的答案（反之亦然）。如果我們給問題添加設(shè)定的假設(shè)或暗示，對(duì)方的回答有很大的可能會(huì)基于你的暗示。在這一步里，你的暗示直接就被對(duì)方接受了。
這看起來可能很復(fù)雜，但是下面的清單會(huì)告訴你，它其實(shí)很簡(jiǎn)單（雖然不總是很容易）。在你細(xì)讀這個(gè)清單的時(shí)候，你會(huì)對(duì)這個(gè)技巧有一定的感性認(rèn)識(shí)。
通過練習(xí)設(shè)計(jì)自己的問題，你可以慢慢把這個(gè)方法變成你自然而然使用的一項(xiàng)技能。
下面是一些例子。
* “怎樣才能讓你意識(shí)到這次會(huì)議是有用的？”（暗示這次會(huì)議是有用的，問題只是如何讓你意識(shí)到這一點(diǎn)。）
* “要改變什么，我們才不用再討論這個(gè)問題？”（暗示這個(gè)問題可以被解決。）
*“這么長(zhǎng)時(shí)間以來，你們團(tuán)隊(duì)是如何解決缺乏人手這個(gè)問題的？”（暗示你的團(tuán)隊(duì)雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團(tuán)隊(duì)成員很有能力。）
*“什么時(shí)候你團(tuán)隊(duì)成員之間的合作要比現(xiàn)在好？”（暗示團(tuán)隊(duì)不是一直都缺乏合作，把注意力集中到積極的方面，注意這種問法和“你們的團(tuán)隊(duì)有沒有合作得更好一些的時(shí)候”的區(qū)別。）
* “你是怎么快速解決這個(gè)問題的？”（暗示他們之前這樣做過，這次可以找到解決方案。）
*“怎樣會(huì)使公司高級(jí)管理人員注意到你們已經(jīng)成功地完成了這個(gè)項(xiàng)目？”（暗示項(xiàng)目會(huì)成功，把“成功”表達(dá)為具體的形式，設(shè)定了未來的目標(biāo)，這也幫助他們思考如何把項(xiàng)目的成功展示給高級(jí)管理層。）
* “哪些具體的信號(hào)會(huì)讓你認(rèn)為這次收購(gòu)是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員假設(shè)一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。）
* “哪些會(huì)是有所改善的**個(gè)小信號(hào)？”（暗示會(huì)成功，把團(tuán)隊(duì)的注意力集中到小的步驟上，小的步驟引領(lǐng)向大的成功。）
*“上次你覺得項(xiàng)目會(huì)超出預(yù)算并且延期的時(shí)候，哪些做法是*有效的？”（暗示現(xiàn)在的情況不是毫無希望，把團(tuán)隊(duì)的注意力集中到上次出現(xiàn)類似問題的有效解決方案上。）
所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團(tuán)隊(duì)的能力，相信他們可以解決現(xiàn)在的問題。這種態(tài)度會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員有信心，引導(dǎo)他們對(duì)積極的結(jié)果產(chǎn)生希望。
帶人小貼士：
問題是解決方案的助產(chǎn)士。
5．不斷提問“還有什么嗎”
聚焦答案型的管理者離不開的一個(gè)非常關(guān)鍵的問題是：“還有什么嗎？”這個(gè)問題鼓勵(lì)員工提供更多的細(xì)節(jié)，提出更實(shí)際的觀點(diǎn)。簡(jiǎn)單的幾個(gè)字可以成為你問的*重要的補(bǔ)充問題。
但是，這有一個(gè)前提，就是你用這個(gè)問題來引出對(duì)方關(guān)于解決方案的更多細(xì)節(jié)。在討論問題和困境的時(shí)候，“還有什么嗎”這個(gè)問題會(huì)產(chǎn)生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會(huì)過分強(qiáng)調(diào)困難。
帶人小貼士：
在討論解決方案的細(xì)節(jié)時(shí)，多多益善。
6．不要問“為什么”
翻看前面列出的構(gòu)建解決方案問題，你會(huì)注意到有很多“W”開頭的問題，比如：誰（Who），什么時(shí)候（When），哪里（Where），什么（What）。我們常說的五個(gè)“W”里，聚焦答案型管理者要盡力避免的是“為什么（Why）”。
為什么*好要避免“為什么”這個(gè)問題呢？主要原因是，“為什么”之類的問題很容易會(huì)演變成“誰做的”“誰的錯(cuò)”這些問題。團(tuán)隊(duì)成員討論“為什么”會(huì)很容易演變成討論誰是導(dǎo)致問題的罪魁禍?zhǔn)住@毫無益處。
有比問“為什么”更有效、更好的問題。比起“為什么你沒有按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”來，“下次你怎樣按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃？”或者“要按時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃你需要什么？”要更有效得多。
帶人小貼士：
忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。
“如何說”的案例：邁爾斯父子公司
讓我們看一下聚焦答案談話是如何在實(shí)際生活中發(fā)揮作用的。讀一下下面這個(gè)案例，試著分辨一下應(yīng)用了哪些聚焦答案問題。也可以想一想，如果換成你，你會(huì)提出什么問題。
邁爾斯父子股份有限公司是一個(gè)家族企業(yè)，專注于為醫(yī)藥公司開發(fā)和制訂藥品包裝解決方案。這家公司屬于“幕后英雄”，非常成功，但是不為大眾所知。邁爾斯先生（59歲）是公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，他是個(gè)發(fā)明家，也是個(gè)商人。他的商業(yè)敏銳度，以及一些他申請(qǐng)了專利的發(fā)明，支撐著公司以前的飛速發(fā)展。邁爾斯先生唯一的兒子，史蒂芬?邁爾斯（32歲）現(xiàn)在也在公司就職，但是他的工作內(nèi)容并沒有被清晰地界定。史蒂芬被視為他父親的兒子和助手。雖然史蒂芬的名片上寫著他擔(dān)任的是市場(chǎng)總監(jiān)的職務(wù)，但是他在那個(gè)職位上工作的時(shí)間屈指可數(shù)。
同很多家族企業(yè)一樣，公司有一個(gè)看起來不錯(cuò)的組織架構(gòu)表，但是高級(jí)管理層的職務(wù)和授權(quán)缺乏清晰的界定。企業(yè)重點(diǎn)放在公司業(yè)務(wù)實(shí)際是如何運(yùn)作的，而不是應(yīng)該如何運(yùn)作。邁爾斯先生和兒子的工作關(guān)系一直不錯(cuò)，雖然老邁爾斯一直嚴(yán)格控制著公司很多事情。
*近，老邁爾斯先生出現(xiàn)了嚴(yán)重的健康問題，因此在過去的6個(gè)月里只有某些時(shí)間會(huì)在辦公室工作。在這6個(gè)月里，史蒂芬擔(dān)任了公司的CEO，他對(duì)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作做了一些微小但是重要的改變，特別是在組織架構(gòu)方面。
老邁爾斯先生恢復(fù)了健康，回到公司工作之后，他和兒子史蒂芬之間的關(guān)系出現(xiàn)了裂痕。剛開始這種裂痕很小，老邁爾斯先生對(duì)自己不在公司期間公司的變化表示驚訝。在某些問題上，這又變成了困惑。老邁爾斯和董事會(huì)成員公開表達(dá)了自己的困惑，這是史蒂芬不愿看到的。老邁爾斯先生很高興看到在自己不在公司期間，公司運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，但是對(duì)于公司的變化，特別是兒子沒有告訴自己而做出的改變感到不快。史蒂芬則覺得作為代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的職責(zé)所在。
之后在一次董事會(huì)上，老邁爾斯直接宣布取消了史蒂芬負(fù)責(zé)的一次去中國(guó)的實(shí)情調(diào)查旅行，兩人之間爆發(fā)了嚴(yán)重的爭(zhēng)吵。史蒂芬的反應(yīng)很激烈，董事會(huì)的成員看到兩人之間的沖突目瞪口呆——這種公開的敵意以前從未出現(xiàn)過。在之后的幾天里，兩人都避免看見對(duì)方，后來幾個(gè)星期兩人都沒有見面。邁爾斯先生和史蒂芬繼續(xù)發(fā)出指令，卻都不通知對(duì)方。很快，公司員工發(fā)現(xiàn)自己收到相沖突的指令，覺得自己就像是老邁爾斯先生和史蒂芬戰(zhàn)爭(zhēng)中沖鋒陷陣的兵卒一樣。
這個(gè)問題應(yīng)該如何解決？研究?jī)扇藳_突的歷史，分析沖突背后的原因很可能會(huì)引發(fā)更多的辯論和沖突。
另外一種解決方法是，鼓勵(lì)老邁爾斯先生和史蒂芬“坦誠(chéng)地表達(dá)”，說出自己的感受和對(duì)對(duì)方的看法，但是會(huì)有兩人進(jìn)一步相互傷害的風(fēng)險(xiǎn)。
還有一些人覺得，研究父子關(guān)系中兩人的心理會(huì)有幫助，但是這會(huì)有讓他們的問題變得更私人化的風(fēng)險(xiǎn)。
聚焦答案的方法是非常實(shí)用的——我們的目標(biāo)是幫助雙方重新開始合作，像他們以前一直在合作的那樣，*好是用*快的方式實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。換句話說，就是幫助他們“相互幫助”。在本書中，你會(huì)學(xué)到很多實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的做法，但是現(xiàn)在我們只看一個(gè)帶來這一改變的工具——聚焦答案談話。
邁爾斯先生堅(jiān)信，史蒂芬在利用這個(gè)機(jī)會(huì)奪取公司的控制權(quán)。兒子認(rèn)為，他的職責(zé)就是保持公司的運(yùn)作，他有權(quán)像父親不在公司期間那樣繼續(xù)管理公司。他們已經(jīng)嘗試過通過理智的討論說服對(duì)方端正對(duì)自己的定位，但是這只是讓他們的沖突更嚴(yán)重。后來他們只是簡(jiǎn)單地在其他管理層面前指責(zé)對(duì)方。他們讓員工說出自己的看法，但是沒人敢清晰地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，因?yàn)楦赣H和兒子在管理公司方面都做得很好。員工被迫只對(duì)父親或者兒子中的一個(gè)表達(dá)自己的忠誠(chéng)。此外，董事會(huì)成員明白，不管他們說什么，都有陷入到兩人沖突中的危險(xiǎn)。
在兩人關(guān)系更加緊張的幾個(gè)月后，已經(jīng)在公司工作了二十多年的公司技術(shù)總監(jiān)約翰，覺得自己無法繼續(xù)忍受下去了。在一次會(huì)議上，兩人之間的紛爭(zhēng)又讓會(huì)議無法進(jìn)行下去，約翰忍無可忍地說：“恕我直言，先生們，你們個(gè)人的沖突在擾亂整個(gè)公司的運(yùn)作，讓公司陷入癱瘓。如果你們繼續(xù)下去的話，公司的運(yùn)作會(huì)停下來，甚至永遠(yuǎn)地停下來。請(qǐng)你們注意一下。”
參加會(huì)議的每個(gè)人，特別是老邁爾斯先生和兒子史蒂芬都驚呆了。沒有人想到平時(shí)安安靜靜的約翰會(huì)說出這樣激烈的話。邁爾斯先生覺得自己作為公司的掌舵人應(yīng)該站出來，但是他還是不愿站出來。他馬上意識(shí)到約翰是對(duì)的。史蒂芬也意識(shí)到了同樣的事情。約翰的爆發(fā)給兩個(gè)人敲響了警鐘。
約翰說：“現(xiàn)在繼續(xù)召開會(huì)議可能不太合適。我為我剛剛的爆發(fā)道歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你們兩位都是為了公司考慮。我也是，在座的每一位都是。如果你們同意的話，我希望和你們兩位私下聊一聊，看看能不能解決這個(gè)問題！
在老邁爾斯先生和史蒂芬開口回答之前，其他參會(huì)的人都站起來走出了房間。老邁爾斯先生和史蒂芬都認(rèn)為有必要冷靜下來，他們約好第二天見面。
那天晚上，約翰認(rèn)真思考第二天應(yīng)該如何做！盀槭裁词俏彝绷笋R蜂窩”這樣的想法閃過他的腦海。約翰意識(shí)到，為了避免陷入到以前那種純理性的討論僵局里，他應(yīng)該采用一種不同的方法。他想到，問兩人一些問題可能是*好的方法。幾個(gè)月前，約翰和團(tuán)隊(duì)同事在一次團(tuán)隊(duì)管理的聚焦答案模式培訓(xùn)中學(xué)到了這個(gè)方法。
此時(shí)，父親和兒子在各自的房間里也在想著明天會(huì)議的事情。他們都知道，重復(fù)以前的爭(zhēng)吵、像以前那樣分析彼此的行為不會(huì)對(duì)解決問題有幫助。
第二天上午10點(diǎn)，在會(huì)議室里，老邁爾斯先生首先感謝約翰提醒了他們兩人：“約翰，我很高興你能把你的想法講出來。我和我兒子之間的分歧已經(jīng)持續(xù)了太久的時(shí)間！
約翰說：“我一直在想怎么解決現(xiàn)在這個(gè)問題。在過去的22年里，我一直為能在這家公司工作而感到自豪，我一直很清楚，邁爾斯家族對(duì)于公司的發(fā)展至關(guān)重要。你們之間的合作也同樣重要，邁爾斯先生和史蒂芬先生。之前你們的合作一直不是問題，你們的合作推動(dòng)著公司朝著成功邁進(jìn)。如果我昨天的話有些過分了，在這里我真誠(chéng)地道歉。但是我沒辦法繼續(xù)看著這種緊張關(guān)系讓你們都很難受，看到這種緊張關(guān)系蔓延于整個(gè)公司。我知道這種情況是你們之前都沒有料想到的，你們是突然發(fā)現(xiàn)自己處于這種境況中。我清楚你們都為這次會(huì)議做好了準(zhǔn)備。但是，如果你們認(rèn)可的話，我希望用不一樣的方式來進(jìn)行這次會(huì)議。”
另外兩個(gè)人說：“好，約翰，請(qǐng)繼續(xù)！
約翰：“這次我們不再繼續(xù)關(guān)注負(fù)面的事情，我希望和你們一起看一看積極的方面。除了現(xiàn)在出現(xiàn)的緊張關(guān)系，有沒有什么事情是現(xiàn)在公司仍然運(yùn)轉(zhuǎn)得很好的？”
邁爾斯先生：“我想這很明顯，約翰。你知道公司現(xiàn)在什么做得很好，但是我知道你為什么要問這個(gè)問題。我覺得這個(gè)問題可以問每一名員工，這會(huì)讓他們從負(fù)面的事情中把注意力轉(zhuǎn)向更積極的方面。現(xiàn)在，我可以列出很多，但其中*重要的是公司的合作風(fēng)格。”
史蒂芬：“我同意父親的觀點(diǎn)，雖然這從公司*近不怎么合作的兩個(gè)人口里說出有點(diǎn)兒傻！保ù蠹叶夹α恕＃
約翰：“呵呵，史蒂芬，很高興你還有如此的幽默感。現(xiàn)在，我們討論什么話題可以讓這次會(huì)議有價(jià)值？”
史蒂芬：“我希望澄清一下我和父親之間*近發(fā)生的事情。”
邁爾斯先生：“我希望我們兩個(gè)人之間能重建秩序和和平，希望重新回到幾個(gè)月前的合作狀態(tài)！
約翰：“你們認(rèn)為哪種很小的跡象會(huì)表明你們的關(guān)系在改善，你們正在朝著更合作的方向前進(jìn)？”
邁爾斯先生很快回答：“我兒子不再把我排除在外。”
約翰以同樣的問題問史蒂芬，他說：“我父親要停止干涉我的工作，別管我！
這兩個(gè)回答都不是很有用。他們都說了對(duì)方應(yīng)該做什么改變，約翰意識(shí)到這不會(huì)有助于解決問題，他沒有輕易放棄，所以他繼續(xù)提問。
約翰：“讓我重復(fù)一下我的問題，你會(huì)做什么事情來改善現(xiàn)在的狀況？注意我說的是‘你’，指的是自己做什么事情，所以請(qǐng)談?wù)勛约阂龀龅母淖！?
邁爾斯先生：“我會(huì)做什么事情來改善現(xiàn)在的狀況？嗯，我們肯定不能照現(xiàn)在這樣繼續(xù)下去了。我會(huì)努力對(duì)史蒂芬態(tài)度好一些，但是不會(huì)什么都按他說的辦！
約翰：“好，邁爾斯先生，那史蒂芬呢？為改善現(xiàn)在的情況，什么是你準(zhǔn)備做的事情？”
史蒂芬回答說：“我會(huì)邀請(qǐng)父親參加我組織的指導(dǎo)委員會(huì)的會(huì)議，前提是他保證不會(huì)在會(huì)議上朝我發(fā)火！
什么也沒解決，但這是個(gè)好的開頭。
約翰感覺到這兩個(gè)回答開啟了一些可能的解決方案，他繼續(xù)問道：“回想過去的幾個(gè)月，有沒有什么事情——不管大小——你們兩人的關(guān)系在這件事情中有所緩和？那時(shí)候你們有什么不一樣的做法嗎？”
史蒂芬：“當(dāng)然有，我記得。在我們?yōu)榱酥袊?guó)之行吵架之前的一周，我們和客戶一起開會(huì)，客戶抱怨我們漲價(jià)，在我向客戶解釋漲價(jià)原因的時(shí)候，父親非常好，他全力支持我。那種支持特別好，我感覺很好！
邁爾斯先生：“對(duì)，我也記得那次會(huì)議。我很高興被邀請(qǐng)參會(huì)。那是我在病休之后**次見到公司主要的客戶之一，史蒂芬在會(huì)上說，他和公司的其他成員很高興看到我回到公司。那是我**次感覺到我回到公司受到了大家的歡迎！
約翰：“很好！有沒有什么其他的時(shí)候你們兩人之間的合作也還可以？”
邁爾斯先生和史蒂芬繼續(xù)談起了其他的例子，兩人之間的緊張關(guān)系慢慢消退了。約翰在他們講出兩人緊張關(guān)系中的例外情況的案例時(shí)，會(huì)表達(dá)自己的贊賞。
約翰：“如果我沒說錯(cuò)的話，你們說每次你們合作的時(shí)候，都會(huì)感覺到兩人之間的緊張關(guān)系在消退。那要讓兩人之間更好地合作，你們有什么需要嗎？”
史蒂芬直接對(duì)父親說:“我需要感覺更自在一些，當(dāng)你在身邊的時(shí)候，我不想那么緊張！
邁爾斯先生回答說：“對(duì)我來說，*小的關(guān)系改善的跡象就是你不再躲著我。”
隨著對(duì)話繼續(xù)發(fā)展下去，兩個(gè)人都更愿意改變對(duì)對(duì)方的態(tài)度。
約翰：“在接下來的幾周里，你覺得什么是你可以做出的有利于兩人關(guān)系改善的事情？”
邁爾斯先生愿意以更積極的態(tài)度和兒子相處。他說為此他會(huì)以更友好的態(tài)度和兒子相處，恢復(fù)邀請(qǐng)兒子參加家庭的周日聚餐，在員工在場(chǎng)的時(shí)候表達(dá)對(duì)兒子的認(rèn)可（如果不同意的話，保持沉默）。
邁爾斯先生：“我知道我不擅長(zhǎng)表揚(yáng)人，原來就不擅長(zhǎng)，未來可能也不擅長(zhǎng)，但是在你做得很好的時(shí)候，我會(huì)盡力說一些積極的話，史蒂芬！
史蒂芬說，他會(huì)每周向父親通報(bào)所有關(guān)于生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)的事情。
在會(huì)議的結(jié)尾，約翰贊揚(yáng)了他們兩個(gè)人，祝他們好運(yùn)。
在這場(chǎng)對(duì)話之后的幾周，所有相關(guān)的人都表示，他們看到了邁爾斯先生和兒子之間關(guān)系的改進(jìn)，這讓他們松了一口氣。
邁爾斯先生送給約翰一瓶香檳酒以示感謝。
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“聚焦答案”是現(xiàn)在的流行詞匯，這是因?yàn)檫@種方法擁有許多優(yōu)勢(shì)。在這本書中，路易斯?卡夫曼這位國(guó)際管理專家，呈現(xiàn)給讀者一本可讀性極強(qiáng)，并且以實(shí)際應(yīng)用為導(dǎo)向的書。希望站在這個(gè)潮流的前沿嗎？希望獲得成為一位出色的管理者的最新知識(shí)嗎？解決方案就在書里。
——美國(guó)米爾頓?H. 艾瑞克森基金會(huì)（Milton H. Erickson Foundation）總監(jiān) 杰弗里?K.齊格 博士
這本書很重要，全面介紹了如何把聚焦答案心理學(xué)的原則應(yīng)用到管理學(xué)，應(yīng)用到一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)中。我相信這種整體上的積極心理，特別是聚焦答案管理方法會(huì)成為各商業(yè)機(jī)構(gòu)以及其他組織的大趨勢(shì)。在組織團(tuán)體中，關(guān)愛自己同時(shí)關(guān)愛員工，這已經(jīng)成為團(tuán)隊(duì)生活中重要的一面。這本書講述了我們?nèi)绾喂餐瑒?chuàng)建這種良好環(huán)境，而不是損害大家的利益。
——芬蘭赫爾辛基短期治療機(jī)構(gòu)董事兼總經(jīng)理、總監(jiān) 本?弗曼（Ben Furman）
這本書整本都在講聚焦答案的領(lǐng)導(dǎo)力——這可以很簡(jiǎn)單嗎？是的，可以很簡(jiǎn)單。路易斯?卡夫曼的書告訴你怎么做，語句簡(jiǎn)單，并輔以很有助益的實(shí)際案例。無論一個(gè)人之前的領(lǐng)導(dǎo)工作是否問題頻發(fā)，還是已經(jīng)體驗(yàn)過聚焦答案方法，他都可以從書中找到新的思路和方法。恭喜路易斯?卡夫曼寫成了這樣一本出色的書。
——奧地利 ISCT 公司首席執(zhí)行官 瑪格?索尼婭?魯達(dá)茲（Mag. Sonja Radatz）
路易斯?卡夫曼的這本書真正實(shí)現(xiàn)了思維和有效行動(dòng)的連通。他不僅引入了一種不同的思維模式，讓我們跳出束縛的盒子，還讓我們找到了在盒子之外有效行動(dòng)的方式。這本書絕對(duì)不是關(guān)于解決問題的，而是關(guān)于創(chuàng)造解決方案的。
——《一頭看不見的大象》作者 戴維?A.舒馬茲
這本書把聚焦答案的觀點(diǎn)帶出了治療室，告訴我們管理者如何應(yīng)用這種技巧。這本書是管理者的一本實(shí)用指南，注重他們的獨(dú)特需求，以及他們面臨的特殊的挑戰(zhàn)。我特別欣賞卡夫曼所強(qiáng)調(diào)的，管理是在平衡領(lǐng)導(dǎo)力（設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)人們的行動(dòng)）和輔導(dǎo)（支持和鼓勵(lì)他人）。他為人們實(shí)現(xiàn)這個(gè)平衡提供了實(shí)際的建議。
——美國(guó)威斯康星州，馬凱特大學(xué)社會(huì)學(xué)全職教授 蓋爾?米勒（Gale Miller）博士
簡(jiǎn)單的真的是最有效的！路易斯根據(jù)自己的豐富經(jīng)驗(yàn)寫出了這本出色的囊括實(shí)際管理智慧的書。他嫻熟、準(zhǔn)確、明晰地把已經(jīng)完善的聚焦答案的方式，引入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中構(gòu)建解決方案的管理者，那就立刻買這本書吧！
——《跳過問題找方法》作者之一 馬克?麥克高（Mark McKergow）博士
這本書充滿了信息和可以簡(jiǎn)單應(yīng)用的建議，我多次向總監(jiān)級(jí)的客戶強(qiáng)烈推薦這本書，對(duì)我的培訓(xùn)行業(yè)的同事則推薦得更多。我把這本書推薦給所有希望獲得一個(gè)“工作文庫”的讀者，這本書結(jié)構(gòu)安排良好，閱讀的時(shí)候不乏樂趣。
——美國(guó)國(guó)際教練聯(lián)盟協(xié)會(huì)（ICF，International Coaching Federation）副主席 瑪格麗特?克里格勃姆 法學(xué)博士
路易斯?卡夫曼成功地做到了少有人能做到的事情——寫一本有趣、實(shí)際并且嚴(yán)肅的書，就是這本書。卡夫曼把心理治療領(lǐng)域有極大影響力的聚焦答案短期治療方法的概念，發(fā)展成書中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在書中給出了切合實(shí)際的建議，闡述了扎實(shí)的理論，而書中的案例讓讀者更好地投入其中，又覺得充滿挑戰(zhàn)。此書充滿了實(shí)際的建議，比如“奇跡問題”“流程圖”，是管理者、總監(jiān)、企業(yè)主、咨詢師的必讀書。
——Key Resources咨詢公司創(chuàng)始人，美國(guó)家族企業(yè)研究主席 簡(jiǎn)?希爾伯特-戴維斯
“聚焦答案”是現(xiàn)在的流行詞匯，這是因?yàn)檫@種方法擁有許多優(yōu)勢(shì)。在這本書中，路易斯?卡夫曼這位國(guó)際管理專家，呈現(xiàn)給讀者一本可讀性極強(qiáng)，并且以實(shí)際應(yīng)用為導(dǎo)向的書。希望站在這個(gè)潮流的前沿嗎？希望獲得成為一位出色的管理者的最新知識(shí)嗎？解決方案就在書里。
——美國(guó)米爾頓?H. 艾瑞克森基金會(huì)（Milton H. Erickson Foundation）總監(jiān) 杰弗里?K.齊格 博士
這本書很重要，全面介紹了如何把聚焦答案心理學(xué)的原則應(yīng)用到管理學(xué)，應(yīng)用到一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)中。我相信這種整體上的積極心理，特別是聚焦答案管理方法會(huì)成為各商業(yè)機(jī)構(gòu)以及其他組織的大趨勢(shì)。在組織團(tuán)體中，關(guān)愛自己同時(shí)關(guān)愛員工，這已經(jīng)成為團(tuán)隊(duì)生活中重要的一面。這本書講述了我們?nèi)绾喂餐瑒?chuàng)建這種良好環(huán)境，而不是損害大家的利益。
——芬蘭赫爾辛基短期治療機(jī)構(gòu)董事兼總經(jīng)理、總監(jiān) 本?弗曼（Ben Furman）
這本書整本都在講聚焦答案的領(lǐng)導(dǎo)力——這可以很簡(jiǎn)單嗎？是的，可以很簡(jiǎn)單。路易斯?卡夫曼的書告訴你怎么做，語句簡(jiǎn)單，并輔以很有助益的實(shí)際案例。無論一個(gè)人之前的領(lǐng)導(dǎo)工作是否問題頻發(fā)，還是已經(jīng)體驗(yàn)過聚焦答案方法，他都可以從書中找到新的思路和方法。恭喜路易斯?卡夫曼寫成了這樣一本出色的書。
——奧地利 ISCT 公司首席執(zhí)行官 瑪格?索尼婭?魯達(dá)茲（Mag. Sonja Radatz）
路易斯?卡夫曼的這本書真正實(shí)現(xiàn)了思維和有效行動(dòng)的連通。他不僅引入了一種不同的思維模式，讓我們跳出束縛的盒子，還讓我們找到了在盒子之外有效行動(dòng)的方式。這本書絕對(duì)不是關(guān)于解決問題的，而是關(guān)于創(chuàng)造解決方案的。
——《一頭看不見的大象》作者 戴維?A.舒馬茲
這本書把聚焦答案的觀點(diǎn)帶出了治療室，告訴我們管理者如何應(yīng)用這種技巧。這本書是管理者的一本實(shí)用指南，注重他們的獨(dú)特需求，以及他們面臨的特殊的挑戰(zhàn)。我特別欣賞卡夫曼所強(qiáng)調(diào)的，管理是在平衡領(lǐng)導(dǎo)力（設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)人們的行動(dòng)）和輔導(dǎo)（支持和鼓勵(lì)他人）。他為人們實(shí)現(xiàn)這個(gè)平衡提供了實(shí)際的建議。
——美國(guó)威斯康星州，馬凱特大學(xué)社會(huì)學(xué)全職教授 蓋爾?米勒（Gale Miller）博士
簡(jiǎn)單的真的是最有效的！路易斯根據(jù)自己的豐富經(jīng)驗(yàn)寫出了這本出色的囊括實(shí)際管理智慧的書。他嫻熟、準(zhǔn)確、明晰地把已經(jīng)完善的聚焦答案的方式，引入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中構(gòu)建解決方案的管理者，那就立刻買這本書吧！
——《跳過問題找方法》作者之一 馬克?麥克高（Mark McKergow）博士
這本書充滿了信息和可以簡(jiǎn)單應(yīng)用的建議，我多次向總監(jiān)級(jí)的客戶強(qiáng)烈推薦這本書，對(duì)我的培訓(xùn)行業(yè)的同事則推薦得更多。我把這本書推薦給所有希望獲得一個(gè)“工作文庫”的讀者，這本書結(jié)構(gòu)安排良好，閱讀的時(shí)候不乏樂趣。
——美國(guó)國(guó)際教練聯(lián)盟協(xié)會(huì)（ICF，International Coaching Federation）副主席
瑪格麗特?克里格勃姆 法學(xué)博士
路易斯?卡夫曼成功地做到了少有人能做到的事情——寫一本有趣、實(shí)際并且嚴(yán)肅的書，就是這本書？ǚ蚵研睦碇委燁I(lǐng)域有極大影響力的聚焦答案短期治療方法的概念，發(fā)展成書中的“聚焦答案管理”概念？ǚ蚵跁薪o出了切合實(shí)際的建議，闡述了扎實(shí)的理論，而書中的案例讓讀者更好地投入其中，又覺得充滿挑戰(zhàn)。此書充滿了實(shí)際的建議，比如“奇跡問題”“流程圖”，是管理者、總監(jiān)、企業(yè)主、咨詢師的必讀書。
——Key Resources咨詢公司創(chuàng)始人，美國(guó)家族企業(yè)研究主席 簡(jiǎn)?希爾伯特-戴維斯
不懂帶人你就自己干到死 作者簡(jiǎn)介
路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman
歐美知名的企業(yè)顧問、演講家和企業(yè)培訓(xùn)師；
美國(guó)家族企業(yè)研究會(huì)(Family FirmInstitute)董事會(huì)成員；創(chuàng)辦SOLT.E.A.M培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，兼任綜合管理學(xué)會(huì)（Integrative ManagementInstitute）CEO，擅長(zhǎng)家族企業(yè)、董事教練及國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢；
現(xiàn)擔(dān)任家族企業(yè)研究所（Family Business Institute）的國(guó)際事務(wù)部主任。
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