掃一掃
關(guān)注中圖網(wǎng)
官方微博
思維案例點評 版權(quán)信息
- ISBN：7506038706
- 條形碼：9787506038706 ; 978-7-5060-3870-6
- 裝幀：暫無
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
思維案例點評 本書特色
這是一本值得所有行業(yè)和企業(yè)借鑒的戰(zhàn)略思維案例集。郎咸平從lg的十年蛻變、現(xiàn)代汽車向世界第五大汽車制造商進(jìn)軍、佳能十年騰飛、三菱財閥式架構(gòu)等諸多企業(yè)事例進(jìn)行分析，倡導(dǎo)中國企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：認(rèn)清事物本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。本書所引案例包括：lg、現(xiàn)代汽車、臺積電、索尼、日產(chǎn)、三菱、佳能……
思維案例點評 內(nèi)容簡介
本書是郎咸平教授一系列的案例書之一。郎教授的案例作品，理論與案例分析并重，對中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)的各種問題和機(jī)遇做了精準(zhǔn)剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的深度思考和啟發(fā)，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。
本書所引案例包括：lg、現(xiàn)代汽車、臺積電、索尼、日產(chǎn)、三菱、佳能……
期待這本書的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣，并提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)成長的獨到思路，幫助我們的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)走向成功。
思維案例點評 目錄
總序
導(dǎo)言
**章 lg：十年蛻變
一、lg簡介
二、lg集團(tuán)的改革
三、改革舉措一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視產(chǎn)品設(shè)計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
1.1.g電子的基石
2.開拓數(shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù)
七、lg的策劃部署
1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹立高端企業(yè)形象
2.“明日之星”策略
第二章 現(xiàn)代汽車：向世界第五大汽車制造商進(jìn)軍
一、現(xiàn)代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業(yè)策略
1.企業(yè)策略一：提高質(zhì)量
2.企業(yè)策略二：加強(qiáng)技術(shù)
3.企業(yè)策略二：業(yè)務(wù)整合
4.企業(yè)策略四：銷售策略
四、現(xiàn)代汽車的近年發(fā)展
第三章 專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺積電：成功與挑戰(zhàn)
一、臺積電簡介
1.臺積電的主要業(yè)務(wù)
2.臺積電的主要客戶
二、集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程
1.何謂集成電路
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓
5.臺灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
三、臺積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素
1.業(yè)務(wù)策略
2.臺積電的成功因素
四、臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造（idm）公司的優(yōu)勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰(zhàn)
五、臺積電的內(nèi)部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機(jī)構(gòu)投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六、臺積電應(yīng)收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團(tuán)倒下之謎：企業(yè)文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：創(chuàng)建、成功、不濟(jì)
1.索尼的創(chuàng)建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟(jì)期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業(yè)文化
1.企業(yè)文化之一：人治文化
2.企業(yè)文化之二：架構(gòu)
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.出井伸之的構(gòu)想
2.失去發(fā)展機(jī)會
3.失去根據(jù)地
六、索尼倒下的原因之三：產(chǎn)品管理失當(dāng)
1.開發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業(yè)務(wù)間的沖突
2.發(fā)展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜
九、**次改革——“革新60”
1.重整電子業(yè)務(wù)
2.重整娛樂和財政業(yè)務(wù)
3.降低業(yè)務(wù)成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十、解決核心問題——企業(yè)文化
1.出井伸之的終極策略
2.對出井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么
十二、小結(jié)——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業(yè)務(wù)
2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù)
3.游戲業(yè)務(wù)
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結(jié)
第五章 日產(chǎn)汽車集團(tuán)：起死回生的神話
一、日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系
1.大和民族的文化特質(zhì)
2.日產(chǎn)的發(fā)展流程：成也文化，敗也文化
二、日產(chǎn)的衰敗（1999年前）
1.財務(wù)管理不善
2.業(yè)務(wù)成本高昂
3.非核心資產(chǎn)過多
4.產(chǎn)品開發(fā)遲滯
5.產(chǎn)能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日產(chǎn)的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化
五、日產(chǎn)的復(fù)興
1.增強(qiáng)內(nèi)部管理能力
2.提升財務(wù)管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產(chǎn)
5.增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力
6.提升產(chǎn)能利用率
六、復(fù)興后的日產(chǎn)
七、總結(jié)
第六章 三菱：財閥式架構(gòu)
一、三菱集團(tuán)的歷史
1.概述
2.三菱集團(tuán)的發(fā)展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團(tuán)？
4.三菱集團(tuán)現(xiàn)在的表現(xiàn)
二、三菱集團(tuán)股權(quán)互控的問題
1.個別業(yè)務(wù)不能有效制定政策
2.未能得到集團(tuán)資金優(yōu)惠
3.拖累集團(tuán)個別業(yè)務(wù)發(fā)展
三、三菱為何解決不了架構(gòu)問題？
1.內(nèi)在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機(jī)
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結(jié)
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現(xiàn)狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進(jìn)入
3.技術(shù)策略
4.市場策略
三、佳能出現(xiàn)的問題
1.背景
2.不求利潤，只重銷售額
3.業(yè)務(wù)分散，并出現(xiàn)虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往ceo以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產(chǎn)業(yè)（1996—1999年）
2.方案二：生產(chǎn)線的改革
3.方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合
4.方案四：開拓高端產(chǎn)品市場
5.方案五：原型*小化——三維計算機(jī)輔助設(shè)計（2000年—現(xiàn)在）
六、終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優(yōu)點
5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn)
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七、總結(jié)與展望
導(dǎo)言
**章 lg：十年蛻變
一、lg簡介
二、lg集團(tuán)的改革
三、改革舉措一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視產(chǎn)品設(shè)計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
1.1.g電子的基石
2.開拓數(shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù)
七、lg的策劃部署
1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹立高端企業(yè)形象
2.“明日之星”策略
第二章 現(xiàn)代汽車：向世界第五大汽車制造商進(jìn)軍
一、現(xiàn)代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業(yè)策略
1.企業(yè)策略一：提高質(zhì)量
2.企業(yè)策略二：加強(qiáng)技術(shù)
3.企業(yè)策略二：業(yè)務(wù)整合
4.企業(yè)策略四：銷售策略
四、現(xiàn)代汽車的近年發(fā)展
第三章 專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺積電：成功與挑戰(zhàn)
一、臺積電簡介
1.臺積電的主要業(yè)務(wù)
2.臺積電的主要客戶
二、集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程
1.何謂集成電路
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓
5.臺灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
三、臺積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素
1.業(yè)務(wù)策略
2.臺積電的成功因素
四、臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造（idm）公司的優(yōu)勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰(zhàn)
五、臺積電的內(nèi)部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機(jī)構(gòu)投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六、臺積電應(yīng)收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團(tuán)倒下之謎：企業(yè)文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：創(chuàng)建、成功、不濟(jì)
1.索尼的創(chuàng)建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟(jì)期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業(yè)文化
1.企業(yè)文化之一：人治文化
2.企業(yè)文化之二：架構(gòu)
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.出井伸之的構(gòu)想
2.失去發(fā)展機(jī)會
3.失去根據(jù)地
六、索尼倒下的原因之三：產(chǎn)品管理失當(dāng)
1.開發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業(yè)務(wù)間的沖突
2.發(fā)展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜
九、**次改革——“革新60”
1.重整電子業(yè)務(wù)
2.重整娛樂和財政業(yè)務(wù)
3.降低業(yè)務(wù)成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十、解決核心問題——企業(yè)文化
1.出井伸之的終極策略
2.對出井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么
十二、小結(jié)——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業(yè)務(wù)
2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù)
3.游戲業(yè)務(wù)
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結(jié)
第五章 日產(chǎn)汽車集團(tuán)：起死回生的神話
一、日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系
1.大和民族的文化特質(zhì)
2.日產(chǎn)的發(fā)展流程：成也文化，敗也文化
二、日產(chǎn)的衰敗（1999年前）
1.財務(wù)管理不善
2.業(yè)務(wù)成本高昂
3.非核心資產(chǎn)過多
4.產(chǎn)品開發(fā)遲滯
5.產(chǎn)能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日產(chǎn)的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化
五、日產(chǎn)的復(fù)興
1.增強(qiáng)內(nèi)部管理能力
2.提升財務(wù)管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產(chǎn)
5.增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力
6.提升產(chǎn)能利用率
六、復(fù)興后的日產(chǎn)
七、總結(jié)
第六章 三菱：財閥式架構(gòu)
一、三菱集團(tuán)的歷史
1.概述
2.三菱集團(tuán)的發(fā)展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團(tuán)？
4.三菱集團(tuán)現(xiàn)在的表現(xiàn)
二、三菱集團(tuán)股權(quán)互控的問題
1.個別業(yè)務(wù)不能有效制定政策
2.未能得到集團(tuán)資金優(yōu)惠
3.拖累集團(tuán)個別業(yè)務(wù)發(fā)展
三、三菱為何解決不了架構(gòu)問題？
1.內(nèi)在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機(jī)
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結(jié)
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現(xiàn)狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進(jìn)入
3.技術(shù)策略
4.市場策略
三、佳能出現(xiàn)的問題
1.背景
2.不求利潤，只重銷售額
3.業(yè)務(wù)分散，并出現(xiàn)虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往ceo以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產(chǎn)業(yè)（1996—1999年）
2.方案二：生產(chǎn)線的改革
3.方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合
4.方案四：開拓高端產(chǎn)品市場
5.方案五：原型*小化——三維計算機(jī)輔助設(shè)計（2000年—現(xiàn)在）
六、終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優(yōu)點
5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn)
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七、總結(jié)與展望
展開全部
思維案例點評 作者簡介
郎咸平，美國沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授。現(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理方面的頂級學(xué)者。 中文著及有《操縱》、《整合》、《運作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區(qū)》、《中國式MBO》、《本質(zhì)Ⅰ——破解時尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突圍之道》、《本質(zhì)Ⅱ——破解娛樂傳媒產(chǎn)業(yè)以小搏大之謎》、《藍(lán)海大潰敗一本質(zhì)Ⅲ：本質(zhì)論VS藍(lán)海戰(zhàn)略》、《你想到的都是錯的——本質(zhì)Ⅳ：你的想法要符合行業(yè)的本質(zhì)》、《郎咸平說：公司的秘密》、《郎咸平說：熱點的背后》、《郎咸平說：金融超限戰(zhàn)》、《自喊平說：誰在謀殺中國經(jīng)濟(jì)》、《郎咸平說：誰在拯救中國經(jīng)濟(jì)》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅰ——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》、《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀Ⅱ——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭》等等。 音像作品有《郎咸平說——秘密：公司的常識》、《郎咸平說——熱象背后的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎咸平說——人間萬象：一切都是經(jīng)濟(jì)學(xué)》等等。
書友推薦
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
二體千字文
- >
名家?guī)阕x魯迅:朝花夕拾
- >
上帝之肋:男人的真實旅程
- >
隨園食單
- >
我與地壇
- >
人文閱讀與收藏·良友文學(xué)叢書:一天的工作
- >
名家?guī)阕x魯迅:故事新編
本類暢銷
