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全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū))

包郵 全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū))

出版社：中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間：2009-06-01
所屬叢書(shū)： 沃頓商學(xué)院圖書(shū)
開(kāi)本： 16開(kāi) 頁(yè)數(shù)： 215
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥21.9(5.8折) 定價(jià)  ¥38.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū)) 版權(quán)信息

全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū)) 內(nèi)容簡(jiǎn)介

企業(yè)越來(lái)越深刻地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該走出深宅大院，去外界尋找創(chuàng)造和創(chuàng)新的源泉，本書(shū)兩位全球知名的企業(yè)創(chuàng)新專家，將幫助企業(yè)找出*佳的網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新戰(zhàn)略，發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　　本書(shū)以開(kāi)源運(yùn)動(dòng)為切入點(diǎn)，用豐富的案例為企業(yè)的CEO、負(fù)責(zé)研發(fā)和創(chuàng)新的管理者回答了下面的問(wèn)題：
　　如何從組織以外獲得創(chuàng)新思維？
　　應(yīng)該采取什么樣的創(chuàng)新計(jì)劃，如何設(shè)計(jì)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)？
　　在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)應(yīng)該扮演怎樣的角色？
　　將獲得怎樣的收益，怎樣衡量這些收益？
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的潛在風(fēng)險(xiǎn)有哪些？
　　怎樣保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)？如何判斷創(chuàng)新是否取得成功？

全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū)) 目錄

第Ⅰ部分　創(chuàng)新：從企業(yè)中心化到網(wǎng)絡(luò)中心化　　　
　第1章　網(wǎng)絡(luò)中心化的力量
　　企業(yè)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)
　　創(chuàng)新面臨的困境 　　
　　戰(zhàn)勝危機(jī)：向外看
　　網(wǎng)絡(luò)中心化和創(chuàng)新
　　“向外看”的挑戰(zhàn)
　第2章　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的歷史和哲學(xué)淵源
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的基本方法
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的特征
　　不同的網(wǎng)絡(luò)、不同的方法、不同的結(jié)果
　　探尋網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新方法
第Ⅱ部分 網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新面面觀
　第3章　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的四種模式
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的環(huán)境
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的四種模式
　　從劇本到表演者
　第4章　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)：表演者與劇本
　　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新中的參與者
　　網(wǎng)絡(luò)管理的要素
　　結(jié)語(yǔ)
第Ⅲ部分　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的四種模式
　第5部分　樂(lè)團(tuán)創(chuàng)新模式
　　樂(lè)團(tuán)-集成模式：以波音787夢(mèng)幻客機(jī)為例
　　樂(lè)團(tuán)-平臺(tái)模式：以Salesforce．L'om和AppExchan4；e為例
　　樂(lè)團(tuán)-平臺(tái)模式的主要特征
　　結(jié)語(yǔ)
　第6章　創(chuàng)新集市模式
　　創(chuàng)新集市的連續(xù)集
　　與發(fā)明者團(tuán)體合作：Dial公司及“創(chuàng)新伙伴”活動(dòng)
　　與創(chuàng)意獵頭合作：BIG及“創(chuàng)意獵頭”
　　與創(chuàng)新投資者合作
　　結(jié)語(yǔ)
　第7章　即興創(chuàng)新模式
　　即興創(chuàng)新尋找治療方案：熱帶病倡議組織和TSL組織
　　即興創(chuàng)新模式下的消費(fèi)者體驗(yàn)：第二人生
　　即興創(chuàng)新模式的組成要素
　　何種規(guī)模的企業(yè)適合即興創(chuàng)新模式
　　結(jié)語(yǔ)
　第8章　合作修改模式
　　合作修改模式在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用：網(wǎng)絡(luò)聚合運(yùn)動(dòng)
　　合作修改模式的組成要素
　　大公司的創(chuàng)新催化作用
　　結(jié)語(yǔ)
第Ⅳ部分　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的實(shí)施
　第9章　如何利用網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的力量
　　在創(chuàng)新環(huán)境中為公司定位
　　樂(lè)團(tuán)創(chuàng)新模式中的角色定位
　　創(chuàng)新集市模式中的角色定位
　　即興創(chuàng)新模式中的角色定位
　　合作修改模式中的角色定位
　　扮演多重創(chuàng)新角色，判斷“重心”所在
　　結(jié)語(yǔ)
　第10章　組織準(zhǔn)備
　　建立一種外向型的思維模式
　　構(gòu)建組織架構(gòu)
　　領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)系創(chuàng)新合作者
　　靈活把握相互依存的關(guān)系
　　支持網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的流程
　　配備工具和技術(shù)
　　績(jī)效考核
　　結(jié)語(yǔ)
第Ⅴ部分　全球化與網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新
　第11章　網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新志向全球：中國(guó)和印度的崛起
　　龍與虎：中國(guó)和印度的崛起
　　新興經(jīng)濟(jì)體和網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新機(jī)遇
　　以“中印”為樞紐的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
　　為全球性機(jī)遇做準(zhǔn)備
　　結(jié)語(yǔ)
　第12章　總結(jié)與思考
　　給組織樹(shù)立信心
　　動(dòng)員整個(gè)組織
　　為創(chuàng)造價(jià)值、捕獲價(jià)值而不斷試驗(yàn)
　　以超越的眼光看問(wèn)題：逃離死亡之谷
　　管理創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的“推”與“拉”
　　多帶幾頂“帽子”——但，小心！
　　重新分配對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的資金投入
　　別忘了要盈利
　　有備無(wú)患
參考文獻(xiàn)
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全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū)) 節(jié)選

第Ⅰ部分　創(chuàng)新：從企業(yè)中心化到網(wǎng)絡(luò)中心化　　　
　　第1章　網(wǎng)絡(luò)中心化的力量
“關(guān)鍵在于合作。我所說(shuō)的合作是指城際合作，國(guó)際合作，當(dāng)然也包括鄰里之間的合作。而促進(jìn)這種合作的則是全球化創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。”
——艾東禮（Tony Affuso），UGS公司董事長(zhǎng)、CE0兼總裁
　　創(chuàng)新原本只是一些公司內(nèi)部的事情。AT&T公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM公司的沃森研究中心和施樂(lè)公司的帕洛阿爾托研究中心等著名機(jī)構(gòu)都是創(chuàng)新的神殿。幾千位就職于大公司的研究人員和科學(xué)家們勞心費(fèi)神，竭盡全力，為的是下一個(gè)偉大創(chuàng)新。各家企業(yè)都把自己的創(chuàng)新成果視作公司的高級(jí)機(jī)密，它們想方設(shè)法招攬*優(yōu)秀、*睿智的研究人員和管理者，來(lái)開(kāi)展基礎(chǔ)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。事實(shí)上，那些自以為是的企業(yè)都患上了一種“非我莫屬”的綜合癥。它們認(rèn)為，只有自己的人才*棒，自己的點(diǎn)子*妙，其他企業(yè)的發(fā)明都不值一提。
然而，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)打破了這種局面。“開(kāi)源軟件運(yùn)動(dòng)”、“網(wǎng)上研發(fā)市場(chǎng)”、“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”，以及形形色色的創(chuàng)新手段，所有這些，都有助于企業(yè)沖破圍墻，接觸、聯(lián)系全球的創(chuàng)新思想和人才。人們用來(lái)描述創(chuàng)新的詞匯也在發(fā)生變化，例如“開(kāi)放的”、“民主的”、“分布式的”、“外部的”、“外在的”、“社區(qū)引導(dǎo)的”等。從這些詞匯的變化上，就可以看出“創(chuàng)新”的本質(zhì)和流程都發(fā)生了深刻的變化。學(xué)者、咨詢機(jī)構(gòu)和各種主流商業(yè)媒體都在鼓吹“創(chuàng)新”要走出企業(yè)的圍墻，企業(yè)不能將創(chuàng)新活動(dòng)囿于一隅。商業(yè)期刊上刊登出許多論文和特約評(píng)論文章，例如“我們的力量”、“開(kāi)源創(chuàng)新”、“創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)”等，敦促企業(yè)的經(jīng)理人順應(yīng)形勢(shì)，利用外部網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的力量開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)。
19世紀(jì)，美國(guó)加州的淘金熱中礦工們總是會(huì)問(wèn)：“那里真有金子嗎？”如今，人們也會(huì)產(chǎn)生同樣的問(wèn)題：到企業(yè)外尋求創(chuàng)新源泉，真的有益嗎？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先需要關(guān)注企業(yè)在收益和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)中所面臨的問(wèn)題。
　　企業(yè)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)
大公司是怎樣走下坡路的？我們可以以個(gè)人電腦及配件銷售的領(lǐng)軍企業(yè)戴爾公司為例。戴爾的創(chuàng)新模式是按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售，所以，該公司在1995--2005年的11年間，一直都是利潤(rùn)增長(zhǎng)的典范。2000--2005年，戴爾的年收益以16％的速度增長(zhǎng)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是達(dá)到21％。戴爾公司向來(lái)以通過(guò)完美的經(jīng)營(yíng)模式和流程創(chuàng)新來(lái)保持增長(zhǎng)能力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額而著稱。盡管其他企業(yè)紛紛效仿戴爾的經(jīng)營(yíng)模式，但戴爾總是不斷完善自己的經(jīng)營(yíng)流程，提高經(jīng)營(yíng)效率，保持著在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，戴爾的增長(zhǎng)卻在2005年失去了動(dòng)力。2006年，它連續(xù)幾個(gè)季度辜負(fù)了投資者的期望。從2005年7月至2006年6月，它的股票市值跌落一半。究其原因，似乎是戴爾黔驢技窮了，在20多年的時(shí)間里，它始終依賴一種經(jīng)營(yíng)模式，那就是直銷。公司沒(méi)有在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)拓展上下工夫。但是在這期間，戴爾公司的眾多競(jìng)爭(zhēng)者（包括蘋(píng)果電腦和惠普）都把更多的注意力投向了產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，它們快速成長(zhǎng)并搶占了戴爾的市場(chǎng)份額。戴爾的增長(zhǎng)在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)都令人擔(dān)憂，公司的高管們有必要重新發(fā)動(dòng)公司的增長(zhǎng)引擎。
戴爾不是唯一面臨這種增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽車公司和IBM公司都面臨著持續(xù)增長(zhǎng)的難題。對(duì)于這些大型上市公司，投資者時(shí)刻關(guān)注著公司的CE0和高管的行動(dòng)，看他們是否能夠領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)。難怪眾多的CE0都把公司發(fā)展看作比贏得利潤(rùn)還要重要的頭等大事。盡管公司CE0都非常重視企業(yè)發(fā)展，但是，在這個(gè)全球化和產(chǎn)品生命周期日益縮短的時(shí)代，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)并不是一件容易的事情。
為尋求跳躍式的增長(zhǎng)，公司常常借助于并購(gòu)而非自然成長(zhǎng)的方式。對(duì)于高管而言，并購(gòu)具有很大的誘惑力，因?yàn)樗軒椭緦?shí)現(xiàn)收益的激增。并購(gòu)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是實(shí)實(shí)在在的，尤其是財(cái)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)。公司的內(nèi)部持股人（高管們）能狠賺一筆。所以，并購(gòu)活動(dòng)逐漸受到追捧。2005年，僅美國(guó)本土的公司并購(gòu)案就多達(dá)10 511件，總值逾1萬(wàn)億美元，比2004年7 810億美元增長(zhǎng)了28％。
然而，并購(gòu)熱潮中也孳生出種種問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，并購(gòu)并不像公開(kāi)宣傳的那樣美好。很多調(diào)研對(duì)并購(gòu)的后期處理并不看好。有70％--80％的并購(gòu)活動(dòng)以失敗告終，多數(shù)并購(gòu)活動(dòng)僅能維持18個(gè)月。通常，人們?cè)趯?shí)體的合并方面都做得不錯(cuò)，例如債務(wù)的整合、納稅的整合、運(yùn)營(yíng)資本的整合、采購(gòu)的整合等。然而，管理的重構(gòu)（例如改善經(jīng)營(yíng)方式、重新設(shè)計(jì)工藝流程、合并配送渠道、分享技術(shù)、裁減冗員、擴(kuò)大客戶群體等）卻并不理想。人們總是把并購(gòu)失敗歸咎于“人”和“文化”的問(wèn)題，但是真正受到影響的是股東的投資收益。并購(gòu)沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)股東價(jià)值的增長(zhǎng)（而且一般都會(huì)減少）。并購(gòu)失敗，CEO走人，新任CEO開(kāi)始剝離并入的部門(mén)——然后又重新開(kāi)始新的并購(gòu)！這就像踏車上的沙鼠， “并購(gòu)——?jiǎng)冸x——再并購(gòu)”循環(huán)往復(fù)，真正的贏家只是那些并購(gòu)顧問(wèn)、律師和投資銀行。
正是因?yàn)樵S許多多的并購(gòu)失敗案例（例如時(shí)代華納公司和美國(guó)在線并購(gòu)案，克萊斯勒公司和戴姆勒一奔馳公司并購(gòu)案），使得許多公司CEO都改變了立場(chǎng)，他們明白了創(chuàng)新才是公司成長(zhǎng)的理想道路。*近，一項(xiàng)對(duì)多家公司的CE0的調(diào)查顯示，86％的受訪者指出在企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)中，創(chuàng)新比并購(gòu)和成本削減更為重要。許多公司CE0和高管都意識(shí)到，創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的唯一選擇。
索尼公司的董事長(zhǎng)兼CEO霍華德·斯金格（Howard Stringer）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們公司的戰(zhàn)略不是走商品化的羊腸小道，而是要走以創(chuàng)新為導(dǎo)向的康莊大道。”
但是真正需要決策和行動(dòng)的時(shí)候，許多企業(yè)還是喜歡走捷徑。要么花大力氣降低成本，在短期內(nèi)就能增加盈利；要么加快并購(gòu)步伐，似乎這樣就能增加收益。實(shí)際上，降低成本的事情往往做不長(zhǎng)，而并購(gòu)卻總是以失敗而告終。簡(jiǎn)言之，在創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新能力之間，還存在著一條巨大的鴻溝。
　　創(chuàng)新面臨的困境
企業(yè)的創(chuàng)新能力受制于兩個(gè)因素：**，為保持和增加利潤(rùn)，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的需求越來(lái)越迫切；第二，由企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比不斷下降。這兩個(gè)因素集合在一起，使大公司的創(chuàng)新工作面臨著困境。
艾麗斯氣喘吁吁地說(shuō)：“唉，在我們國(guó)家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出這塊地方了，哪會(huì)像這樣原地踏步。”皇后說(shuō)：“你們那是一個(gè)慢節(jié)拍的國(guó)家！到了這里，如果你還是像原來(lái)的速度那樣跑，你就只能待在一個(gè)地方。如果你想去別的地方，你必須跑得至少比原來(lái)快一倍！”
盡管企業(yè)內(nèi)部擁有許多研究人員，他們不知疲倦地日夜研究創(chuàng)新項(xiàng)目，但是依然難以用創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)。企業(yè)面臨的問(wèn)題是，研發(fā)成本日復(fù)一日地增長(zhǎng)，創(chuàng)新產(chǎn)出卻在下降。即使為公司內(nèi)部的研發(fā)活動(dòng)注入更多的資金，企業(yè)也難以收到預(yù)期的效果。例如，卡夫食品公司每年投資近4億美元，組織2 100多名員工開(kāi)展研發(fā)工作。盡管如此，公司的研發(fā)工作所能發(fā)揮的作用卻越來(lái)越小。這種情況在科技領(lǐng)域和消費(fèi)品生產(chǎn)領(lǐng)域普遍存在。
還值得一提的是，各種行業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短。例如，在汽車業(yè)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期過(guò)去通常為48個(gè)月，新款汽車的生命周期則長(zhǎng)達(dá)6年。可是現(xiàn)在，從概念形成到投入生產(chǎn)的時(shí)間減少到24個(gè)月，有些行業(yè)領(lǐng)頭羊（例如豐田汽車）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期僅為12個(gè)月。在電子消費(fèi)品市場(chǎng)（比如手機(jī)、數(shù)碼播放器等），產(chǎn)品生命周期往往只有幾個(gè)星期。
全球化加速了這一進(jìn)程，因?yàn)槿蚴袌?chǎng)培養(yǎng)了全球競(jìng)爭(zhēng)者。像韓國(guó)的三星公司（生產(chǎn)手機(jī)和電視機(jī)）、泰國(guó)的塔塔公司（生產(chǎn)汽車）、中國(guó)的聯(lián)想（生產(chǎn)電腦）等都下大力氣推出創(chuàng)新產(chǎn)品，但是它們的成本卻很低廉，這就使得許多產(chǎn)品都加速了商品化的進(jìn)程。迅速縮短的產(chǎn)品生命周期、內(nèi)部創(chuàng)新投入產(chǎn)出率的降低，再加上來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，這些因素使得創(chuàng)新領(lǐng)域出現(xiàn)了“紅皇后”效應(yīng)，那就是公司為了保持市場(chǎng)地位，不得不投入越來(lái)越多的資本。
著名企業(yè)家大衛(wèi)·貝萊斯（Dave Bayless）曾進(jìn)行過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬，說(shuō)明產(chǎn)品生命周期縮短對(duì)公司成長(zhǎng)的臨界效應(yīng)。假設(shè)一家公司每年收益5億美元，從大衛(wèi)·貝萊斯的模擬中可以看出：如果行業(yè)發(fā)展速度每年提升10％，公司每年推出的新產(chǎn)品必須增加50％才能保證公司收益的持續(xù)增長(zhǎng)，在未來(lái)10年中每年盈利5億美元。這項(xiàng)模擬還沒(méi)有把創(chuàng)新投入產(chǎn)出比的降低和新產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增加的負(fù)面影響考慮在內(nèi)。而這兩種影響在許多行業(yè)都明顯存在。因此，僅僅是一個(gè)不利因素（即產(chǎn)品生命周期的縮短）就對(duì)公司的創(chuàng)新能力形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。*重要的是，如果公司希望年收益增長(zhǎng)幅度保持在4～5％（這只是一種十分溫和的增長(zhǎng)幅度），那么公司面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)簡(jiǎn)直就是難以應(yīng)對(duì)的。
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我們并不缺少創(chuàng)意，缺的是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意的方法。還好，南比桑和索尼兩位學(xué)者帶領(lǐng)我們?cè)谌蚓W(wǎng)絡(luò)中游歷，尋找到了發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意的方法。 　　　　　　　　　　——菲利普·科特勒 　　《全球借腦》為我們介紹了如何將全球化與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新結(jié)合在一起。如今的創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅是一家企業(yè)、一個(gè)研發(fā)部門(mén)的事情，創(chuàng)新要與開(kāi)源運(yùn)動(dòng)聯(lián)姻，這是本書(shū)所關(guān)注的眾多話題之一。 　　　　　　　　　　——喬納森·舒瓦茨 　　　　　　　　　　大陽(yáng)微系統(tǒng)公司董事長(zhǎng)兼CEO 　　21世紀(jì)的創(chuàng)新活動(dòng)需要一種全新的思維方式和行為方式。南比桑和索尼對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，為有志參與網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的企業(yè)描繪了種種機(jī)遇。 　　　　　　　　　　——丹尼斯·布朗 　　　　　　　　　　SAP公司實(shí)驗(yàn)中心假想工程部高級(jí)副主任 　　創(chuàng)新已經(jīng)不是一家企業(yè)、一個(gè)組織能夠單獨(dú)開(kāi)展的活動(dòng)，它越來(lái)越多地需要多方的合作。本書(shū)言簡(jiǎn)意賅地展示了融入網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新活動(dòng)應(yīng)該具備的理念和思想。 　　　　　　　　　——蘭杰伊·古拉迪 　　　　　　　　　西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院組織戰(zhàn)略研究中心資深教授 　　創(chuàng)新活動(dòng)就像是一次艱難的荒野旅行。本書(shū)為你描繪了一幅創(chuàng)新的地圖，還給了你應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的技術(shù)和工具。借助這些技術(shù)，你可以快速地取得網(wǎng)絡(luò)中心化創(chuàng)新的成功。 　　　　　　　　　　——托比·雷德肖 　　　　　　　　　　摩托羅拉公司創(chuàng)新、數(shù)據(jù)平臺(tái)與架構(gòu)部副主任

全球借腦:讓更多聰明人為你的公司工作(沃頓商學(xué)院圖書(shū)) 作者簡(jiǎn)介

薩蒂什·南比桑，仁斯利爾理工大學(xué)拉里管理學(xué)院教授、知名的學(xué)者、研究人員和咨詢專家。研究領(lǐng)域包括技術(shù)管理、創(chuàng)新管理，技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、公司間合作等。他的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《MIT斯隆管理評(píng)論》、《管理科學(xué)》、《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》等多家權(quán)威管理期刊上。薩蒂什曾獲得IBM商業(yè)管理中心獎(jiǎng)、安永企業(yè)家獎(jiǎng)、國(guó)家科學(xué)基金獎(jiǎng)等。薩蒂什曾經(jīng)是零售業(yè)巨頭聯(lián)合利華公司在印度孟買的高層管理人員。

暫無(wú)評(píng)論……
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