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無阻力變革 內容簡介
公司處在不斷變化的環境當中，日趨激烈的競爭、技術的更新和市場的變化都帶來了新的挑戰。為了戰勝并領先于對手，公司必須迅速地適應變化，這就需要管理者進行有效的變革。本書通過提出運用基本變革領導戰略的理論來增加變革的成功率，指出了清除變革過程中主要障礙的方法，書中提倡進行未雨綢繆的變革，并對變革中的溝通問題進行了深入的探討。
無阻力變革 目錄
前言
**部分 運用基本變革領導戰略
1. 營造變革的氣氛——調動執行團隊和整個組織的積極性
2. 短期成功——變革計劃的關鍵
3. 如何實施重大變革——約翰·科特訪談錄
4. 通過肯定式探尋進行變革
5. 組織資本Ⅰ——支持能夠保證戰略實施的變革日程
6. 組織資本Ⅱ——領導力、一致性及協作精神
第二部分 清除變革過程中的主要障礙
1. 反思埃里克·亞伯拉罕森的管理經驗——更好的重組之路
2. 如何克服“變革疲勞癥”
3. 不只是為了幸存——如何幫助員工實現角色轉變？
4. 如何對變革管理的方式進行變革
5. 變革審查——一個用來監測公司面臨的*大挑戰的全新工具
第三部分 未雨綢繆的變革
1. 公司被成功禁錮了嗎？
2. 反思理查德·科佩爾的管理經驗——沒有緊迫感的變革
3. 堅持到底——福特公司利用溝通實現變革
第四部分 變革的有效溝通
1. 變革溝通——來自專家的12條建議
2. 你作好頂線收益增長的準備了，員工呢？
3. 反思霍華德·加德納的管理經驗——變革思維的戰略
4. 將溝通作為變革的工具
作者簡介
**部分 運用基本變革領導戰略
1. 營造變革的氣氛——調動執行團隊和整個組織的積極性
2. 短期成功——變革計劃的關鍵
3. 如何實施重大變革——約翰·科特訪談錄
4. 通過肯定式探尋進行變革
5. 組織資本Ⅰ——支持能夠保證戰略實施的變革日程
6. 組織資本Ⅱ——領導力、一致性及協作精神
第二部分 清除變革過程中的主要障礙
1. 反思埃里克·亞伯拉罕森的管理經驗——更好的重組之路
2. 如何克服“變革疲勞癥”
3. 不只是為了幸存——如何幫助員工實現角色轉變？
4. 如何對變革管理的方式進行變革
5. 變革審查——一個用來監測公司面臨的*大挑戰的全新工具
第三部分 未雨綢繆的變革
1. 公司被成功禁錮了嗎？
2. 反思理查德·科佩爾的管理經驗——沒有緊迫感的變革
3. 堅持到底——福特公司利用溝通實現變革
第四部分 變革的有效溝通
1. 變革溝通——來自專家的12條建議
2. 你作好頂線收益增長的準備了，員工呢？
3. 反思霍華德·加德納的管理經驗——變革思維的戰略
4. 將溝通作為變革的工具
作者簡介
展開全部
無阻力變革 節選
2 長期成功——變革計劃的關鍵
打好基礎
短期成功不會自動產生。首先，你必須做一些必要的準備工作，然后再進行策劃并監督實施。比如，以約翰·科特的那種被廣為接受的模式為例，短期成功是八個階段中的第六個階段。
在開始階段，整個組織上下對變革持一種反對的態度是很自然的事兒：變革計劃的領導者要在整個組織內部制造一種緊迫感；利用一個引導聯盟監督這項長期而復雜的任務；要把與清晰的、高度協調的戰略計劃相聯系的，大家都很關注的好想法盡可能地傳遞到公司的每一個角落。然后就逐一消除公司的障礙：包括那些責任不明、資源利用不合理的機構，與新方法脫節的培訓和業績評估體系，沒有面向市場和面對競爭現實的管理信息體系等等。那些個別反對變革的領導需要正視的問題是：他們想要什么?想什么時候要？所有這一切都必須弄清楚。在做完所有的準備工作之后，就進入確定并產生短期成功的階段了。
管理而非領導
領導變革包括確定方向，聯合大家一起為一個共同的目標而努力，以及鼓勵他們努力實現這個目標。相比之下，管理則需要有秩序并有連貫性，它包括計劃、預算以及監督。科特斷言，一項成功的變革70％-90％需要靠領導，而只有10％-30％才靠管理。但是短期成功則正好相反，即領導要讓位于管理。以下這幾條建議可以幫助你實現你為公司所制訂的那兩三個計劃。
1. 要使。計劃、預算、監督。成為你每天生活的一部分
把復雜的任務分成較小的部分，然后首先解決相對較簡單的部分，你一定要妥善處理好必要的預算、組織安排和職工安置等問題。一定要準確地估計并記錄每一階段所取得的成績，如果等到該計劃實施結束后再記錄的話就會比較困難。
2. 要大力宣傳所取得的成績
一味地關注體制、結構、過程、行為和態度等問題，即邁克爾。比爾（Michael Beer）、拉塞爾．A．艾森史泰特（Russell A.Eisenstat）和伯特．斯佩克特（Bert Spector）所稱的“綱領性的變革方法”是不可取的。相反，應把注意力全部放在變革計劃所存在的具體商業問題上。
……
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