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資深顧問手把手教你做薪酬 版權信息
- ISBN：9787302439073
- 條形碼：9787302439073 ; 978-7-302-43907-3
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
資深顧問手把手教你做薪酬 本書特色
1.前沿的薪酬設計理念：基于3P 1M設計理念
2.系統的薪酬設計方案：獨創薪酬設計九步法
3.豐富的薪酬實操案例：數十個薪酬設計案例 4.大量的薪酬工具模板：拿來即用的工具模板資深顧問手把手教你做薪酬 內容簡介
《資深顧問手把手教你做薪酬》是供企業人力資源管理從業者使用的一本參考書。全書共分19 章，從薪酬管理體系設計框架、薪酬設計的步驟和方法、薪酬管控、特殊人員薪酬類別與福利體系的設計方法等方面對薪酬體系進行了深入的剖析，作者結合自己多年的咨詢經驗，采用循序漸進的方式，手把手地教大家薪酬設計的每一個步驟。
資深顧問手把手教你做薪酬資深顧問手把手教你做薪酬 前言
薪酬管理是每個企業都需要開展的工作。在過去，薪酬管理不受企業重視，一方面由于中國勞動力充足，企業招人相對比較容易，人才的爭奪遠沒有如今這樣激烈；另一方面，由于過去的人工成本較低，對企業來說影響不大。近些年來，整個市場環境發生了巨大的變化。前不久，筆者在與幾個大型制造企業的老板交流的時候，其中一家大型電子制造公司的老板說：“近這些年，制造企業的生存越來越難了。產品的價格沒有多少上漲的空間，而人工成本上漲的速度真快啊！單件產品的利潤越來越低，不少同行企業已經倒閉，有的仍在艱難支撐。”其中一家大型鞋企的老板直接告訴筆者，未來打算將中國的工廠逐漸轉移到越南、印度尼西亞、菲律賓等國家，以緩解支付薪酬的壓力。
中國的人口紅利在逐漸消失，人工成本逐年上漲。人才難求成為擺在企業面前的一大障礙。因此，企業開始關注薪酬管理，關注效能，關注如何通過薪酬吸引優秀員工、留住優秀員工，激勵員工為企業創造更大的績效。
從企業對薪酬管理的實踐來看，薪酬已經成為企業的“心愁”。
根據筆者多年對企業薪酬的咨詢與輔導經驗來看，導致薪酬管理失敗的典型原因主要有以下幾個方面。
資深顧問手把手教你做薪酬 目錄
第1章 薪酬管理體系設計框架 1
1.1 破解薪酬管理的五大困局 2
1.1.1 困局之一：新老員工薪酬倒掛現象 2
1.1.2 困局之二：員工與企業在薪酬上是對立的關系 3
1.1.3 困局之三：會哭的孩子有奶吃 4
1.1.4 困局之四：薪酬支付以行政級別作為依據 5
1.1.5 困局之五：欠資格上崗與薪酬的匹配度 6
1.2 不同所有制企業薪酬管理的特點 8
1.2.1 國有企業薪酬管理的特點 8
1.2.2 民營企業薪酬管理的特點 9
1.2.3 外資企業薪酬管理的特點 10
1.3 不同行業薪酬管理的特點 10
1.3.1 資金密集型企業薪酬管理的特點 11
1.3.2 勞動密集型企業薪酬管理的特點 11
1.3.3 知識密集型企業薪酬管理的特點 12
1.4 構建3P 1M的現代薪酬支付理念 13
1.4.1 以職位價值為主的付酬理念 13
1.4.2 以能力為主的付酬理念 14
1.4.3 以績效為主的付酬理念 16
1.4.4 以市場為主的付酬理念 17
1.4.5 打造3P 1M為一體的薪酬體系 18
1.5 薪酬設計九步法 18
1.5.1 步：職位分析與職位序列劃分 18
1.5.2 第二步：職位價值評估 19
1.5.3 第三步：薪酬調查 19
1.5.4 第四步：薪酬現狀分析 20
1.5.5 第五步：薪酬策略與水平設計 20
1.5.6 第六步：薪酬結構設計 20
1.5.7 第七步：薪酬帶寬設計 21
1.5.8 第八步：薪酬測算及實施 21
1.5.9 第九步：薪酬的動態管理機制 21
第2章 職位分析與職位序列劃分 23
2.1 如何進行職位分析 24
2.1.1 常用的職位分析方法 24
2.1.2 職位分析中需要把握的要點 25
2.1.3 破解職位分析的誤區 26
2.2 職位分析中的典型問題及解決對策 27
2.2.1 職位名稱混亂的表現及解決對策 27
2.2.2 職位職責不清晰的表現及解決對策 30
2.2.3 職責出現重疊的表現及解決對策 33
2.2.4 職責出現空白地帶的表現及解決對策 33
2.3 如何編寫職位說明書 34
2.3.1 職位說明書的構成 34
2.3.2 案例1：某制造企業人力資源部經理職位說明書 37
2.3.3 案例2：某制造企業采購跟單主管職位說明書 38
2.3.4 案例3：某制造企業工藝工程師職位說明書 39
2.4 如何進行職位序列的劃分 40
2.4.1 職位序列劃分的原因 41
2.4.2 職位序列劃分的原則 41
2.4.3 職位序列劃分的兩種做法 41
2.4.4 案例：某高科技企業職位序列劃分 42
第3章 職位價值評估 45
3.1 職位價值評估概述 46
3.1.1 職位價值評估的定義 46
3.1.2 行政級別與職位價值的區別 46
3.1.3 為什么要進行職位價值評估 47
3.1.4 職位價值評估的常用方法 47
3.2 如何組織和實施職位評估 50
3.2.1 職位評估工具的確認 50
3.2.2 成立職位評估委員會 50
3.2.3 熟悉職位評估要素及方法 51
3.2.4 職位評估指導 52
3.2.5 實施職位評估 53
3.3 如何對職位進行二次評估 53
3.3.1 二次評估的定義 53
3.3.2 哪些崗位需要進行二次評估 54
3.3.3 案例：某物業企業服務處主任的二次評估 54
3.4 通用的職位評估工具 56
3.4.1 美世IPE3 56
3.4.2 海氏職位評估 63
3.4.3 翰威特職位評估工具 66
3.4.4 韜睿惠悅的全球職等系統 66
3.5 職位評估中常見問題解析 66
3.5.1 是否對所有職位都進行評估 66
3.5.2 采用哪種評估形式比較合適 67
3.5.3 是背對背評估，還是一起討論評估 68
3.5.4 兼崗的情況下如何進行評估 68
3.5.5 如何處理任職者的能力高于崗位職責要求的能力的情況 68
第4章 薪酬調查 69
4.1 如何開展薪酬調查 70
4.1.1 薪酬調查的目的和意義 70
4.1.2 薪酬調查的流程 71
4.1.3 薪酬調查的幾個關鍵問題 75
4.2 市場薪酬調查報告解讀 76
4.2.1 市場薪酬調查報告的主要內容 76
4.2.2 如何使用市場薪酬調查報告 80
第5章 薪酬現狀分析 83
5.1 如何從企業經營的角度解析薪酬現狀 84
5.1.1 從銷售額與利潤率的角度分析薪酬現狀 84
5.1.2 從組織效率的角度分析薪酬現狀 85
5.1.3 從人事費用率的角度分析薪酬現狀 85
5.1.4 從人員規模與營業額的角度分析薪酬現狀 86
5.2 如何進行薪酬的內部公平性分析 87
5.2.1 內部公平性分析的4個方面 87
5.2.2 通過圖表分析薪酬內部公平性 89
5.2.3 如何解決內部公平性的問題 89
5.3 如何進行外部競爭性分析 90
5.3.1 企業薪酬整體競爭性分析 90
5.3.2 從個體的外部偏離度進行分析 93
5.4 如何進行薪酬內外偏離度分析 95
5.4.1 內部偏離度的定義 95
5.4.2 外部偏離度的定義 95
5.4.3 內外偏離度分析 96
5.5 案例：某企業薪酬現狀的診斷與分析 97
5.5.1 企業背景介紹 97
5.5.2 薪酬現狀診斷 97
5.5.3 薪酬管理現狀分析 99
第6章 薪酬策略與水平設計 105
6.1 企業薪酬策略的影響因素 106
6.1.1 薪酬策略的類別 106
6.1.2 企業戰略與薪酬策略的關系 107
6.1.3 經營戰略與薪酬策略的關系 108
6.2 如何確定企業的薪酬策略 109
6.2.1 企業在薪酬策略制定方面存在的問題 110
6.2.2 如何制定企業的薪酬策略 110
6.3 如何對各序列的薪酬水平進行擬合回歸 112
第7章 薪酬結構設計 117
7.1 如何設計薪酬結構 118
7.1.1 薪酬結構各部分的內涵 118
7.1.2 薪酬結構中各個項目在吸引、保留、激勵方面的效果 118
7.1.3 企業常見的薪酬結構模式 119
7.1.4 企業在薪酬結構設計中出現的典型問題 121
7.2 如何設計薪酬的固浮比 122
7.2.1 固浮比的常見模式 122
7.2.2 薪酬固浮比設計的影響因素 123
7.2.3 案例：某房地產企業的薪酬結構設計 123
7.3 破解年終獎發放的難題 124
7.3.1 要不要發年終獎 125
7.3.2 如何設計年終獎發放的比例 125
7.3.3 如何制定年終獎發放的規則與標準 127
7.4 案例：某企業的薪酬結構設計 129
7.4.1 企業背景 129
7.4.2 薪酬結構的現狀及設計 129
7.4.3 固浮比設計 130
第8章 薪酬帶寬與薪檔設計 133
8.1 薪酬帶寬設計 134
8.1.1 寬帶薪酬與窄帶薪酬背后的理論差異 134
8.1.2 如何確定薪酬的帶寬 134
8.1.3 確定薪酬帶寬時常見的問題 135
8.1.4 案例：某金融企業的薪酬帶寬設計 136
8.2 寬帶薪酬設計 140
8.2.1 寬帶薪酬的優勢 140
8.2.2 寬帶薪酬的缺點 141
8.2.3 寬帶薪酬的適用范圍 141
8.2.4 寬帶薪酬設計的步驟 142
8.3 如何確定合適的薪酬重疊度 143
8.3.1 薪酬重疊度的三種類型 143
8.3.2 薪酬重疊度的影響因素 144
8.3.3 薪酬重疊度設計 144
8.4 薪酬套檔模型的設計 147
8.4.1 薪檔的設置 148
8.4.2 套檔模型的設計步驟 148
8.4.3 套檔模型在運用中的常見問題解析 150
第9章 薪酬測算及實施 151
9.1 如何進行薪酬測算 152
9.1.1 不同序列薪酬數據的測算 152
9.1.2 紅綠點的測算 153
9.1.3 個體收入年度變動情況測算 153
9.1.4 各職級員工原有薪酬與設計薪酬對比測算 154
9.1.5 薪酬總額是否符合薪酬預算 155
9.2 薪酬設計中紅綠點出現的原因與解決對策 155
9.2.1 紅點出現的原因與解決對策 156
9.2.2 綠點出現的原因與解決對策 157
9.2.3 正確對待紅綠點 157
9.3 薪酬的個別調整及實施方案 158
9.3.1 薪酬的個別調整 158
9.3.2 薪酬實施方案 160
9.3.3 案例：某新收購企業的薪酬實施 160
9.4 薪酬測算與實施中的常見問題及解析 161
9.4.1 人員高配的問題 161
9.4.2 人員低配的問題 162
9.4.3 新舊薪酬體系切換過于生硬 162
9.4.4 薪酬是整體調整實施，還是分部門實施 162
第10章 薪酬的動態管理機制 163
10.1 薪酬動態管理的必要性 164
10.1.1 環境變化的動態性 164
10.1.2 企業發展的動態性 165
10.1.3 組織的變動性 166
10.2 如何進行薪酬的調整 166
10.2.1 個別化調整和普遍性調整 167
10.2.2 薪酬結構的調整和薪酬等級的調整 168
10.3 年度調薪溝通的方法與技巧 168
10.3.1 調薪溝通準備時 169
10.3.2 調薪溝通進行時 170
10.3.3 調薪溝通中的常見誤區 172
10.4 如何編寫薪酬管理制度 173
10.4.1 總則部分 173
10.4.2 薪酬設計部分 173
10.4.3 薪酬管理細則 174
10.4.4 案例：某企業薪酬管理制度 174
第11章 薪酬的接口管理 189
11.1 薪酬與職業發展通道的接口管理 190
11.1.1 職位層級與職級范圍 190
11.1.2 職位層級與職位序列的關系 190
11.1.3 職業發展通道與薪酬標準的對接 191
11.1.4 職業發展通道與薪酬進行對接過程中的常見錯誤 192
11.1.5 案例：某企業職業發展通道與薪酬的接口 193
11.2 薪酬與績效的接口管理 196
11.2.1 在薪酬結構上，合理地設計浮動薪酬的比例 196
11.2.2 在年度薪酬調整上，依據績效進行調薪 197
11.3 薪酬與能力模型的接口管理 198
11.3.1 技術類崗位的級別劃分 198
11.3.2 對職位進行能力等級劃分 199
11.3.3 建立各個職位的能力模型 199
11.3.4 將員工能力與薪酬進行對接 200
第12章 集團企業的薪酬管控 227
12.1 集團公司薪酬管控的模式及常見問題解析 228
12.1.1 財務管控模式下的薪酬管理：放權，薪酬總額控制 228
12.1.2 戰略管控模式下的薪酬管理：適當放權，政策控制 229
12.1.3 操作管控模式下的薪酬管理：高度集權，控制 230
12.2 如何平衡集團公司總部與分子公司薪酬 231
12.2.1 集團公司總部與分子公司薪酬的不平衡所帶來的問題 231
12.2.2 影響集團公司總部與分子公司薪酬的因素 231
12.2.3 案例：某綜合集團企業薪酬設計 232
12.3 如何平衡集團企業不同區域之間的薪酬 234
12.3.1 用工已經本地化下的薪酬平衡 234
12.3.2 用工非本地化下的薪酬平衡 234
第13章 薪酬預算與薪酬控制 237
13.1 薪酬預算的方法與技巧 238
13.1.1 人事費用率法 238
13.1.2 勞動生產率法 239
13.1.3 歷史增長法 239
13.1.4 參考行業薪酬增長率 240
13.1.5 綜合多種方法的薪酬預算 240
13.2 薪酬成本控制的常用方法 241
13.2.1 薪酬成本控制需要把握的關鍵點 241
13.2.2 薪酬成本控制的方法 242
13.2.3 案例：某企業薪酬成本控制 242
第14章 高管人員薪酬體系設計 245
14.1 高管人員的關注點 246
14.1.1 授權 246
14.1.2 薪酬機制 247
14.1.3 成就 248
14.2 高管薪酬設計的關鍵點 248
14.2.1 確定清晰的高管人員薪酬策略 248
14.2.2 設計行之有效的長期和短期激勵體系 249
14.2.3 建立與公司戰略相關且與激勵機制配套的績效指標體系 249
14.2.4 建立符合公司治理的高管薪酬管理機制 249
14.2.5 有條件的企業可以實施中長期激勵 250
14.3 高管的年薪制設計 251
14.3.1 確定高管的職位價值 251
14.3.2 設計高管的年薪總額 252
14.3.3 設計高管的年薪結構 252
14.3.4 高管薪酬的帶寬 252
14.3.5 浮動薪酬如何與績效掛鉤 252
14.4 案例：萬科事業合伙人制 253
14.4.1 萬科事業合伙人制的背景 253
14.4.2 萬科事業合伙人制的特點 254
14.4.3 萬科事業合伙人制的解析 254
14.5 案例：某高科技公司股權激勵方案? 255
14.5.1 案例背景 255
14.5.2 股權激勵的思路 255
14.5.3 股權激勵方案之一：分三個階段完成 256
14.5.4 股權激勵方案之二：某一個時間段內完成 259
第15章 銷售人員薪酬體系設計 265
15.1 銷售人員薪酬結構的設計 266
15.1.1 銷售人員的特點 266
15.1.2 銷售人員薪酬模式的類別 266
15.2 銷售人員浮動薪酬的6種模式 269
15.2.1 恒定式 269
15.2.2 遞增式 270
15.2.3 封頂式 270
15.2.4 遞減式 270
15.2.5 階梯式 271
15.2.6 混合式 271
15.3 銷售人員薪酬設計的關鍵因素 272
15.3.1 產品市場特征 272
15.3.2 產品類型 272
15.3.3 員工的個體特征 273
15.3.4 某銷售公司的銷售人員薪酬設計 273
15.4 案例：某傳媒企業的銷售人員薪酬設計 275
15.4.1 案例背景 275
15.4.2 初步思路 277
15.4.3 銷售人員任務量模型分析 277
15.4.4 針對不同層次的銷售人員的薪酬設計框架 283
15.4.5 各層級銷售人員薪酬方案 284
15.5 案例：某制造企業的銷售人員薪酬設計 285
15.5.1 定義 285
15.5.2 細則說明 286
15.5.3 銷售人員提成分類及計算方法 286
15.5.4 其他說明 289
第16章 研發人員薪酬體系設計 291
16.1 研發人員薪酬設計的難點 292
16.1.1 研發人員薪酬激勵模式的選擇 292
16.1.2 研發人員的績效如何與薪酬掛鉤 293
16.1.3 研發項目周期較長，容易造成人員的不穩定 293
16.2 研發人員項目制的薪酬設計 294
16.2.1 研發人員項目制考核的難點 295
16.2.2 研發人員項目制考核的常用模式 295
16.2.3 研發人員項目制考核的關鍵點 296
16.2.4 案例：某高科技企業項目制考核與激勵的設計 296
16.3 案例：某高科技企業研發人員積分制薪酬設計 300
16.3.1 企業背景介紹 300
16.3.2 研發人員薪酬激勵體系的設計原則 300
16.3.3 研發人員薪酬激勵體系的整體設計思路 301
16.3.4 研發團隊年終獎金池 301
16.3.5 產品積分的設計思路 301
16.3.6 研發團隊的績效考核 301
16.3.7 各類員工獎金核算 302
16.3.8 某產品線各環節積分分配 303
16.3.9 某產品線員工工作分配明細 303
16.3.10 實施效果 304
第17章 生產人員薪酬體系設計 305
17.1 生產一線員工的薪酬設計方式 306
17.1.1 計件工資制 306
17.1.2 計時工資制 308
17.1.3 計件工資與計時工資的比較 308
17.2 案例：生產基層管理人員的薪酬設計 309
17.2.1 企業背景介紹 309
17.2.2 解決思路 309
17.2.3 某車間生產管理人員薪酬改革方案前后對比 312
17.3 案例：某食品企業生產一線人員薪酬方案 312
第18章 外派人員薪酬體系設計 317
18.1 案例：某企業外派人員的薪酬設計 318
18.1.1 了解員工的看法 318
18.1.2 外派人員薪酬設計中的典型問題及應對策略 319
18.2 案例：某企業外派人員薪酬管理辦法 321
第19章 福利體系設計 339
19.1 揭開福利的神秘面紗 340
19.1.1 福利的特點 340
19.1.2 常見的福利項目 340
19.1.3 員工福利計劃 341
19.1.4 福利體系的構成 341
19.1.5 福利體系的發展趨勢 342
19.1.6 從傳統福利體系向新型福利體系的過渡 342
19.1.7 福利設計需要考慮的因素 343
19.1.8 福利策略制定需要考慮的因素 344
19.2 彈性福利計劃構建的方法與步驟 344
19.2.1 彈性福利的類型 345
19.2.2 彈性福利計劃的設計思路 346
19.3 彈性福利計劃設計中的常見問題解析 348
19.3.1 彈性福利計劃的常見問題 348
19.3.2 針對彈性福利計劃問題的解決對策 349
19.3.3 彈性福利計劃要與員工保持全過程的持續溝通 349
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資深顧問手把手教你做薪酬 相關資料
構建3P 1M的現代薪酬支付理念
3P 1M薪酬支付理念，是指以職位為主的付酬理念、以能力為主的付酬理念和以績效為主的付酬理念，再加上一個以市場為主的付酬理念。由于“職位”“能力”“績效”三個詞的英文首寫字母都為P，而“市場”的英文首寫字母為M，因此稱為3P 1M的付酬理念。
1.4.1?以職位價值為主的付酬理念
1.特點
以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有明確的工作職責。這些工作職責決定了這個崗位在企業的價值。以職位價值為主的付酬理念有以下兩個特點。
(1)以職位價值為主的付酬理念是建立在職位價值評估的基礎上的。根據職位評估出來的職級確定員工的薪酬，不管你是什么人，只要你擔任這個職位，都只能拿這么多的工資。舉個例子，對于清潔工職位我們進行評估后，發現它只值2 500元，那么我們給這個職位的薪酬就是2 500元，即使你是博士，過來做清潔工，也不好意思，因為這個職位只值2 500元，所以多只能給博士2 500元。
(2)薪酬隨著職位的變化而變化。職位變化了，薪酬隨之發生變化。還是舉剛才那位博士的例子，假如博士覺得做清潔工的工資低了，不愿意做清潔工，他發現自己適合做資深工程師，資深工程師的薪酬是30 000元，如果這位博士成為資深工程師，那么他的薪酬就隨著職位的變化而變化。
我們可以發現，其實以職位價值為主的付酬理念特別適合那些職位職責相對比較穩定的企業，這類企業通常是比較傳統的企業。
2.優點
從某種意義上來說，以職位價值為主的薪酬體系有很多優點的，主要體現在以下兩個方面。
(1)能體現職位的真正價值。每個職位都明碼標價，誰能做這個職位，就給誰這個工資。相對過去以行政級別付酬的理念來說是一個很大的進步，有效地區分了行政級別“一刀切”的弊端。比如某國有企業將部門經理級別的員工全部定位為9級，薪酬統一定位為8 800元/月。其實，不同的部門經理對公司的價值是不同的，經過職位評估發現，有的部門經理的職位價值更高一些，被評為13級，而有的部門經理的職位價值更低一些則被評為11級。那么，13級的職位拿的薪酬就會比11級的職位拿的薪酬高。
構建3P 1M的現代薪酬支付理念
3P 1M薪酬支付理念，是指以職位為主的付酬理念、以能力為主的付酬理念和以績效為主的付酬理念，再加上一個以市場為主的付酬理念。由于“職位”“能力”“績效”三個詞的英文首寫字母都為P，而“市場”的英文首寫字母為M，因此稱為3P 1M的付酬理念。
1.4.1?以職位價值為主的付酬理念
1.特點
以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有明確的工作職責。這些工作職責決定了這個崗位在企業的價值。以職位價值為主的付酬理念有以下兩個特點。
(1)以職位價值為主的付酬理念是建立在職位價值評估的基礎上的。根據職位評估出來的職級確定員工的薪酬，不管你是什么人，只要你擔任這個職位，都只能拿這么多的工資。舉個例子，對于清潔工職位我們進行評估后，發現它只值2 500元，那么我們給這個職位的薪酬就是2 500元，即使你是博士，過來做清潔工，也不好意思，因為這個職位只值2 500元，所以多只能給博士2 500元。
(2)薪酬隨著職位的變化而變化。職位變化了，薪酬隨之發生變化。還是舉剛才那位博士的例子，假如博士覺得做清潔工的工資低了，不愿意做清潔工，他發現自己適合做資深工程師，資深工程師的薪酬是30 000元，如果這位博士成為資深工程師，那么他的薪酬就隨著職位的變化而變化。
我們可以發現，其實以職位價值為主的付酬理念特別適合那些職位職責相對比較穩定的企業，這類企業通常是比較傳統的企業。
2.優點
從某種意義上來說，以職位價值為主的薪酬體系有很多優點的，主要體現在以下兩個方面。
(1)能體現職位的真正價值。每個職位都明碼標價，誰能做這個職位，就給誰這個工資。相對過去以行政級別付酬的理念來說是一個很大的進步，有效地區分了行政級別“一刀切”的弊端。比如某國有企業將部門經理級別的員工全部定位為9級，薪酬統一定位為8 800元/月。其實，不同的部門經理對公司的價值是不同的，經過職位評估發現，有的部門經理的職位價值更高一些，被評為13級，而有的部門經理的職位價值更低一些則被評為11級。那么，13級的職位拿的薪酬就會比11級的職位拿的薪酬高。
(2)建立了內部公平的標準。通過職位價值評估，每個職位都能得到一個職位評估的結果，即職位的級，同樣薪級的職位的薪酬是具有可比性的，這樣就建立了內部公平的標準。把不同部門的職位進行比較，同一部門的不同職位進行比較，以職位價值為基礎的薪酬就能體現內部的公平性，避免員工之間攀比或產生不公平感。
3.缺點
以職位價值為主的薪酬體系存在一些缺點，歸納起來主要有如下幾方面。
(1)崗位的能力差異在薪酬中得不到體現。以職位價值為主的薪酬體系，只強調職位的價值，忽略了人的能力的差異。比如同樣的一個人做人力資源經理，有的人能力強，有的人能力弱，能力強和能力弱的人不應該拿一樣的工資，而應該區分開來。
(2)崗位的績效表現好壞在薪酬中得不到體現。員工工作表現好還是壞，在薪酬上沒有任何的差異體現，只要職位價值一樣，都是拿一樣的工資。
(3)崗位是否有市場競爭力得不到體現。員工的薪酬沒有與市場上同職位的薪酬進行對標，不能有效地激勵員工，也無法體現對一些核心員工的激勵性。
1.4.2?以能力為主的付酬理念
以能力為主的付酬理念主張依據能力大小來定薪酬。隨著知識經濟時代的到來，傳統的依靠職位定薪的理念難以適應知識工作者。比如有些高科技企業的研發部門，崗位同樣都是工程師，職位職責都一樣，但是能力卻有強弱之分，有的工程師能解決疑難雜癥，有的工程師只能解決一般問題。這個時候如果給他們支付同樣的報酬，那么對那些能力較強的任職者來說就是不公平的。
在21世紀，核心能力已經成為企業的一種核心競爭力，企業與企業之間的競爭其實是核心能力的競爭，越來越多的企業在設計薪酬時考慮能力的差異。
以能力付酬的理念實際上存在著一種假設：員工的能力決定了其創造的價值，能力越強，其創造的價值越高。
1.優點
以能力為主的付酬理念主要有以下幾個優點。
(1)能激發員工不斷提升自身的潛能。由于薪酬是與能力掛鉤的，員工就會不斷地提升能力，以獲取更多的薪酬。
(2)有利于職位輪換與員工職業生涯發展。由于薪酬與能力掛鉤，輪崗后只要能力出色一樣可以拿到更高的薪酬，這樣有利于員工發展全方位的能力。
(3)有利于適應公司戰略調整的需要。由于以能力為主的付酬理念淡化了“職位”這個概念，當公司進行戰略調整時，不需要調整職位。
2.缺點
以能力為主的薪酬理念存在一些不足，主要有如下幾點。
(1)以能力為主的付酬理念對企業的管理水平提出了更高的要求。企業需要對各種能力進行明確的界定，并且有相應的工具和標準對這些能力進行細化和評估，否則以能力付酬無法兌現和實施。以能力為主的付酬體系一般都實行的是寬帶薪酬，但是并不是所有的企業都適合用寬帶薪酬。
舉例來說，有一家中小型的制造企業，實施以能力為主的寬帶薪酬體系。HR經理的薪酬為8 000～20 000元。
這樣的薪酬體系其實對企業并不適用，一個HR經理的薪酬沒有必要有如此大的差異，可能薪酬為8 000～12 000元就可以了。如果薪酬拉得過寬就會夸大能力差異對企業所起到的作用。在實際定薪的時候，會產生“拍腦袋”的情況。請問在什么情況下企業給新招聘的HR經理定20 000元的薪酬，什么情況下給HR經理定8 000元的薪酬，其實是沒辦法說清楚的。對于這樣規模的制造企業來說，HR經理的職位價值在這家公司多也就值12 000元。你的能力即使再強，我也給不了你20 000元的月薪，因為該企業對這個HR經理崗位的要求只有這么高，即使能力再強，也就12 000元封頂了，如果你有拿20 000元月薪的能力，你可以去其他的大企業。
(2)以能力為主的付酬理念容易造成企業薪酬成本的增加。以能力為主的付酬理念存在一種假設就是能力越強的人，在企業能帶來的作用就越大，投資回報越高。還是以上文這家制造企業為例，如果HR經理是由從中國人民大學聘請的人力資源教授來擔任，這位教授的能力值年薪100萬，請問這家企業會聘請他嗎？如果這家企業是以能力為導向的，聘請這樣的專家教授來企業做HR經理，支付出去的薪酬成本是100萬，而從這家企業的發展來看，可能只需要花20萬請一位人力資源經理就能解決這家企業的人力資源問題。那么，80萬的成本就是企業多支付的，這就無疑浪費了企業的薪酬成本。
(3)以能力為主的付酬理念容易造成晉升的困難。在我國，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識型員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此。以能力為主的付酬理念在職位的設計方面偏向扁平化，使得職位晉升的機會很少，員工很難獲得晉升的機會，甚至一輩子都在同一個崗位上工作。這樣會造成員工缺少由于職位晉升帶來的成就感。
1.4.3?以績效為主的付酬理念
以績效為主的付酬理念主張依據績效的大小而支付薪酬。這種依據績效支付薪酬的理念通常適合于類似營銷類的崗位。
1.優點
以績效為主的付酬理念有其優點，主要體現在以下方面。
(1)起到鼓勵優秀、鞭撻落后的積極作用。以績效為主的付酬理念其激勵效果強，能極大地激勵員工付出努力，從而獲得好的回報。
(2)以績效為主的付酬理念使企業的薪酬成本為節省。以績效為主的付酬理念是基于員工的績效好壞付酬的，員工如果績效表現很差，可能只拿到較少的工資，這就大大降低了企業的薪酬成本，為企業節省了不少的開支。
2.缺點
以績效為主的付酬理念，往往存在一定的局限性，主要表現在以下方面。
(1)忽略了員工從事一份工作的基本生活保障。在以績效為主的付酬理念下，很多企業甚至給員工零底薪。隨著國家相關勞動法規的完善，企業變相地使員工只拿工資標準的薪酬，其余部分完全靠業績來拿薪酬。這樣對員工來說，是沒有安全感的。一旦做得不好，可能一個月就只能勉強維持生活，甚至有可能拿到手的工資還不足以交一個月的房租。員工會產生很強的不穩定感，認為自己沒有得到基本的保障而離開公司。
(2)不是所有的崗位都能用績效來體現。比如一些職能類的崗位，干好干壞的標準本身就不太好衡量，其價值不容易用量化的績效來衡量。另外，有些企業的績效體系并不是很成熟，這樣會造成員工對薪酬的不公平感。
1.4.4?以市場為主的付酬理念
以市場為主的付酬理念主張薪酬依據市場的水平而定，并根據企業的承受能力采取不同的薪酬策略。
1.優點
以市場為主的付酬理念主要有以下幾個優點。
(1)薪酬的相關數據跟市場進行了對比，便于企業采取相應的薪酬策略。比如我們要給一位策劃經理定薪酬，我們先要收集市場上策劃經理的薪酬水平。10分位的是多少？25分位的是多少？50分位的是多少？75分位的是多少？90分位的是多少？企業自己應該定位為多少分位？是采取跟隨策略，還是競爭策略，還是滯后策略？這樣我們就能準確地結合企業的實際情況采取與企業戰略目標相一致的薪酬策略。
(2)以市場為主的付酬理念便于招聘員工。由于以市場為主的付酬理念是根據市場的薪酬水平而設計薪酬，因此在招聘員工時就能有針對性，對于核心人才能根據市場薪酬的變化給出有競爭力的薪酬。
2.缺點
以市場為主的付酬理念存在一些缺點，主要表現在以下方面。
(1)以市場為主的付酬理念不能脫離職位價值而單獨使用。還是舉上文策劃經理的例子，盡管企業的策劃經理的薪酬可以參照市場來定，但是在整個公司如果職位有幾百甚至上千個，那么企業的薪酬就需要對標成百上千次，這樣會非常復雜。如果能夠引入職位價值的概念，薪酬設計就會十分方便，可以把企業上千個職位全部放入一張職位等級矩陣表中，只需要參照市場上各個職位的職級薪酬的市場水平即可。
(2)以市場為主的付酬理念沒有考慮員工能力的個體差異性。依據以市場為主的付酬理念只能得到這個崗位的市場薪酬數據，那么員工能力的個體差異性如何去平衡呢？比如我們知道策劃經理在市場上各分位的薪酬水平，我們也選擇了相應的薪酬水平，假如終選擇的是15萬元的年收入，那么是不是所有的人擔任策劃經理這個職位時年收入都是15萬元呢？這明顯是不合理的，能力強的人可以給到比15萬元高，能力弱的人，可能比15萬元低。這需要企業結合員工能力的個體差異設置薪酬區間。
(3)以市場為主的付酬理念沒有考慮員工績效的差異性。員工績效表現的好壞應該在薪酬中有所體現。以市場為主的付酬理念忽略了員工績效表現好壞的差異性，不管干好干壞都拿一樣的薪酬，這樣會打擊員工工作的積極性。
1.4.5?打造3P 1M為一體的薪酬體系
在介紹了3P 1M的薪酬體系之后，我們會發現，其實每種付酬理念都有其優勢和局限性，為了更好地取長補短，我們通常將3P 1M打造成一個合體，形成“你中有我，我中有你”的方式。這種融為一體的薪酬體系，充分考慮了職位價值、員工能力、績效與市場等綜合因素。這樣的薪酬體系更加科學合理。
寬帶薪酬設計
【案例】
小A是某企業的研發工程師，進公司多年，技術過硬，公司很多專利都是他發明的，他深得老板的喜歡，并視他為公司的核心人才，為了留住該員工，老板做了一個決定，調任他為研發部經理，負責整個部門的管理工作。老板認為，小A技術能力這么強，擔任部門經理后，一定能使部門的技術更上一層樓，然而讓老板感到意外的是，小A擔任部門經理以后，部門的很多技術研發項目因為管理不善而延期或中斷。老板調查此事后，發現小A在管理的過程中，不善于做決策，人員的安排也不當，才導致研發項目屢次受挫。后老板得出一個結論，小A不是當部門經理的料，只適合做技術，走專業路線。但是如果將小A從部門經理的崗位降下來，小A的薪酬會大幅度下降，可能造成其離職，公司就會損失一位不可多得的技術人才。如果讓小A繼續擔任部門經理，可能很多項目都會因小A的不善管理而不能完成，老板陷入極大的困惑中。
其實這種現象，在很多企業都會出現，為了留住人才，就把本來不適合的人放在一個更高的職位上，結果帶來公司績效的下降。這都是傳統薪酬體系“惹的禍”，在傳統的薪酬管理體系下，員工如果想要增加工資，就需要晉升到上一個級別。晉升于是成為傳統薪酬管理體系下，員工加薪的途徑。盡管員工績效與能力的差異在傳統的薪酬體系下有所體現，但這種變動的范圍是非常窄的，因為傳統的薪酬體系實行的是窄帶薪酬。當員工很快到達某個窄帶薪酬區間的值的時候，薪酬就無法再增加了。
為了解決企業的這個難題，一種新的薪酬管理工具——寬帶薪酬便應運而生了，它將企業原來十幾甚至二十幾級的薪酬等級壓縮成幾個級別。每個新的薪酬等級的區間變大，值與值之間相差好幾倍。員工的薪酬變動不再以職位作為主要依據，甚至一個能力特別強的員工，其薪酬可以比技術經理的薪酬高。在寬帶薪酬體系下，企業給員工定薪酬更看重的是員工的業績與能力。
8.2.3?寬帶薪酬的適用范圍
既然寬帶薪酬有如此多的優勢，那么是否所有的企業都能引用寬帶薪酬呢？其實并不是所有的企業都適合使用寬帶薪酬，寬帶薪酬的適用范圍非常有限，根據市場實踐經驗來看，下面幾種類型的企業比較適合采用寬帶薪酬。
1.高科技、知識密集型企業
這類企業員工的知識密集度高，企業鼓勵員工提升知識技能。知識技能是企業的核心競爭力，因此企業對知識技能的重視程度非常高。付酬方式主要是以能力去支付報酬。
2.支持扁平化組織
不少企業為了適應外界環境的變化，以便快速做出響應，組織結構越來越朝扁平化方向發展。
扁平化的組織由于沒有過于嚴格的職位等級，員工之間的差異更多的是能力的差異，企業也會弱化職位等級的差異，強化員工之間的能力差異，那么在付酬方面必然會根據員工之間的能力差異去付酬。
3.管理基礎比較好的企業
寬帶薪酬對企業的內部管理體系的要求極為嚴格，因為它是基于對能力的評價而建立起來的薪酬體系，那么企業必須有非常完善的能力評估系統和績效評估系統，否則寬帶薪酬建立的依據和標準不明確，反而會使員工產生不公平感。
8.2.4?寬帶薪酬設計的步驟
步：設定需要進行寬帶薪酬設計的崗位。通常并不是所有的崗位都需要進行寬帶薪酬設計，我們需要選擇一些真正適合寬帶薪酬的崗位進行寬帶薪酬設計。這些崗位通常是由于能力差異會對業績產生很大影響的崗位，比如研發工程師、銷售人員。
第二步：針對這些崗位構建能力素質模型。在進行寬帶薪酬設計之前，首先要對薪酬的級別進行壓縮，如果企業是從原來的窄帶薪酬向寬帶薪酬過渡，可以將原來窄帶薪酬的幾個級合并為一個級。
其次，要設計合并后的薪級的上下限。上限為能力強的時候的薪酬，下限為能力弱的時候的薪酬。寬帶薪酬的上下限的幅度一般在100%以上。
后，建立能力模型，并對能力進行分級。寬帶薪酬的前提和基礎是能力的分級標準很清晰，如果不能對能力進行清晰的界定，寬帶薪酬就很容易“走樣”。舉例來說，比如某個工程師，薪酬區間為5 000～15 000元，究竟應該如何定某個工程師屬于這個薪酬區間的哪個檔呢？這就需要我們對每個檔的能力做清晰的定位。
第三步：進行套檔。將每一位員工的能力進行評估，并將評估的結果套入具體的檔位中，這樣就明確了每一位員工具體的薪酬數額。
總之，寬帶薪酬與傳統薪酬相比，對于提升員工能力，改善企業績效有著顯著的優勢，但企業在建立寬帶薪酬的過程中一定要打好基礎，注意其適用性，不可盲目照搬照抄。
如何進行薪酬測算
在設計完薪酬策略及水平、薪酬結構、薪酬帶寬之后，就需要將薪酬設計方案進行測算，薪酬的測算能幫助企業發現薪酬設計中可能存在的問題。
一般情況下，薪酬測算需要從以下幾個方面入手。
9.1.1?不同序列薪酬數據的測算
不同序列的薪酬數據對比主要是對各序列薪酬設計前后的增長額與增長率進行測算與比較，能分析出薪酬方案究竟向哪個序列的員工傾斜。
以某物業企業為例，不同序列薪酬數據的測算，如表9-1所示。
表9-1?不同序列薪酬測算表
序列 原有年度
總收入/元 設計年度
總收入/元 年度現金總收入
增長額/元 年度現金增長率
管理序列 3 022 776 3 558 359 535 583 17.72%
職能序列 2 943 634 2 919 891 -23 742 -0.81%
市場序列 208 460 211 812 3 352 1.61%
技術序列 7 769 152 8 713 465 944 313 12.15%
服務序列 4 163 756 4 353 032 189 276 4.55%
操作序列 2 352 584 2 604 456 251 872 10.71%
合計 20 460 361 22 361 014 1 900 653 9.29%
從表9-1中我們可以看出，薪酬向管理序列和技術序列進行了傾斜，而職能序列甚至出現了下降。一般情況下，在薪酬總漲幅10%左右的大前提下，職能序列出現下降是不太正常的現象。我們需要根據此測算表分析職能序列為何出現下降。通過對這家物業企業進行分析，我們發現不少職能序列的員工原來薪酬比市場定位的薪酬要偏高，所以導致總體的漲幅出現負數的現象。
市場序列的員工通常是物業企業的核心人才。物業企業靠市場序列的員工去獲取新的物業服務合同，這樣物業企業才能更好地經營。而這家物業企業的市場序列的員工薪酬漲幅只有1.61%，說明漲幅過小。
服務序列主要是客服服務類的人員，這類人員盡管也很重要，但是市場上很容易招聘到這類人員，崗位的可替代性較強，4.55%的漲幅基本屬于正常水平。
操作序列的漲幅如此之大對物業企業來說是一項巨大的成本。出現這種現象是因為近來工資標準上調了，操作序列員工的薪酬也隨之進行了調整，才導致操作序列的員工薪酬漲幅如此之大。拋開工資標準的漲幅，操作序列的薪酬漲幅很小，不到2%，這屬于正常情況。
薪酬設計中紅綠點出現的原因與解決對策
任何企業在設計薪酬時都不可避免地會出現紅綠點，差別只是多少的問題。紅綠點的出現也反映了企業薪酬存在的問題，接下來我們將重點分析紅點和綠點產生的原因與解決對策。
9.2.1?紅點出現的原因與解決對策
1.原因
紅點出現的原因通常包括以下幾個方面。
(1)任職期較長。有些員工在同一個崗位上工作的年限比較長，而企業通常都會定期進行薪酬普調，隨著工作年限的增加，薪酬就會突破崗位價值的上限。另外，有些企業習慣在薪酬支付中給予工齡工資，工齡工資的比例一旦放大，老員工即使職位不變，其薪酬也會比同職位的其他人員的薪酬高出很多。
(2)屬于挖來的優秀人才。優秀人才屬于稀缺人才，有時企業為了滿足公司對于核心人才的需求，會以高薪挖來一些優秀人才，在薪酬的給付方面就會大大超出市場的水平。
(3)公司的重組。公司通過重組會對有些崗位的職責進行調整，這樣會出現一些崗位的職位價值被調整得更低了，但原來的薪酬依然是根據原來的崗位支付的。
(4)崗位的重新配置。進行崗位調整之后，比如原來職級的崗位調整到低職級后，就會導致低職級的員工拿高職級員工的薪酬，從而產生薪酬紅點。
(5)工會通過談判提高薪資。工會通過談判提高了薪酬的水平。這個水平可能比企業市場對標的數據高很多，也會出現紅點現象。
(6)上佳的業績。有些業績表現較好的員工薪酬由于不斷地被調整，會高于崗位價值所對應的薪酬。
2.解決對策
如何去調整紅點呢？解決對策有以下幾種方式。
(1)不包括基本薪資在內的一次性補貼，比如津貼、獎金等。通過一次性補貼相當于承認員工原來的價值，并給予一次性補貼，其薪酬結構以后就按照標準薪酬結構運行。
(2)遞延的薪資。通過遞延的方式將其薪酬拆分到未來幾年支付。
(3)晉升。通過將員工晉升到更高的級別，使其薪酬水平得到提升。這種情況只適合于那些能力比較強的員工，同時也要看該員工是否符合晉升的條件。注意不要為了晉升而晉升。
(4)無增長。在未來薪酬調整的過程中，對于紅點員工不給予漲薪，逐漸使其薪酬回歸到薪酬設計的標準。
(5)給予更多的職責。對紅點員工所應承擔的職責進行豐富化，使其承擔更多的責任。
薪酬測算與實施中的常見問題及解析
在薪酬設計方案經過測算之后，只要在企業的薪酬預算之內，就可以進行薪酬的調整，但是在實際執行過程中我們總會發現企業有各種各樣實際的問題。
9.4.1?人員高配的問題
人員高配是指所在崗位上的人員的能力已經遠遠高出該崗位的任職要求。比如某企業會計崗位評估為6級，套檔是3檔，設計薪酬為57 800元，但是由于此人能力很強，目前薪酬為118 000元。這樣問題來了，根據對標市場薪酬數據，6級的薪酬范圍是51 000～71 000元。
如何處理因為人員能力高，拿到的薪酬比設計薪酬高的問題呢？通常企業會陷入一個誤區，就是覺得這名員工的薪酬為118000元是合理的，為了使這名員工的薪酬與市場相匹配，于是去提高這名員工所在崗位的職級，將其從6級提升到8級，確保其薪酬是“合理”的。
出現類似問題的原因就是人崗混淆。職位價值評估中評價的是這個崗位的價值，而崗位的價值是企業賦予這個崗位的，換言之，案例中的這名員工不管在會計崗位上工作得多么出色，薪酬范圍只能是51 000～71 000元。這是由這個崗位的價值決定的。如果這名員工的能力越來越強，也只能在51 000～71 000元這個范圍內增加，多71 000元封頂，如果要再增加薪酬只能通過晉升等其他方式實現。
解決人員高配的問題與處理紅點的情形有些類似。可能通過兩種方式得到解決：一是通過凍結其薪酬，讓其逐漸與設計薪酬接軌；二是通過晉升其到更高的崗位上去，但前提是必須崗位有空缺，不能因人設崗。
9.4.2?人員低配的問題
人員低配是指所在崗位上的人員不勝任該崗位，我們通常稱其為欠資格上崗。比如某員工被提升為采購部經理，但是該員工的能力比較弱，不能完全勝任采購部經理這個崗位。該員工原來的職位為8級，薪酬為8萬元，采購部經理職位評估為13級，但是采購部經理的薪酬范圍為22～32萬元。那么針對這名員工，薪酬是否按照22～32萬元的薪酬標準進行確定呢？
針對欠資格上崗這種情形，我們建議一般不要按照22～32萬元進行設計，而是采取“小幅快跑”的形式進行薪酬調整，讓員工盡快成長起來。比如在晉升的半年內，給予其8～22萬元的薪酬，增長比例盡量控制在50%以內，比如調整薪酬為10～12萬元。這樣既對員工是一個激勵，又能給員工足夠的加薪空間，如果員工的能力能夠快速地提升上去，薪酬的水平也可以逐步調整到13級。
9.4.3?新舊薪酬體系切換過于生硬
在制定薪酬實施方案的時候，某些企業的做法比較生硬，比如公司全體不得升幅超過10%，盡管這個政策是公司的一個原則，但是在政策的原則性與靈活性方面要做一個權衡，允許部門對內部個別員工超過標準定薪。比如某個關鍵崗位的員工，與市場薪酬差距達到40%，如果這次只調整10%，員工很可能就流失了，需要給予其漲幅超過10%。
在進行新舊體系切換時要注意普適性與個性化相結合的原則，對于大多數員工采用同一個原則，但針對特殊員工要采取特殊的處理方式。
9.4.4?薪酬是整體調整實施，還是分部門實施
某些企業在進行薪酬測算之后，不會在整個公司推行新的薪酬方案，而是選取幾個部門進行試點推行，待經過實踐檢驗后再向全公司推行。
這里需要注意的是，試點的部門或者單位必須是獨立性較強的部門或單位，如果與其他部門的關聯性很大，沒有一起實施會出現相互比較的情況，容易造成內部不公平。
典型的獨立性比較強的部門，如營銷部門可以先成為試點，或集團企業旗下的某個分子公司，從一個分子公司開始試點，逐步推廣到全集團。對于制造型企業如果工廠比較多的，可以在某個工廠試點，等試點成功后，再推廣到其他的工廠。工廠還可以通過試點某個車間的薪酬方案，在試點成功后推廣到整個工廠。
上述這些問題是薪酬測算與實施過程中的常見問題，只有處理和解決好這些常見問題，薪酬的實施落地才更有保障。
如何進行薪酬的調整
薪酬管理是一個動態的過程，企業出于各方面的需要，都要求對薪酬進行相應的調整。一方面，由于企業戰略的調整，薪酬需要進行相應的調整，以適應調整后的戰略下利益重新分配的需要，從而更好地激勵和留住員工。另一方面，由于物價、生活成本等諸多因素的影響，滿足員工應對通貨膨脹等的壓力，也需要對薪酬進行調整。
一般情況下，企業每年都會做薪酬調整的工作，甚至有些企業每年會做兩次薪酬調整。在開展薪酬調整工作時，根據針對的角度的不同，薪酬調整的類別也不同。
10.2.1?個別化調整和普遍性調整
從針對人員的廣度來看，可以分為個別化調整和普遍性調整。
1.個別化調整
個別化調整是指針對員工個體而進行的調整。個別化調整是相對普遍化調整而言的。個別化調整一般針對以下三種情況。
(1)職位變化。比如有些員工調整崗位了，薪酬也應該由原來的崗位調整到新的崗位上去。
(2)工作業績表現出色。比如有些員工的業績表現得格外出色，為了獎勵該員工而進行薪酬的調整。
(3)能力出眾。對于一些能力比較出眾的員工，可以進行適當的薪酬調整。通常情況下，根據能力調整薪酬的工作由各部門去完成，部門負責人根據員工的工作表現、能力大小，對一些員工的薪酬進行調整。
2.普遍性調整
普遍性調整是指針對全員的調整。通常情況下，企業每年都會根據外部市場的情況以及物價水平、政府工資指導線等對企業員工進行薪酬調整。
從薪酬普遍性調整的頻度來看，一般是一年調整一次，部分企業高達兩次。這種調整通常分為以下幾個步驟。
步：市場薪酬調查。薪酬調整一般是依據市場薪酬的數據進行調整的，這樣才能與市場進行對標，確保薪酬的外部競爭力。
第二步：職位價值評估。職位價值評估主要是針對企業內部職位的價值進行評估，確保內部公平性。
第三步：確定薪酬定位。在獲取市場的薪酬數據之后，接著就要對本公司的薪酬進行定位，薪酬的定位取決于企業的戰略，如果公司期望采取競爭性的策略，而且發展速度較快，期望通過薪酬起到激勵和留住人才的目的，那么薪酬可以定位在高于市場中等水平之上的75分位或者90分位。
第四步：薪酬套算。在對薪酬進行定位后，我們還需要套算每一位員工的薪酬，這樣就形成針對每位員工的薪酬表。
第五步：薪酬微調整。通過薪酬套算，得到針對每位員工的薪酬表后，還需要進行一些微調整，通常薪酬的調整就高不就低。如果調整后的薪酬比原來的薪酬低，說明該員工現在的薪酬比市場的薪酬要高，那么在調整時，應保持薪酬不變，不做變動。
10.2.2?薪酬結構的調整和薪酬等級的調整
從薪酬調整的內容來看，可以分為薪酬結構的調整和酬等級的調整。
1.薪酬結構的調整
薪酬結構的調整主要是對薪酬的構成進行重新設置，包括薪酬結構比例的調整、薪酬結構內容的調整。薪酬一般包括固定工資、浮動工資、補貼、福利四大類。比如調整固定工資與浮動工資的比例或者取消某些發放現金的福利，將這些現金收入轉到基本工資中去。這些都屬于薪酬結構的調整。薪酬結構的調整盡管沒有動用薪酬總額這塊大蛋糕，但通過薪酬構成的調整，能起到激勵和保留的作用。比如提高固定工資的比例，能增強員工的穩定感，提高浮動工資的比例能激勵員工更好地做出業績，從而得到更多的獎金。
2.薪酬等級的調整
薪酬等級的調整是指對薪酬的等與級進行壓縮或者增加的過程。隨著企業組織結構越來越扁平化，薪酬的等逐漸減少，以弱化職位的差異，而薪酬的級逐漸拉長，以突出能力的差異。現在比較流行的新型薪酬模型——寬帶薪酬就是重能力、輕職位的薪酬體系。
高管的年薪制設計
由于企業高管的工作能力及表現需要比較長的時間才能被觀察出來，因此，在薪酬的給付方面不會像普通員工那樣，即月度的收入就幾乎等于薪酬的全部，而是采用年薪制的薪酬給付方式。年薪制其實是短期激勵的一種方式。
年薪制是指企業提前與高管約定好一年的薪酬總額，并告訴高管薪酬總額中有多少是每個月固定發放的，有多少是年終發放的，而且要與高管事先約定好年終發放部分的條件。
那么年薪制在設計過程中應該怎樣實施？設計過程中需要關注哪些關鍵點呢？
14.3.1?確定高管的職位價值
與其他崗位的薪酬設計一樣，在設計高管的薪酬之前，也需要評估其職位價值，以及高管的職位價值是否能夠反映其職位在公司的影響力。
比如同樣是副總，是否在企業的職位價值是一樣的呢？其實未必，通過職位價值評估工具評估出每位高管的職位價值后發現，通常分管業務、技術的副總會比分管職能的副總要高1個級別左右，因為這些崗位的重要性，會給企業帶來更大的價值。
14.3.2?設計高管的年薪總額
高管的年薪總額需要對標市場上同行業的高管薪酬，確保企業的高管在市場上比較有競爭力，由于高管對企業的業績影響大，因此，一些優秀的高管通常是各大企業挖角的對象，多數企業都愿意為那些能帶來很大業績的高管支付更高的薪酬。作為企業來講，應該在高管的年薪總額方面有一定的競爭力，這樣高管才不至于被挖走，因核心高管離職造成企業經營業績下滑的例子不占少數。
14.3.3?設計高管的年薪結構
高管的年薪結構體現了能否對高管起到激勵作用，通常業績越好，高管拿到的薪酬就會越多。但浮動部分薪酬究竟是多少比較合適，這個“度”需要很好地進行把握。如果浮動部分過高，每月能固定拿到的薪酬就低；如果浮動部分過低，就容易提高薪酬的固定成本，削弱績效對高管的影響力。
從企業實踐來看，高管的固浮比例一般在5：5，當然有的企業會比這個比例高，有的企業會比這個比例低。具體比例的設置受各種因素的影響，比如企業處于初創期，企業在薪酬固定部分的給付會低一些。
14.3.4?高管薪酬的帶寬
在設計高管的年薪總額的時候還需要注意的就是高管薪酬的高彈性問題。高管的薪酬不像一般員工的薪酬，高管的薪酬具有很大的彈性，不同的人擔任高管，其對公司的業績影響千差萬別。比如一個能力強的人擔任高管可能帶來公司的利潤翻倍，一個能力差的人擔任高管可能造成公司虧損。因此，在薪酬的給付方面要考慮高管的能力差異。高管薪酬的帶寬一般會比中層和基層員工的帶寬要大得多。
14.3.5?浮動薪酬如何與績效掛鉤
浮動薪酬是對高管工作業績的一種體現。高管能否拿到基準的浮動薪酬，取決于業績能否達成目標。這時候績效的指標與目標的設定就顯得尤其重要了。
通常情況下，企業高管的績效目標有門檻值、目標值、挑戰值三種。門檻值就是高管必須達到的，如果達不到，是可以取消其年度績效獎金的。達到目標值就能全額領取績效獎金。如果達到挑戰值，就能拿到超目標的額外獎金。這里需要注意的是，門檻值不要定得過高，一般門檻值是高管能輕松達到的，目標值是需要稍微努力就能夠達到的，挑戰值是需要花費大量時間和精力才能實現的。
【案例】某家高科技企業高管的薪酬浮動部分采用完全與業績掛鉤的方式。企業設定的目標值為營業額1.85億元，如果達到了目標值，按照一定比例給高管發放浮動薪酬。如果沒有達到目標，浮動薪酬為0。結果那一年，該企業的業績目標沒有實現，高管的浮動薪酬就真的全部取消了，而這些高管的薪酬如果不算浮動部分，在市場上僅相當于不到10分位的水平，毫無競爭力。為了不打擊高管的積極性，避免人員流失，老板又不得不從自己腰包里拿出一部分錢作為年終紅包發給高管，算是一種年終的安慰。
【解析】這家企業的做法犯了“一刀切”的毛病，浮動薪酬僅僅與營業額掛鉤對高管不公平，比如研發副總的主要業績的體現不是靠經營目標，而是靠研發的成果，如果研發情況很不錯，但銷售跟不上，導致營業額不達標，研發副總也跟著倒霉，這就不合理了。
因此，高管的浮動薪酬應該是由一組綜合考核的指標組成，這些指標能夠真正體現高管工作的各個方面，也就是我們通常所說的績效合同。績效合同與浮動薪酬掛鉤更能體現其科學性。
年薪制是企業針對高管的一種短期激勵模式。隨著企業環境、公司戰略的調整與變化，年薪制的設計模式也需要做相應的調整，從而確保企業的激勵政策能夠真正起作用。
資深顧問手把手教你做薪酬 作者簡介
肖作舉，中國實戰派薪酬管理專家，現任太和顧問資深人力資源顧問，擁有十多年人力資源管理和咨詢工作經驗，曾在企業擔任薪酬績效經理、人力資源總監等職務。作為資深的人力資源顧問，為近百家國企、民企、上市公司設計過薪酬體系方案，并獲得客戶的一致好評。主講“薪酬體系設計九步法”“基于EXCEL的薪酬體系設計與調整”等課程，累計培訓學員近萬名。在三茅人力資源網、中人網、中國人力資源網、價值中國網等眾多知名網站擔任人力資源專欄作家，常年在《人力資源》《人力資源管理》等雜志發表專業文章。出版人力資源專著《人力資源管理各工作環節規章制度、操作流程及范文表單》《世界500強人力總監教你成功應對面試》等。
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