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效率為王 版權信息
- ISBN：9787521773064
- 條形碼：9787521773064 ; 978-7-5217-7306-4
- 裝幀：精裝
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
效率為王 本書特色
★投資界的“黃金獵手”、阿里巴巴前CEO衛哲*新作品
衛哲兼具互聯網和傳統企業視野，僅用13年，就孵化出30多家獨角獸乃至超級獨角獸企業，其中包括鍋圈食匯、滬上阿姨、思摩爾國際、泡泡瑪特等知名品牌。在如今人人喊著生意難做的情況下，他投出的滬上阿姨，在去年門店達到7000多家。另一家火鍋燒烤食材超市品牌鍋圈食匯，在2020—2023的三年時間里，門店數從3000多家增長至一萬家。成立僅6年時間，就在港交所上市。
★周期轉換，存量時代，企業的生存之道
本書為當前經濟背景下眾多企業面臨的難題和困境提供了解答，旨在幫助企業在存量時代找到經營問題的根源，找到全面提升效率的策略和方法，通過提升個人效率、組織效率、運營效率、資產效率、戰略效率和技術效率，提高企業競爭力，實現可持續發展。
★沒有效率的成長，不是慢性自殺，是加速自殺
本書提供了一套系統的、極簡的效率心法。存量經濟時代，是效率為王的時代。衛哲詳細闡述了在當下效率提升的九大心法，包括個人效率、組織效率、運營效率、資產效率、戰略效率、技術效率、創新效率、出海效率以及成長效率九大效率心法，幫助企業找到在存量時代的生存之道。
★既適合企業管理者，也適合職場打工人
本書脫胎于衛哲數十年的商業實戰經驗。對管理者來說，本書可以幫助企業管理者重新看待效率在組織、資本、運營、創新、技術、出海等方面的作用。同時，本書也提供了個人成長了提供有益指導，包括職業選擇的“五新”理念、人生規劃的“財務報表思維”、創業者的賽道和技術洞察等，深入淺出地闡釋了一個人職業生涯各個階段的重點，幫助每個年輕人成為效率的駕馭者。
效率為王 內容簡介
在經濟形勢更好的時候，企業經營的**要務通常是提高增速、做大規模。然而目前，中國經濟進入了一個全新的周期，消費從增量市場進入存量市場。此時，企業更重要的著力點是提升效能。在存量市場，企業如果沒有效率的增長，就相當于是在加速自殺。因為商業的本質除了增長，就是效率。本書作者衛哲作為阿里巴巴集團前首席執行官，深刻理解頭部互聯網企業“規模大”“增長快”的背后，是從員工個人到組織整體都具備的超級效率。憑借對企業效率的深刻理解和精準判斷，衛哲創辦的嘉御基金在13年間孵化出30多家獨角獸乃至超級獨角獸企業，在人人喊著生意難做的現階段，他投資的泡泡瑪特、滬上阿姨等眾多品牌依然保持強勢增長。本書是衛哲的首部作品，收錄了他在多年企業管理和投資實踐中對效率話題的研究成果。正文開篇立論，在**部分對市場環境和企業面對的挑戰進行分析總結，提出核心觀點：周期切換的時期，是適者生存的時期，此時的企業“效率為王”。第二部分至第七部分從個人效率、組織效率、運營效率、資產效率、戰略效率、技術效率六大板塊，深刻闡釋“效率提升”話題，通俗易懂，極具實操性與可復制性。
效率為王 目錄
序言 提高效率，穿越周期
**章 存量時代，效率為王
效率是商業成功不變的本質
用可持續的效率，創造可衡量的用戶價值
**核心效率指標
第二章 領導效率：高效領導是科學更是藝術
有了自驅力，效率是*高的
時間管理大于財富管理
領導力 > 領導權：激活內部戰斗力
好領導的“道”“理”“術”
第三章 組織效率：將*高級別的注意力放在“人”上
組織提效三步法
高效組織建設的成果：源源不斷“出干部”
組織頂層如何“搭班子”
企業長久靠的是價值觀
第四章 運營效率：沒到大公司，別先得“大公司病”
兩個“嚴控”,遠離“大公司病”
優化運營流程，避免官僚主義
不會開會，運營效率高不了
設計報告制度的三個核心
以終為始，壓力測試
第五章 資產效率：先做減法，后做加法
提升資產效率：“先關窗，后撿紙”
避免無效資產，破除淡季思維
現金流：從運營資本下手去改善現金流
第六章 戰略效率：戰略不是必需品而是奢侈品
三級規模效益理論
戰略的本質是資源分配
制定戰略的兩套方法論
戰略羅盤：取舍、排序、里程碑與復盤
戰略落地三部曲：三年戰略，兩年計劃，一年預算
第七章 技術效率：數字化轉型和打法
四個“在線”:用技術提升組織效率
四個“起來”:提升用戶體驗和運營效率
數字化建設的三個階段
數字化運營：“舊城改造”與“新區開發”
第八章 創新效率：創新離不開創業環境與精神
企業創新效率為什么越來越低
創新以提升效率為**要務
還原創業環境，提高創新成功率
第九章 出海效率：國內越紅海，國外越藍海
以終為始，構建財務模型與選擇產品品類
從四個“單一”到四個“拓”
獨立站：為企業成為出海品牌“增效”
第十章 個人成長效率：趁年輕，去打造一只屬于自己的“股票”
選擇比努力重要
職場30年：管理好人生的財務報表
定期做好規劃與復盤
展開全部
效率為王 相關資料
效率是商業成功不變的本質
在經濟增量時代，如果說企業之間比的是誰的蛋糕做得大，那么進入存量時代后，比的就是誰切蛋糕的能力強。這種能力就是效率。沒有一個企業會從頭至尾忽略效率問題，但怎樣才能讓你的效率更高，切蛋糕能力比別人更強呢?就是要不斷提升效率，努力做到“效率為王”。
過去大家最喜歡的企業標準有兩個：增長和規模。我做投資多年，其間我收到過成千上萬份的商業計劃書，主題思想都是“我未來可以做到多大”“我可以增長多快”,很少有人會提到“我的企業運營效率有多高”——現在的效率有多高；未來隨著企業做大、增長加速后，效率又將達到多高。我在跟創始人見面溝通時，一旦問到他們有關效率的問題時，很多人就答不上來。比如，給我的理由是：“我們不是傳統行業，傳統行業才講效率，我們是互聯網行業!”似乎互聯網行業不需要追求效率，只追求快速發展、規模做大，其實互聯網企業“快”和“大”的背后，體現的更是效率。
存量經濟時代，是“效率為王”的時代，而“效率為王”就意味著效率要壓倒一切，尤其是要壓倒“增長”和“規模”兩大標準。企業必須把原來可能排在第三位的“效率”,上升到企業創始人、企業經營者思維的第一位，要讓它成為壓倒企業對增長、對規模的渴望的關鍵要素，才能讓企業更好地在新的經濟周期中生存下來。
新周期不是一個兩三年的窗口期，或暫時的低谷，我們要做好10年以上的準備。在這期間，企業發展更應該關注以下兩組重要的關系。
企業經營就像開車，不僅你在開，同行也在開。在經濟高速增長時期，大家都比誰開車速度更快，根本不用看油耗多少，只要你開得足夠快，比同行先到達下一個加油站，你就能加滿油繼續往前開。
油是什么?對企業而言，油就是VCPE的資本，像嘉御資本這樣的機構提供的資金就是“油”。
在增量經濟時代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快點到達下一個加油站，加滿油后繼續領先，甚至還可以把加油站里的油都加完，讓其他同行加不到油。
進入存量經濟時代，油變得少且貴。“油”是資本，資本貴就意味著企業估值變低。我們投資過一家企業，其估值達60億元，后續融資3億元，股權僅稀釋了5%,創始人覺得很便宜，認為股權還可以再稀釋5%,這樣就能再融資3億元，甚至未來不止融資3億元。但如果企業只有10億元估值，你就不能這樣做，因為融資3億元意味著會稀釋掉30%的股權，融資三次后創始人企業的股份可能就沒了。
效率是商業成功不變的本質
在經濟增量時代，如果說企業之間比的是誰的蛋糕做得大，那么進入存量時代后，比的就是誰切蛋糕的能力強。這種能力就是效率。沒有一個企業會從頭至尾忽略效率問題，但怎樣才能讓你的效率更高，切蛋糕能力比別人更強呢?就是要不斷提升效率，努力做到“效率為王”。
過去大家最喜歡的企業標準有兩個：增長和規模。我做投資多年，其間我收到過成千上萬份的商業計劃書，主題思想都是“我未來可以做到多大”“我可以增長多快”,很少有人會提到“我的企業運營效率有多高”——現在的效率有多高；未來隨著企業做大、增長加速后，效率又將達到多高。我在跟創始人見面溝通時，一旦問到他們有關效率的問題時，很多人就答不上來。比如，給我的理由是：“我們不是傳統行業，傳統行業才講效率，我們是互聯網行業!”似乎互聯網行業不需要追求效率，只追求快速發展、規模做大，其實互聯網企業“快”和“大”的背后，體現的更是效率。
存量經濟時代，是“效率為王”的時代，而“效率為王”就意味著效率要壓倒一切，尤其是要壓倒“增長”和“規模”兩大標準。企業必須把原來可能排在第三位的“效率”,上升到企業創始人、企業經營者思維的第一位，要讓它成為壓倒企業對增長、對規模的渴望的關鍵要素，才能讓企業更好地在新的經濟周期中生存下來。
新周期不是一個兩三年的窗口期，或暫時的低谷，我們要做好10年以上的準備。在這期間，企業發展更應該關注以下兩組重要的關系。
增長與效率的關系
企業經營就像開車，不僅你在開，同行也在開。在經濟高速增長時期，大家都比誰開車速度更快，根本不用看油耗多少，只要你開得足夠快，比同行先到達下一個加油站，你就能加滿油繼續往前開。
油是什么?對企業而言，油就是VCPE的資本，像嘉御資本這樣的機構提供的資金就是“油”。
在增量經濟時代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快點到達下一個加油站，加滿油后繼續領先，甚至還可以把加油站里的油都加完，讓其他同行加不到油。
進入存量經濟時代，油變得少且貴。“油”是資本，資本貴就意味著企業估值變低。我們投資過一家企業，其估值達60億元，后續融資3億元，股權僅稀釋了5%,創始人覺得很便宜，認為股權還可以再稀釋5%,這樣就能再融資3億元，甚至未來不止融資3億元。但如果企業只有10億元估值，你就不能這樣做，因為融資3億元意味著會稀釋掉30%的股權，融資三次后創始人企業的股份可能就沒了。
當油多且便宜的時代結束時，開車就不能只比速度，而是要開始比油耗。同樣一箱油，誰的車油耗低，誰就能開得遠。當然，在保持低油耗的同時，你還要盡可能開得比別人快，這就要考量你的開車技術和車的性能。如果還能找到省油的捷徑，你就會更領先，比別人更快地到達終點。
創業和投資都是如此，都要看“賽車手”、“賽車”的性能和“賽道”選擇。賽車手就是企業經營者，企業經營者水平高，企業油耗就低；賽車的性能就是企業的經營模式、商業模式，你善于將賽車調整到低油耗、低功率模式，你的企業就能走得更長久；賽道也很重要，有的路費油，有的路是捷徑，就能更省油，選對了路，油耗也能降低。
車速與油耗的關系，就相當于企業中增長與效率的關系，這也是我們要關注的第一組關系。
規模與效率的關系
我們仍然用開車來比喻，規模與效率的關系更像是用貨車拉貨。假如你有一臺載有超大集裝箱的大貨車，我則有一輛小面包車，你的載貨量是我的10倍，那意味著你拉一趟貨的收益相當于我拉10趟的收益。
在增量時代，大家肯定都喜歡大貨車，甚至覺得越大越好，因為集裝箱總能裝滿，規模大也就意味著產能大、效益高。而進入存量時代，你的大貨車不一定能裝滿了，拉一趟貨不但賺不到很多錢，還可能出現虧損。相比之下，我的小面包車多跑幾趟反而更有優勢。
現在，許多企業仍然在盲目擴大產能，盲目建設銷售網絡、搭建大銷售團隊，企業規模也搞得很大，看似沖高了GMV(商品交易總額)和營收，但最后利潤卻不見增加，甚至還減少了。這就是只知道追求規模，忽略了效率的結果。
商業的本質不僅僅是增長、擴大規模，更要有效率。即使是在存量時代，提高效率的企業照樣可以脫穎而出。反之，企業如果沒有效率的增長，那么不是在慢性自殺，而是在加速自殺。企業要擺脫唯速度論和唯規模率，不要總把關注點盯著自己比去年翻了幾番，而要關注翻幾番后人效有沒有降低、坪效有沒有降低、毛利率有沒有降低、市場營銷費用投入產出比有沒有惡化、庫存周轉有沒有變糟……
最近幾年，我在各種媒體上看到當年的一些超級“獨角獸”不斷倒下。它們是因為缺錢嗎?并不是。恰恰相反，它們都是當年加滿了油，并且加了很多油，拿到很多次融資的企業。這么多有優勢的企業倒下，一個重要原因就是它們只看增長不看效率、只看車速不看油耗。有好幾位“獨角獸”企業創始人在媒體上反思，稱如果自己當年沒有拿到那么多錢，可能就會更重視省錢，更加謹慎地控制支出，而不是沒有效率地追求增長，消耗了加好的油，加速了企業的自殺。
效率為王 作者簡介
阿里巴巴集團前首席執行官，嘉御基金合伙創始人兼董事長。他創立的嘉御基金僅用13年，就孵化出30多家獨角獸乃至超級獨角獸企業，其中包括鍋圈食匯、滬上阿姨、思摩爾國際、泡泡瑪特等知名品牌。個人經歷：1970年生于上海，1993年上海外國語大學畢業，曾任萬國證券資產管理總部副總經理，“普華永道”（PWC）高級經理，東方證券投資銀行總部總經理。曾任百安居中國區總裁和阿里巴巴首席執行官。現任嘉御資本董事長、創始合伙人，香港電訊盈科與匯豐銀行（中國）非執行董事。
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