中圖網小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
麥肯錫原則:成就全球頂級公司的11條經驗 版權信息
- ISBN：9787111746737
- 條形碼：9787111746737 ; 978-7-111-74673-7
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
麥肯錫原則:成就全球頂級公司的11條經驗 內容簡介
麥肯錫公司在全球范圍內以神秘、低調、成功著稱，世界排名前100的公司中有70%聘用過麥肯錫。它還幫助美國政府重建了白宮的權力結構，指導過第二次世界大戰后歐洲的大規模企業重組，參與發明了條碼，改革了商學院，觸發了一系列組織、金融和技術變革，等等。美國《科學》（Science）雜志駐倫敦記者曾這樣描述它：麥肯錫展示出的形象表明，如果上帝決定重新創造天地的話，他將盡力邀請麥肯錫參與。那么，這個定義了咨詢業、重構了美國商業規則的麥肯錫是怎樣成就如此豐功偉績的？又是如何做到在商業浪潮中屹立近百年不倒的？知名專欄作家達夫·麥克唐納用精彩的筆觸向我們展示了麥肯錫的成長歷程，并讓讀者看到它是如何一步步影響世界商業的。
麥肯錫原則:成就全球頂級公司的11條經驗 目錄
**章 成功創業的秘訣
詹姆斯·麥肯錫成功地創建麥肯錫這個影響了商業歷史的百年企業，靠的是無與倫比的自信、專心致志與持之以恒的態度，以及知道何時打破規則的洞察力。
第二章 堅持客戶至上理念
麥肯錫堅持客戶至上理念，認為自己的存在就是為了服務客戶，利潤只是附帶結果。公司所有員工的收入均來自公司共同收入，以此為客戶提供更客觀、優質的服務。公司從不泄漏自己的客戶名單，將成功的功勞歸于客戶。公司總是盡早地與客戶就期望達成的效果建立共識，*終提出的報告不會有出乎客戶意料的內容。
第三章 “非升即走”的用人之道
麥肯錫采取優中選優的人才政策，實施“非升即走”的用人制度，每位員工每年至少需接受一次全面的評估，在這個過程中，往往有80%的員工會就此離職，公司借此進行人才換血保持活力。對于離職的員工，麥肯錫會對其再就業提供支持，并將他們稱為“校友”。
第四章 戰略業務單元
在麥肯錫幫助下，通用電氣將其360個龐大的部門重組為50個戰略業務單元，每個單元以企業所服務的獨立產品、行業或市場為基礎，由若干事業部或事業部某些部分組成。戰略業務單元有利于提高單項產品的凝聚力，幫助企業將焦點從內部控制轉向外部市場因素。
第五章 構建企業的知識生態圈
與其它公司的知識管理不同，麥肯錫構建的是知識生態圈。在這個環境中，員工既是知識的受益者，又是知識的生產者、傳播者。有能力奉獻且樂于對同事奉獻是麥肯錫人在公司發展的個人資產。分享精神真正融入到公司的文化之中，帶來的是一種前所未有的“共同大腦”優勢。
第六章 注重與離職員工保持緊密聯系
麥肯錫注重保持與離職員工（稱之為“校友”）的緊密聯系，到21世紀初，麥肯錫已編織起一張遍布全球商界的“校友”網絡：全球有超過1.9萬在世專業人員、《財富》世界500強公司中超過70名CEO，是麥肯錫的“校友”。這個龐大的“校友”網絡給麥肯錫帶來了約占公司一半的業務。
第七章 創業者文化
麥肯錫鼓勵員工進行內部創業，為員工的創業提供豐富的資源，并允許失敗，員工創業時唯一需要考慮的是“為拓展業務，正確的做法是什么？”員工可以一邊拿著穩定的薪酬，一邊大膽地嘗試開拓新業務，由此極大地激發了員工的創業熱情。
第八章 團隊精神
麥肯錫非常重視員工團隊精神的培養，強調團隊協調作戰能力。雖然公司里有很多恃才傲物的聰明人，但只要五分鐘，公司就能把這些聰明人從全球不同城市組織到一起去解決任何客戶項目的需求。這也是麥肯錫具有強大競爭力的原因之一。
第九章 守住底線
麥肯錫在拉賈特·古普塔任職董事總經理期間，一味追求經濟的增長，迷失了原有的方向，致使公司向客戶提供了一些不好的甚至違法違紀的建議，給個別客戶帶來了滅頂之災，也讓自己員工在文化和價值觀方面付出了不少代價。遵紀守法、擔負起應有的社會責任，是所有企業長遠發展必須守住的底線。
第十章 價值觀的力量
企業的核心價值觀是企業文化的靈魂，是企業解決內外矛盾的一系列行為準則，是引導企業未來發展方向的明燈，是企業堅持不懈想讓全體員工都信奉的信條。企業對核心價值觀的堅持，不僅對內可以提升企業員工的士氣，增強其工作時的使命感，也能對外彰顯良好的企業文化品牌形象。
第十一章 合格領導者能力
麥肯錫在公司發展的重要轉折點總能選出合格的領導者，帶領公司渡過難關。這些合格的領導者大多具有這些能力：長遠的眼光、扎實的根基、優秀的人格魅力、強大的組織能力、恰到好處的平衡能力及對全局的掌控能力。
尾聲 與時俱進，完善自我
詹姆斯·麥肯錫成功地創建麥肯錫這個影響了商業歷史的百年企業，靠的是無與倫比的自信、專心致志與持之以恒的態度，以及知道何時打破規則的洞察力。
第二章 堅持客戶至上理念
麥肯錫堅持客戶至上理念，認為自己的存在就是為了服務客戶，利潤只是附帶結果。公司所有員工的收入均來自公司共同收入，以此為客戶提供更客觀、優質的服務。公司從不泄漏自己的客戶名單，將成功的功勞歸于客戶。公司總是盡早地與客戶就期望達成的效果建立共識，*終提出的報告不會有出乎客戶意料的內容。
第三章 “非升即走”的用人之道
麥肯錫采取優中選優的人才政策，實施“非升即走”的用人制度，每位員工每年至少需接受一次全面的評估，在這個過程中，往往有80%的員工會就此離職，公司借此進行人才換血保持活力。對于離職的員工，麥肯錫會對其再就業提供支持，并將他們稱為“校友”。
第四章 戰略業務單元
在麥肯錫幫助下，通用電氣將其360個龐大的部門重組為50個戰略業務單元，每個單元以企業所服務的獨立產品、行業或市場為基礎，由若干事業部或事業部某些部分組成。戰略業務單元有利于提高單項產品的凝聚力，幫助企業將焦點從內部控制轉向外部市場因素。
第五章 構建企業的知識生態圈
與其它公司的知識管理不同，麥肯錫構建的是知識生態圈。在這個環境中，員工既是知識的受益者，又是知識的生產者、傳播者。有能力奉獻且樂于對同事奉獻是麥肯錫人在公司發展的個人資產。分享精神真正融入到公司的文化之中，帶來的是一種前所未有的“共同大腦”優勢。
第六章 注重與離職員工保持緊密聯系
麥肯錫注重保持與離職員工（稱之為“校友”）的緊密聯系，到21世紀初，麥肯錫已編織起一張遍布全球商界的“校友”網絡：全球有超過1.9萬在世專業人員、《財富》世界500強公司中超過70名CEO，是麥肯錫的“校友”。這個龐大的“校友”網絡給麥肯錫帶來了約占公司一半的業務。
第七章 創業者文化
麥肯錫鼓勵員工進行內部創業，為員工的創業提供豐富的資源，并允許失敗，員工創業時唯一需要考慮的是“為拓展業務，正確的做法是什么？”員工可以一邊拿著穩定的薪酬，一邊大膽地嘗試開拓新業務，由此極大地激發了員工的創業熱情。
第八章 團隊精神
麥肯錫非常重視員工團隊精神的培養，強調團隊協調作戰能力。雖然公司里有很多恃才傲物的聰明人，但只要五分鐘，公司就能把這些聰明人從全球不同城市組織到一起去解決任何客戶項目的需求。這也是麥肯錫具有強大競爭力的原因之一。
第九章 守住底線
麥肯錫在拉賈特·古普塔任職董事總經理期間，一味追求經濟的增長，迷失了原有的方向，致使公司向客戶提供了一些不好的甚至違法違紀的建議，給個別客戶帶來了滅頂之災，也讓自己員工在文化和價值觀方面付出了不少代價。遵紀守法、擔負起應有的社會責任，是所有企業長遠發展必須守住的底線。
第十章 價值觀的力量
企業的核心價值觀是企業文化的靈魂，是企業解決內外矛盾的一系列行為準則，是引導企業未來發展方向的明燈，是企業堅持不懈想讓全體員工都信奉的信條。企業對核心價值觀的堅持，不僅對內可以提升企業員工的士氣，增強其工作時的使命感，也能對外彰顯良好的企業文化品牌形象。
第十一章 合格領導者能力
麥肯錫在公司發展的重要轉折點總能選出合格的領導者，帶領公司渡過難關。這些合格的領導者大多具有這些能力：長遠的眼光、扎實的根基、優秀的人格魅力、強大的組織能力、恰到好處的平衡能力及對全局的掌控能力。
尾聲 與時俱進，完善自我
展開全部
麥肯錫原則:成就全球頂級公司的11條經驗 作者簡介
達夫·麥克唐納（Duff McDonald），美國專欄作家，2004年他憑借《黑手表》一文榮獲兩項加拿大國家雜志獎：最佳商業故事金獎和最佳調查報告銀獎。他是美國有線電視新聞網（CNN）、美國全國廣播公司（NBC）財經頻道和福克斯新聞頻道（FOX News）媒體評論員，《名利場》《連線》《時代》等雜志專欄作家，《財富》《紐約觀察家》特約編輯。他出版了多部有影響力的傳記作品，包括《最后的勝者：杰米·戴蒙與摩根大通的興起》《哈佛風云錄》等。
書友推薦
- >
推拿
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
姑媽的寶刀
- >
羅曼·羅蘭讀書隨筆-精裝
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
- >
莉莉和章魚
- >
隨園食單
- >
回憶愛瑪儂
本類暢銷
