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SDBE戰略六力 將戰略做實的6個關鍵 版權信息
- ISBN：9787121458385
- 條形碼：9787121458385 ; 978-7-121-45838-5
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
SDBE戰略六力 將戰略做實的6個關鍵 內容簡介
本書作者基于華為的管理實踐，以及團隊給眾多企業做咨詢的總結和提煉，并借鑒IBM、三星等知名企業在從戰略規劃到執行的閉環管理上的系統方法和實踐經驗，總結了一套可以落地企業戰略規劃的能力體系。這是各個業務團隊實現業務成功所需要的能力地圖，作者將它命名為SDBE六力模型。SDBE六力模型包含業務戰略落地中的領導力、戰略力、洞察力、運營力、執行力和協同力六大能力。本書系統、全面地介紹了該模型的框架、流程和實操方法，旨在通過深入解析將戰略做實的關鍵措施，優選限度地呈現該模型的主要內容、工具、方法及管理細節，并配以具體的案例和場景，幫助讀者正確認識、理解和學習這一有效幫助企業實現從愿景使命到戰略高效執行的管理工具。
SDBE戰略六力 將戰略做實的6個關鍵 目錄
目錄
前 言
第1章 企業持續發展與領先模型
1.1企業的戰略領先模型
1.1.1企業生命周期及發展“S”曲線
1.1.2 SDBE領先模型及第二曲線
1.1.4案例：華為發展歷程
1.2“活得久”與“活得好”是企業經營的兩大宗旨
1.2.1企業熵增，必然走向死亡
1.2.2企業如何活得好、活得久
1.2.3案例：華為活力引擎模型
1.3用確定性管理應對不確定性
1.3.1尊重常識、尊重科學
1.3.2內部確定性應對外部的不確定性
1.3.3案例：華為系統而持續的管理變革
1.4戰略領先模型與六力支撐
1.4.1華為管理實踐與BLM模型的結合與優化
1.4.2打造從愿景、使命到經營結果的管理閉環
1.4.3領先模型的六大能力要素及其組合
第2章 領導力：點燃自己帶領隊伍前進
概述：領導力
2.1文化與價值觀是基礎
2.1.1文化是企業生存和發展的靈魂
2.1.2價值觀是企業經營的*高或*基本準則
2.1.3正確的假設，引導正確的行為
2.2業務的領導力是根本
2.2.1領導力貫穿整個戰略過程
2.2.2激發他人工作熱情和創造力，實現熵減
2.2.3帶領團隊從成功走向成功
2.3干部是成功的決定因素
2.3.1明確干部的使命與責任
2.3.2干部領導力標準與應用
2.3.3干部梯隊建設和后備干部培養
2.4領導干部要擁抱變革
2.4.1變革是企業管理中永恒的不變
2.4.2領導力是變革管理的核心
2.4.3要掌握好變革的烈度和節奏
2.5數字化轉型下的領導力發展
2.5.1數字化不是信息化的簡單升級
2.5.2管理者需具備數字領導力思維
第3章 戰略力：從價值洞察到商業設計
概述：戰略力
3.1戰略是駛向商業成功的導航儀
3.1.1戰略承接的是企業愿景和使命，指明未來方向
3.1.2戰略的本質是選擇，選擇的本質是放棄
3.1.3戰略規劃環節四要素概述
3.2價值洞察，確定作戰主戰場
3.2.1通過“五看”，發現戰略機會和發展點
3.2.2評估戰略機會，確定作戰主戰場和作戰沙盤
3.3設計清晰的戰略構想
3.3.1確定清晰的愿景和使命
3.3.2明確中長期戰略目標與階段里程碑
3.4打造更具優勢的創新組合，提升核心競爭力
3.4.1對不同業務進行組合，兼顧市場及格局
3.4.2創新業務模式，以提升企業競爭力
3.4.3通過創新的技術/產品/服務，持續創造市場
3.5商業設計是戰略制定的落腳點
3.5.1確定目標客戶，傳遞價值主張
3.5.2明確盈利模式，選擇經營范圍
3.5.3構建戰略控制點，做好風險管理
第4章 洞察力：在變化中找準*佳賽道
概述：洞察力
4.1樹立與分析標桿，尋找并彌補差距
4.1.1根據標桿內容，選擇標桿對象
4.1.2分析標桿對象，尋找差距
4.1.3制定實施行動方案，彌補差距
4.2做實行業洞察，完成精準踩點
4.2.1運用技術成熟曲線，識別行業技術走向
4.2.2選定企業*佳技術路線，實現客戶需求
4.2.3洞察技術發展程度與節奏，完成精準踩點
4.3深刻洞察市場，把握客戶需求
4.3.1市場洞察決定公司未來的走向
4.3.2深入洞察市場，識別客戶需求
4.4剖析競爭對手，知己知彼百戰百勝
4.4.1正確識別競爭對手，發現機會點
4.4.2揚長避短，制定有效的競爭策略
4.5知識引導行動，行動產生新知
4.5.1知識管理是組織與戰略的沉淀和發展
4.5.2知識管理是對價值的傳遞和產生
第5章 運營力：化戰略為年度經營計劃
概述：運營力
5.1戰略解碼是戰略規劃到執行的銜接點
5.1.1戰略解碼的概念和作用
5.1.2戰略解碼遵循的基本原則
5.1.3工欲善其事，必先利其器
5.2 BSC解碼，導出KPI和年度關鍵舉措
5.2.1遵循平衡計分原則，解碼導出KPI
5.2.2識別并提煉年度關鍵舉措
5.2.3對年度關鍵舉措進行項目化管理
5.3組織績效指標設計
5.3.1上下對齊，層層支撐到位
5.3.2部門績效指標要擰麻花，形成合力
5.3.3組織績效指標有挑戰性且可達成
5.4卓越的戰略運營管理
5.4.1構建戰略閉環管理團隊
5.4.2企業商業成功與持續發展的關鍵驅動因素
5.5持續改進，追求完美
5.5.1流程是業務*佳實踐的總結
5.5.2建立規范的業務流程體系
5.5.3全面質量提升，水滴石穿
5.6高效協同的項目化運作
5.6.1組建高效運作的項目團隊
5.6.2團隊內部責任分配與高效協作
5.6.3打造協作型項目管理模式
第6章 執行力：將能力建在流程性組織上
概述：執行力
6.1未來企業間的競爭是組織能力的競爭
6.1.1戰略落地要依靠有力的組織能力
6.1.2組織能力締造華為的成功
6.1.3加強群體作戰，構筑更強大的“護城河”
6.2作戰部門聚焦“多打糧食”
6.2.1品牌服務于市場目標，對準商業成功
6.2.2聚焦客戶需求，定制有競爭力的產品解決方案
6.2.3全心全意做好客戶服務，維護品牌形象
6.3支援保障部門生產充足“彈藥”
6.3.1做“工程商人”，工作以商品化為導向
6.3.2圍繞客戶需求創新，領先市場半步
6.3.3生產制造與智能化
6.4后端及時為一線提供服務支撐
6.4.1采購與供應商管理
6.4.2行政支撐基礎與體系建設
6.4.3財經預算與內控管理
6.5打造協同作戰的流程型組織
6.5.1沒有完美、只有合適的組織
6.5.2分析組織結構與流程的匹配性
6.5.3設計以客戶為中心的流程型組織
6.6構建流程IT系統
6.6.1打造流程信息化平臺
6.6.2保障流程數據信息采集的效果
第7章 協同力：發揮人才主觀能動性
概述：協同力
7.1華為人力資源管理理念
7.1.1“炸”開人才金字塔
7.1.2將軍是打出來的
7.1.3用優秀的人培養更優秀的人
7.2人力資源管理與業務需求相匹配
7.2.1人力資源管理角色的演進
7.2.2更新HR制度，精準匹配業務需求
7.2.3 HRBP作為業務伙伴，要“眼高手低”
7.3個人績效管理
7.3.1基于崗位價值，差異化設計個人績效目標
7.3.2分層分級實施績效考核
7.3.3績效結果強制分布與結果應用
7.4薪酬體系設計
7.4.1薪酬體系設計要以薪酬策略為指導
7.4.2構建更具競爭力的薪酬，強化對人才的吸引力
7.4.3規范薪酬結構，分類分級設計薪酬結構
7.5多元化激勵機制
7.5.1打通持續激發組織活力的價值創造鏈
7.5.2價值分配要向奮斗者傾斜
7.5.3以貢獻定薪酬，牽引員工持續創造價值
7.6塑造具有激發性的組織氛圍
7.6.1組織氛圍是復雜的綜合體
7.6.2營造良好的組織氛圍
第8章 熵減下的企業領先周期循環
8.1突破企業成長的生命規律
8.1.1企業在周期曲線上的位置
8.1.2各階段的預測及風險管理
8.1.3利用管理科學助力企業領先
8.2成熟度模型的認知與應用
8.2.1企業管理成熟度模型的認知
8.2.2企業成熟度與SDBE領先模型的匹配
8.2.3企業管理階段與管理體系的匹配
8.3六力模型的建設與應用
8.3.1發展階段、戰略行為與管理建設
8.3.2領先模型六力框架的應用場景
8.3.3馬克利曲線與變革時機
附錄1 術語詞典
附錄2 圖表索引
圖形索引
表格索引
參考書目
前 言
第1章 企業持續發展與領先模型
1.1企業的戰略領先模型
1.1.1企業生命周期及發展“S”曲線
1.1.2 SDBE領先模型及第二曲線
1.1.4案例：華為發展歷程
1.2“活得久”與“活得好”是企業經營的兩大宗旨
1.2.1企業熵增，必然走向死亡
1.2.2企業如何活得好、活得久
1.2.3案例：華為活力引擎模型
1.3用確定性管理應對不確定性
1.3.1尊重常識、尊重科學
1.3.2內部確定性應對外部的不確定性
1.3.3案例：華為系統而持續的管理變革
1.4戰略領先模型與六力支撐
1.4.1華為管理實踐與BLM模型的結合與優化
1.4.2打造從愿景、使命到經營結果的管理閉環
1.4.3領先模型的六大能力要素及其組合
第2章 領導力：點燃自己帶領隊伍前進
概述：領導力
2.1文化與價值觀是基礎
2.1.1文化是企業生存和發展的靈魂
2.1.2價值觀是企業經營的*高或*基本準則
2.1.3正確的假設，引導正確的行為
2.2業務的領導力是根本
2.2.1領導力貫穿整個戰略過程
2.2.2激發他人工作熱情和創造力，實現熵減
2.2.3帶領團隊從成功走向成功
2.3干部是成功的決定因素
2.3.1明確干部的使命與責任
2.3.2干部領導力標準與應用
2.3.3干部梯隊建設和后備干部培養
2.4領導干部要擁抱變革
2.4.1變革是企業管理中永恒的不變
2.4.2領導力是變革管理的核心
2.4.3要掌握好變革的烈度和節奏
2.5數字化轉型下的領導力發展
2.5.1數字化不是信息化的簡單升級
2.5.2管理者需具備數字領導力思維
第3章 戰略力：從價值洞察到商業設計
概述：戰略力
3.1戰略是駛向商業成功的導航儀
3.1.1戰略承接的是企業愿景和使命，指明未來方向
3.1.2戰略的本質是選擇，選擇的本質是放棄
3.1.3戰略規劃環節四要素概述
3.2價值洞察，確定作戰主戰場
3.2.1通過“五看”，發現戰略機會和發展點
3.2.2評估戰略機會，確定作戰主戰場和作戰沙盤
3.3設計清晰的戰略構想
3.3.1確定清晰的愿景和使命
3.3.2明確中長期戰略目標與階段里程碑
3.4打造更具優勢的創新組合，提升核心競爭力
3.4.1對不同業務進行組合，兼顧市場及格局
3.4.2創新業務模式，以提升企業競爭力
3.4.3通過創新的技術/產品/服務，持續創造市場
3.5商業設計是戰略制定的落腳點
3.5.1確定目標客戶，傳遞價值主張
3.5.2明確盈利模式，選擇經營范圍
3.5.3構建戰略控制點，做好風險管理
第4章 洞察力：在變化中找準*佳賽道
概述：洞察力
4.1樹立與分析標桿，尋找并彌補差距
4.1.1根據標桿內容，選擇標桿對象
4.1.2分析標桿對象，尋找差距
4.1.3制定實施行動方案，彌補差距
4.2做實行業洞察，完成精準踩點
4.2.1運用技術成熟曲線，識別行業技術走向
4.2.2選定企業*佳技術路線，實現客戶需求
4.2.3洞察技術發展程度與節奏，完成精準踩點
4.3深刻洞察市場，把握客戶需求
4.3.1市場洞察決定公司未來的走向
4.3.2深入洞察市場，識別客戶需求
4.4剖析競爭對手，知己知彼百戰百勝
4.4.1正確識別競爭對手，發現機會點
4.4.2揚長避短，制定有效的競爭策略
4.5知識引導行動，行動產生新知
4.5.1知識管理是組織與戰略的沉淀和發展
4.5.2知識管理是對價值的傳遞和產生
第5章 運營力：化戰略為年度經營計劃
概述：運營力
5.1戰略解碼是戰略規劃到執行的銜接點
5.1.1戰略解碼的概念和作用
5.1.2戰略解碼遵循的基本原則
5.1.3工欲善其事，必先利其器
5.2 BSC解碼，導出KPI和年度關鍵舉措
5.2.1遵循平衡計分原則，解碼導出KPI
5.2.2識別并提煉年度關鍵舉措
5.2.3對年度關鍵舉措進行項目化管理
5.3組織績效指標設計
5.3.1上下對齊，層層支撐到位
5.3.2部門績效指標要擰麻花，形成合力
5.3.3組織績效指標有挑戰性且可達成
5.4卓越的戰略運營管理
5.4.1構建戰略閉環管理團隊
5.4.2企業商業成功與持續發展的關鍵驅動因素
5.5持續改進，追求完美
5.5.1流程是業務*佳實踐的總結
5.5.2建立規范的業務流程體系
5.5.3全面質量提升，水滴石穿
5.6高效協同的項目化運作
5.6.1組建高效運作的項目團隊
5.6.2團隊內部責任分配與高效協作
5.6.3打造協作型項目管理模式
第6章 執行力：將能力建在流程性組織上
概述：執行力
6.1未來企業間的競爭是組織能力的競爭
6.1.1戰略落地要依靠有力的組織能力
6.1.2組織能力締造華為的成功
6.1.3加強群體作戰，構筑更強大的“護城河”
6.2作戰部門聚焦“多打糧食”
6.2.1品牌服務于市場目標，對準商業成功
6.2.2聚焦客戶需求，定制有競爭力的產品解決方案
6.2.3全心全意做好客戶服務，維護品牌形象
6.3支援保障部門生產充足“彈藥”
6.3.1做“工程商人”，工作以商品化為導向
6.3.2圍繞客戶需求創新，領先市場半步
6.3.3生產制造與智能化
6.4后端及時為一線提供服務支撐
6.4.1采購與供應商管理
6.4.2行政支撐基礎與體系建設
6.4.3財經預算與內控管理
6.5打造協同作戰的流程型組織
6.5.1沒有完美、只有合適的組織
6.5.2分析組織結構與流程的匹配性
6.5.3設計以客戶為中心的流程型組織
6.6構建流程IT系統
6.6.1打造流程信息化平臺
6.6.2保障流程數據信息采集的效果
第7章 協同力：發揮人才主觀能動性
概述：協同力
7.1華為人力資源管理理念
7.1.1“炸”開人才金字塔
7.1.2將軍是打出來的
7.1.3用優秀的人培養更優秀的人
7.2人力資源管理與業務需求相匹配
7.2.1人力資源管理角色的演進
7.2.2更新HR制度，精準匹配業務需求
7.2.3 HRBP作為業務伙伴，要“眼高手低”
7.3個人績效管理
7.3.1基于崗位價值，差異化設計個人績效目標
7.3.2分層分級實施績效考核
7.3.3績效結果強制分布與結果應用
7.4薪酬體系設計
7.4.1薪酬體系設計要以薪酬策略為指導
7.4.2構建更具競爭力的薪酬，強化對人才的吸引力
7.4.3規范薪酬結構，分類分級設計薪酬結構
7.5多元化激勵機制
7.5.1打通持續激發組織活力的價值創造鏈
7.5.2價值分配要向奮斗者傾斜
7.5.3以貢獻定薪酬，牽引員工持續創造價值
7.6塑造具有激發性的組織氛圍
7.6.1組織氛圍是復雜的綜合體
7.6.2營造良好的組織氛圍
第8章 熵減下的企業領先周期循環
8.1突破企業成長的生命規律
8.1.1企業在周期曲線上的位置
8.1.2各階段的預測及風險管理
8.1.3利用管理科學助力企業領先
8.2成熟度模型的認知與應用
8.2.1企業管理成熟度模型的認知
8.2.2企業成熟度與SDBE領先模型的匹配
8.2.3企業管理階段與管理體系的匹配
8.3六力模型的建設與應用
8.3.1發展階段、戰略行為與管理建設
8.3.2領先模型六力框架的應用場景
8.3.3馬克利曲線與變革時機
附錄1 術語詞典
附錄2 圖表索引
圖形索引
表格索引
參考書目
展開全部
SDBE戰略六力 將戰略做實的6個關鍵 作者簡介
胡榮豐，深圳市德石羿信息技術有限公司創始人兼首席顧問，著名戰略規劃、企業數字化轉型專家。華為公司數字政府、政企云原副總裁、原華為大學客座教授。北京大學碩士。擁有20多年華為工作經歷，歷任華為研發、市場、HR、戰略、運營等關鍵管理崗領導職務。主持或參與過華為眾多重大戰略規劃、管理變革、干部和激勵管理、流程與數字化變革等項目，以及參與多地省市政府、重大標桿企業的數字化轉型和產業規劃項目。在IBM、華為、三星的戰略管理方法和實踐經驗基礎上，開發出戰略領先管理模型，用戰略六力助力眾多企業持續增長。在戰略規劃及解碼、數字化轉型、組織變革及激勵管理、流程重組和設計、研發及營銷管理變革、數字化轉型、區域產業規劃、企業全球化等方面具有豐富的項目實操經驗。
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