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知本＋(上下冊) 版權信息
- ISBN：9787509220931
- 條形碼：9787509220931 ; 978-7-5092-2093-1
- 裝幀：紙質
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
知本＋(上下冊) 本書特色
管理不是要把人管“死”，而是要把人激“活”。 國家“十四五”規劃不難看出，鼓勵科技創新、激發人才活力，構建體現知識和技術價值的收益分配機制被國家提到了前所未有的高度。在互聯網時代，市場的迭代是顛覆式的，所有的結構和作用，都在不斷被重新定義。 變化決定生存力，創新決定生命力，價值決定共生力。而進取，則決定了未來的走向。唯有適應變化才是生存之道，唯有進取和創新才是發展之源。 科學是一般性的規律，管理科學應該大道至簡。本書所示的管理方法，日常經營只需6張表，股權管理只需1張表，確為至簡，其數字化、系統化的運作模式正是大勢所趨。這些精準稱量生產價值的方法使得管理可以不再姓“管”，實現企業無為而治，達到勞資共同富裕。 那么，具體如何進取？怎樣創新？書中有魚，更有漁。
知本＋(上下冊) 內容簡介
改革開放40年以來，中國企業的組織結構、經營理念、商業模式以及管理水平，都已發生了巨大的變化。從無到有，從弱到強，從模仿到創新，從實踐到悟道，從承襲經典到因地制宜，從量體裁衣到推陳出新，汲取和總結了諸多寶貴的教訓和經驗，綜合競爭力不斷增強，在國際上的影響力也與日俱增。如今，5G技術加速了知識經濟的發展和市場業態的變化，企業的管理變革已是時代必然。
本書以“知本時代”概念來定義市場，率先提出“知本 ”迭代“資本 ”和“合作制覆蓋聘用制”的觀點，提出“企業平臺化發展”的論斷，是洞察市場、明晰趨勢的結果；以“按值分配”置換“按資分配”的思路，找到讓股權激勵作用“從利益結果紛爭轉向利潤過程創造”、讓股權融資機制“從資本杠桿股權變成股權催化資本”的方法，從而達成員工從打工人到創業者的飛躍，達成企業從“資本利潤攝取工具”到“所有生產要素價值實現平臺”的升級，溯本求源、推陳出新。書中的新理念、新理論、新方法，完全基于傳統，從無縫銜接到潛移默化，*后徹底迭代。改革開放40年以來，中國企業的組織結構、經營理念、商業模式以及管理水平，都已發生了巨大的變化。從無到有，從弱到強，從模仿到創新，從實踐到悟道，從承襲經典到因地制宜，從量體裁衣到推陳出新，汲取和總結了諸多寶貴的教訓和經驗，綜合競爭力不斷增強，在國際上的影響力也與日俱增。如今，5G技術加速了知識經濟的發展和市場業態的變化，企業的管理變革已是時代必然。
本書以“知本時代”概念來定義市場，率先提出“知本 ”迭代“資本 ”和“合作制覆蓋聘用制”的觀點，提出“企業平臺化發展”的論斷，是洞察市場、明晰趨勢的結果；以“按值分配”置換“按資分配”的思路，找到讓股權激勵作用“從利益結果紛爭轉向利潤過程創造”、讓股權融資機制“從資本杠桿股權變成股權催化資本”的方法，從而達成員工從打工人到創業者的飛躍，達成企業從“資本利潤攝取工具”到“所有生產要素價值實現平臺”的升級，溯本求源、推陳出新。書中的新理念、新理論、新方法，完全基于傳統，從無縫銜接到潛移默化，*后徹底迭代。
“理論學科體系的形成要做到站位高、架構新、機制活、要求嚴、見效快五個步驟。”本書正應了這一點，因循社會主流意識，站在經典理論的基礎上，創造性地設計出管理的發展理念，以效能為導向，從實踐中總結出化繁為簡的靈活機制。本書的編著者能將多年研發和實踐的成果傾獻給社會，難能可貴，為勞動潛能的發揮和企業效益的提升打開了新局面。
知本＋(上下冊) 目錄
第1篇 降序生長 企殤之象
規范化的制度，已由覆蓋周全變成了體量臃腫和活力墳墓；精細化的分工，由結構完整變成了部門壁壘和通路成本；流程化的操作，由按部就班變成了過程煩瑣和反應遲緩。“專業”的管理成了制約勞動創造和應變速度的根本，使企業深陷泥潭、積重難返……
第1章 企業難以避免的通病
1.1 制度落地難
1.2 骨干總是短缺
1.3 管理成本往往漲得比效益快
1.4 部門壁壘難以消除
1.5 員工的歸屬感和忠誠度持續走低
1.6 “患不均”的事端捋不清
1.7 員工效能難以提高
1.8 招人難留人更難
1.9 勞資矛盾不易化解
任何一個創業，都是向死而生的過程。在中國，創業者的成功率只有3%，兩個創業者在一起，叫同病相憐；三個創業者在一起，叫抱團取暖；N個創業者在一起，叫失敗者聯盟。
——吳曉波
第2章 創業路上九死一生
2.1 從中國式合伙到中國式散伙
2.1.1
比《中國合伙人》電影更慘烈的原型 2.1.2 萬通六雄的江湖情結 2.1.3 引人聯想的聯想 2.1.4 家族內斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背離了初心 2.2 企業的六大絕命之癥 2.2.1 絕癥之一——靜態股份無法匹配動態貢獻 2.2.2 絕癥之二——兼顧個人等于背離團隊 2.2.3 絕癥之三——遵循商業法則等于淡薄兄弟情義 2.2.4 絕癥之四——運營團隊的股份與貢獻形成剪刀差 2.2.5 絕癥之五——股權激勵激出來的更多是內訌 2.2.6 絕癥之六——分錢變成了分心 第2篇 否結歸因 管理破壁 千萬不要在經驗上過于懷舊，因為經驗往往就是創造思維的枷鎖，是因循守舊的根源。
在員工們“為生存而工作”的原動力消失之后，企業如果找不到勞動者新的動力來源，傳統的勞動購買關系將會土崩瓦解。 第3章 顯影底層邏輯，診治企業通病 3.1 復盤運營，深挖企業通病之源 3.1.1 企業難免病急亂投醫 3.1.2 員工需求變了，企業管理沒變 3.1.3 市場環境在變，企業模式未變 3.1.4 企業的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向歷史 3.1.6 責權利的單極化已開始讓勞資走向雙輸 3.2 治愈企業通病，讓勞動者回歸價值生產 3.2.1 組織管理新坐標——結構扁平化 3.2.2 企業需要變成一個有機聯動體 3.2.3 建立責權利前端化的員工自驅動系統 3.2.4 變管為放，建立價值導向的共振平臺 3.2.5 化制為服，實施共擔共享的全員責任制 沒有人情的規則太過冰冷，沒有規則的人情太過混亂。
不要妄想著去堵截人性、去改造人性，管理需要順應人性，進而激發人性之善。 第4章 疏通頂層脈絡，診治企業絕癥 4.1 透析人本，探因企業絕癥 4.1.1 企業主屢戰屢挫，愈挫愈斂 4.1.2 外圓內方的中國人 4.1.3 橫向比導致心態失衡 4.1.4 “二元”社會里的義利失衡 4.2 重構價值鏈，根治企業絕癥 4.2.1 明修員工棧道，暗度公司陳倉 4.2.2 利用分值比將“患不均”的人群從內耗導向共振 4.2.3 義和利的精準量化及契約化 4.2.4 股東層級化達成動態平衡 第3篇 閉環“數治” 績效蝶變 管，是約束。管理從出生就流淌著“針對”的血液，它的力量依托，是工資。當知本時代來臨，員工們不再被工資綁架時，管理，也就慌神了。
破，是要從根本上破掉一切為資本服務的出發點，要一切為創造服務，變資本導向為價值導向；破，是要從根本上破掉“管”的理念，解放勞動、解放創造力。 第5章 A4管理法——用六張表搞定日常管理 5.1 傳統管理“把樹枝捆在一起卻沒點燃” 5.1.1 傳統管理的形成 5.1.2 傳統管理的歷史性 5.1.3 傳統管理的效益衰減演變 5.1.4 傳統管理終將會被知本的犄角徹底擊穿 5.2 重序“中臺”，把死的制度變成活的引擎 5.2.1 不變而變，潛移默化 5.2.2 化繁為簡，變死為活 5.3 戰略如何落地 5.3.1 量化分解，客觀考核 5.3.2 大道行簡，成私而公 5.4 讓活力光速回歸的六張表 5.4.1 戰略精準對焦的項目任務分解表 5.4.2 按期集合歸口的部門工作指令表 5.4.3 自由選項填格的增量工作選擇表 5.4.4 自行調壓增收的職員量化考核表 5.4.5 制度顯性落地的行為加減分值表 5.4.6 資源聚合共振的資質量化評分表 很多企業并沒意識到，自主權、滿足感、存在感和成就感已經成為現代員工的剛需。因此，既有較大利益想象空間又有一定經濟責任的崗位分包，不僅正中了現代員工自我實現的下懷，還正中了企業降低風險的下懷，在縱容員工野蠻生長的同時，也能催生出企業的虎狼秉性。 第6章 崗位分包——讓打工人變身創業者 6.1 責權利捆綁分配才能讓人窮其所能 6.1.1 不擔責任很難讓人上心 6.1.2 權力必須捆綁責任 6.1.3 責權利的體感度等于激勵機制的有效度 6.2 與其去經營員工，不如讓員工來經營自己 6.2.1 執行層是生產力實現的基礎 6.2.2 承包是*大的杠桿力 6.2.3 讓“狼人”們在崗位上成就自我的“有限責任分包” 6.2.4 “資本 ”時代正在切換到“知本 ”時代 管人是*難的，而企業就是由人組成。所以無數管理者和企業家都希望有一天，在企業內部可以實現真正的“無為而治”，讓企業自運行、自發展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 員工自驅動——零管理才是*好的管理 7.1 是什么，封頂了員工的動能 7.1.1 “人治”限制著員工的主動性 7.1.2 “法治”很難讓員工自覺 7.1.3 企業管理應該人本化 7.1.4 “管”本身就是員工被動的病源 7.1.5 滿足需求才能令員工“滿血” 7.2 “綠皮火車”改成“動車組”——全員自驅動 7.2.1 激勵的“顆粒度”決定了員工的發揮度 7.2.2 一張表，即可令員工不遺余力 量身高是用尺，稱體重是用秤；可我們在丈量員工們的技術值、信息值、經驗值、創造值和決斷值時，卻在用時間尺，付諸月薪或年薪，這跟用皮尺丈量體重一樣可笑。 第8章 分值計酬法——顛覆計時工資才能避免“磨洋工” 8.1 計時工資的歷史局限性 8.1.1 計時工資的起源及歷史作用 8.1.2 很多新的勞動價值無法再用時間尺度計量 8.1.3 時間計酬滋生著惰性和矛盾 8.2 時代在沖擊計時工資 8.2.1 計時工資與效益增長已背道而馳 8.2.2 突破時間尺度的價值計量方式 8.3 時間計酬既非老板也非員工的追求所在 8.3.1 企業要的是運營效益而非員工考勤 8.3.2 員工更不愿意耗時間 8.4 找到企業和員工的*大公約數 8.4.1 勞資矛盾性和統一性的比重更迭 8.4.2 勞資共振，走向雙贏 8.5 價格必須基于價值 8.5.1 “按值分配”將會取代“按資分配” 8.5.2 貫通一切生產價值的統一度量衡 8.5.3 價值尺是勞資同頻和消除“剝削”的基礎工具 8.5.4 分值計酬法是如何欲擒故縱的 “準四天制”里，低效能員工會自覺工作五天、六天，甚至七天，因為他不會跟自己的收入過不去；能周休三天的，是實現2倍產能的人，他一周干完兩周的工作，讓他多休一天，企業還“賺了四天”！一個企業如果率先拋出四天制，人力部門一定會門庭若市、群賢畢至。 第9章 四天工作制能實現勞資雙贏嗎 9.1 五天制即將謝幕 9.1.1 曾經的六天制 9.1.2 現在的五天制 9.1.3 將來的四天制 9.2 勞資雙方關于假期的訴求矛盾 9.2.1 勞資兩方的工作時間博弈 9.2.2 勞資兩方的休假時間矛盾 9.3 走向統一符合勞資雙方的根本訴求 9.3.1 使勞資從對立走向統一僅需一把價值尺 9.3.2 知本調性的效能與產能 9.3.3 能否把休假變成產能的引擎 9.4 別人“996”，我們為什么要四天制 9.4.1 四天制終究會來，別“被四天制”了 9.4.2 執行“準四天制”，把人才收入囊中 9.4.3 員工收獲的是假期，企業贏得的是效益 在任何情況下，個人總是“從自己出發的”，任何人如果不同時為了自己的某種需要而做事，他就什么也不能做。 ——卡爾·馬克思 第10章 將人性的自私和“患不均”轉化為效益 10.1 人的行為源于趨利避害 10.1.1 趨利避害是物種進化的本能 10.1.2 趨利避害是人的行為根本動因 10.1.3 個人需求是人的**行為動因 10.1.4 公司目標須通過個人趨利避害方可實現 10.2 個人需求才是根本動力源 10.2.1 “管”和“制”與人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生產力 10.2.3 著力在沙灘上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人會不會“懶了和尚窮了廟” 10.3 “患不均”該抑還是該揚 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱點”變成優點 10.4 把員工自私和貪婪的天性變成效能引爆點 10.4.1 讓員工從為企業服務變成為自己服務 10.4.2 讓企業在“為員工服務”中坐收漁利 10.5 讓員工把“不均”“患”成產能 10.5.1 西方企業買員工的形，東方企業收員工的心 10.5.2 讓愛面子的東方人丟不起面子 10.5.3 將“面子”工程進行到底 一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“游戲規則制定者”。他沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好游戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。 ——王石 第11章 企業平臺化——無為而治 11.1 老板放手，企業或可更活 11.1.1 老板的獨角戲，觀眾日見稀薄 11.1.2 員工不再是“工具人” 11.1.3 換員工來唱主角不好嗎 11.2 唱戲不如搭臺 11.2.1 企業“附庸管理”的大戲即將謝幕 11.2.2 搭臺的價值遠超唱戲的 11.3 企業平臺化趨勢，不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞臺需要水漲船高 11.4 “后浪”主唱的“開心月會” 11.4.1 員工熠然出鏡是月會“升維”的關鍵所在 11.4.2 如何籌劃“開心月會” 11.4.3 “開心月會”的實施和總結 11.5 通過年會串聯起員工的期盼 11.5.1 能否把年會從句號變成破折號 11.5.2 如何讓年會更走心 11.5.3 年度盛典的實操和總結 固定的月薪，等于月度“大鍋飯”；固定的年薪，等于年度“大鍋飯”。更好的保障除了能帶給員工們安全感之外，更多是集體下墜時的有恃無恐。意識不到員工心態被動的根源是工資的既定和固化，一切“專業的”措施對于員工效能的提升都只是隔靴搔癢；而意識不到雇傭形式的勞動關系和工資成本化的會計法則是勞資對立的根源，一切期待勞資關系從對立轉為共生的美好愿望都只會成為泡影。 第12章 讓勞資對立永遠成為歷史 12.1 勞資對立根深蒂固 12.1.1 深度對立的勞資關系 12.1.2 勞資對立的理論基礎和矛盾定式 12.1.3 勞資的對立心態讓產能形成了封頂值 12.2 勞資對立會在文明的自然發展中被逆轉 12.2.1 波浪式的文明會在自修中前進 12.2.2 勞資對立否極泰來 12.2.3 勞資共振是生產力發展的產物 12.3 勞資共生關系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇傭制 12.3.2 勞動資產化是逆轉勞資對立關系的關鍵 12.3.3 如何將勞資收益的反比關系變成正比關系 12.4 繪制勞資共振坐標，引領知本時代風向 12.4.1 “切胡蘿卜”切出的“崗位創業” 12.4.2 徹底打通勞資鏈路 12.4.3 共生“輕軌”的系統化建設 附錄1 “開心月會”實操寶典 附錄2 “年度盛典”實操手冊
比《中國合伙人》電影更慘烈的原型 2.1.2 萬通六雄的江湖情結 2.1.3 引人聯想的聯想 2.1.4 家族內斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背離了初心 2.2 企業的六大絕命之癥 2.2.1 絕癥之一——靜態股份無法匹配動態貢獻 2.2.2 絕癥之二——兼顧個人等于背離團隊 2.2.3 絕癥之三——遵循商業法則等于淡薄兄弟情義 2.2.4 絕癥之四——運營團隊的股份與貢獻形成剪刀差 2.2.5 絕癥之五——股權激勵激出來的更多是內訌 2.2.6 絕癥之六——分錢變成了分心 第2篇 否結歸因 管理破壁 千萬不要在經驗上過于懷舊，因為經驗往往就是創造思維的枷鎖，是因循守舊的根源。
在員工們“為生存而工作”的原動力消失之后，企業如果找不到勞動者新的動力來源，傳統的勞動購買關系將會土崩瓦解。 第3章 顯影底層邏輯，診治企業通病 3.1 復盤運營，深挖企業通病之源 3.1.1 企業難免病急亂投醫 3.1.2 員工需求變了，企業管理沒變 3.1.3 市場環境在變，企業模式未變 3.1.4 企業的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向歷史 3.1.6 責權利的單極化已開始讓勞資走向雙輸 3.2 治愈企業通病，讓勞動者回歸價值生產 3.2.1 組織管理新坐標——結構扁平化 3.2.2 企業需要變成一個有機聯動體 3.2.3 建立責權利前端化的員工自驅動系統 3.2.4 變管為放，建立價值導向的共振平臺 3.2.5 化制為服，實施共擔共享的全員責任制 沒有人情的規則太過冰冷，沒有規則的人情太過混亂。
不要妄想著去堵截人性、去改造人性，管理需要順應人性，進而激發人性之善。 第4章 疏通頂層脈絡，診治企業絕癥 4.1 透析人本，探因企業絕癥 4.1.1 企業主屢戰屢挫，愈挫愈斂 4.1.2 外圓內方的中國人 4.1.3 橫向比導致心態失衡 4.1.4 “二元”社會里的義利失衡 4.2 重構價值鏈，根治企業絕癥 4.2.1 明修員工棧道，暗度公司陳倉 4.2.2 利用分值比將“患不均”的人群從內耗導向共振 4.2.3 義和利的精準量化及契約化 4.2.4 股東層級化達成動態平衡 第3篇 閉環“數治” 績效蝶變 管，是約束。管理從出生就流淌著“針對”的血液，它的力量依托，是工資。當知本時代來臨，員工們不再被工資綁架時，管理，也就慌神了。
破，是要從根本上破掉一切為資本服務的出發點，要一切為創造服務，變資本導向為價值導向；破，是要從根本上破掉“管”的理念，解放勞動、解放創造力。 第5章 A4管理法——用六張表搞定日常管理 5.1 傳統管理“把樹枝捆在一起卻沒點燃” 5.1.1 傳統管理的形成 5.1.2 傳統管理的歷史性 5.1.3 傳統管理的效益衰減演變 5.1.4 傳統管理終將會被知本的犄角徹底擊穿 5.2 重序“中臺”，把死的制度變成活的引擎 5.2.1 不變而變，潛移默化 5.2.2 化繁為簡，變死為活 5.3 戰略如何落地 5.3.1 量化分解，客觀考核 5.3.2 大道行簡，成私而公 5.4 讓活力光速回歸的六張表 5.4.1 戰略精準對焦的項目任務分解表 5.4.2 按期集合歸口的部門工作指令表 5.4.3 自由選項填格的增量工作選擇表 5.4.4 自行調壓增收的職員量化考核表 5.4.5 制度顯性落地的行為加減分值表 5.4.6 資源聚合共振的資質量化評分表 很多企業并沒意識到，自主權、滿足感、存在感和成就感已經成為現代員工的剛需。因此，既有較大利益想象空間又有一定經濟責任的崗位分包，不僅正中了現代員工自我實現的下懷，還正中了企業降低風險的下懷，在縱容員工野蠻生長的同時，也能催生出企業的虎狼秉性。 第6章 崗位分包——讓打工人變身創業者 6.1 責權利捆綁分配才能讓人窮其所能 6.1.1 不擔責任很難讓人上心 6.1.2 權力必須捆綁責任 6.1.3 責權利的體感度等于激勵機制的有效度 6.2 與其去經營員工，不如讓員工來經營自己 6.2.1 執行層是生產力實現的基礎 6.2.2 承包是*大的杠桿力 6.2.3 讓“狼人”們在崗位上成就自我的“有限責任分包” 6.2.4 “資本 ”時代正在切換到“知本 ”時代 管人是*難的，而企業就是由人組成。所以無數管理者和企業家都希望有一天，在企業內部可以實現真正的“無為而治”，讓企業自運行、自發展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 員工自驅動——零管理才是*好的管理 7.1 是什么，封頂了員工的動能 7.1.1 “人治”限制著員工的主動性 7.1.2 “法治”很難讓員工自覺 7.1.3 企業管理應該人本化 7.1.4 “管”本身就是員工被動的病源 7.1.5 滿足需求才能令員工“滿血” 7.2 “綠皮火車”改成“動車組”——全員自驅動 7.2.1 激勵的“顆粒度”決定了員工的發揮度 7.2.2 一張表，即可令員工不遺余力 量身高是用尺，稱體重是用秤；可我們在丈量員工們的技術值、信息值、經驗值、創造值和決斷值時，卻在用時間尺，付諸月薪或年薪，這跟用皮尺丈量體重一樣可笑。 第8章 分值計酬法——顛覆計時工資才能避免“磨洋工” 8.1 計時工資的歷史局限性 8.1.1 計時工資的起源及歷史作用 8.1.2 很多新的勞動價值無法再用時間尺度計量 8.1.3 時間計酬滋生著惰性和矛盾 8.2 時代在沖擊計時工資 8.2.1 計時工資與效益增長已背道而馳 8.2.2 突破時間尺度的價值計量方式 8.3 時間計酬既非老板也非員工的追求所在 8.3.1 企業要的是運營效益而非員工考勤 8.3.2 員工更不愿意耗時間 8.4 找到企業和員工的*大公約數 8.4.1 勞資矛盾性和統一性的比重更迭 8.4.2 勞資共振，走向雙贏 8.5 價格必須基于價值 8.5.1 “按值分配”將會取代“按資分配” 8.5.2 貫通一切生產價值的統一度量衡 8.5.3 價值尺是勞資同頻和消除“剝削”的基礎工具 8.5.4 分值計酬法是如何欲擒故縱的 “準四天制”里，低效能員工會自覺工作五天、六天，甚至七天，因為他不會跟自己的收入過不去；能周休三天的，是實現2倍產能的人，他一周干完兩周的工作，讓他多休一天，企業還“賺了四天”！一個企業如果率先拋出四天制，人力部門一定會門庭若市、群賢畢至。 第9章 四天工作制能實現勞資雙贏嗎 9.1 五天制即將謝幕 9.1.1 曾經的六天制 9.1.2 現在的五天制 9.1.3 將來的四天制 9.2 勞資雙方關于假期的訴求矛盾 9.2.1 勞資兩方的工作時間博弈 9.2.2 勞資兩方的休假時間矛盾 9.3 走向統一符合勞資雙方的根本訴求 9.3.1 使勞資從對立走向統一僅需一把價值尺 9.3.2 知本調性的效能與產能 9.3.3 能否把休假變成產能的引擎 9.4 別人“996”，我們為什么要四天制 9.4.1 四天制終究會來，別“被四天制”了 9.4.2 執行“準四天制”，把人才收入囊中 9.4.3 員工收獲的是假期，企業贏得的是效益 在任何情況下，個人總是“從自己出發的”，任何人如果不同時為了自己的某種需要而做事，他就什么也不能做。 ——卡爾·馬克思 第10章 將人性的自私和“患不均”轉化為效益 10.1 人的行為源于趨利避害 10.1.1 趨利避害是物種進化的本能 10.1.2 趨利避害是人的行為根本動因 10.1.3 個人需求是人的**行為動因 10.1.4 公司目標須通過個人趨利避害方可實現 10.2 個人需求才是根本動力源 10.2.1 “管”和“制”與人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生產力 10.2.3 著力在沙灘上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人會不會“懶了和尚窮了廟” 10.3 “患不均”該抑還是該揚 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱點”變成優點 10.4 把員工自私和貪婪的天性變成效能引爆點 10.4.1 讓員工從為企業服務變成為自己服務 10.4.2 讓企業在“為員工服務”中坐收漁利 10.5 讓員工把“不均”“患”成產能 10.5.1 西方企業買員工的形，東方企業收員工的心 10.5.2 讓愛面子的東方人丟不起面子 10.5.3 將“面子”工程進行到底 一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“游戲規則制定者”。他沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好游戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。 ——王石 第11章 企業平臺化——無為而治 11.1 老板放手，企業或可更活 11.1.1 老板的獨角戲，觀眾日見稀薄 11.1.2 員工不再是“工具人” 11.1.3 換員工來唱主角不好嗎 11.2 唱戲不如搭臺 11.2.1 企業“附庸管理”的大戲即將謝幕 11.2.2 搭臺的價值遠超唱戲的 11.3 企業平臺化趨勢，不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞臺需要水漲船高 11.4 “后浪”主唱的“開心月會” 11.4.1 員工熠然出鏡是月會“升維”的關鍵所在 11.4.2 如何籌劃“開心月會” 11.4.3 “開心月會”的實施和總結 11.5 通過年會串聯起員工的期盼 11.5.1 能否把年會從句號變成破折號 11.5.2 如何讓年會更走心 11.5.3 年度盛典的實操和總結 固定的月薪，等于月度“大鍋飯”；固定的年薪，等于年度“大鍋飯”。更好的保障除了能帶給員工們安全感之外，更多是集體下墜時的有恃無恐。意識不到員工心態被動的根源是工資的既定和固化，一切“專業的”措施對于員工效能的提升都只是隔靴搔癢；而意識不到雇傭形式的勞動關系和工資成本化的會計法則是勞資對立的根源，一切期待勞資關系從對立轉為共生的美好愿望都只會成為泡影。 第12章 讓勞資對立永遠成為歷史 12.1 勞資對立根深蒂固 12.1.1 深度對立的勞資關系 12.1.2 勞資對立的理論基礎和矛盾定式 12.1.3 勞資的對立心態讓產能形成了封頂值 12.2 勞資對立會在文明的自然發展中被逆轉 12.2.1 波浪式的文明會在自修中前進 12.2.2 勞資對立否極泰來 12.2.3 勞資共振是生產力發展的產物 12.3 勞資共生關系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇傭制 12.3.2 勞動資產化是逆轉勞資對立關系的關鍵 12.3.3 如何將勞資收益的反比關系變成正比關系 12.4 繪制勞資共振坐標，引領知本時代風向 12.4.1 “切胡蘿卜”切出的“崗位創業” 12.4.2 徹底打通勞資鏈路 12.4.3 共生“輕軌”的系統化建設 附錄1 “開心月會”實操寶典 附錄2 “年度盛典”實操手冊
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知本＋(上下冊) 相關資料
★“損益同頻法”的存在可以證明勞資共生絕不是一種幻想， “勞資同心，其利斷金”，我們有理由在此書基礎上“明修員工棧道、暗度公司陳倉”，鑄就勞資共同體、實現共同富裕。
——中安國通董事局主席 謝哲希
★讓打工人在崗位上成功創業，讓企業華麗轉身實現平臺化，這已不再是美好的猜想，而是諸多企業實踐的優秀成果。此書或可為廣大企業及其從業者筑就共同發展的快車道。
——粵港澳大灣區產聯理事長 郭宏偉
★讀了這本書才恍然大悟，原來“經典管理”讓企業“刻舟求劍”了，踐行崗位分包、分值量化和動態股份之后，沿用百年的聘用制和百分制確可以成為歷史了。
——微能低碳董事長 袁亞軍
★傳統的股權機制解決了利潤怎么分的問題，卻沒有解決利益怎么來的問題。“動態股份”的橫空出世，把股東們從聚焦結果分配轉到了過程創造，從著力股權紛爭轉向了貢獻比拼，這，才是真正的股權激勵。此書值得一讀。
——佰煜昆侖董事長 周耀武
★傳統意義的“公司”正在消亡。基于互聯網、云計算、人工智能和元宇宙等數字互聯“算法”時代的社群經濟正在崛起， “員工”和“崗位”將如何定義？此書意在揭示這樣的變化和趨勢，并提出可能的策略。推薦閱讀。
——華僑城文化集團總經理 胡梅林
★如何吸納與激勵人才、營造共生共榮的合伙生態是現代企業的生存之道，該書通過大量的知名企業案例，剖析了企業的經營困局與管理邏輯，總結出一系列損益同頻的“分值管理方法”，讓員工從“要我做”轉變為“我要做”。
——天鷹兄弟創始人 李才圣
★不少企業曾從西方修得管理之“術”，然而在底蘊更厚的東方人面前，我們或應有更高的“道”行。大道至簡，悟在天成。越接近真理，道理越簡單。該書作者在企業管理實踐中升騰出的普惠共生理念和方法，更接近了真理。
——桂墾柳興原董事長 潘希初
★工資成本化的會計準則定死了勞資的矛盾關系，而“風險=收益”和“所有權=分配權”理論則夯實了“以資為本”的地基……自從有限責任分包、分值薪酬、成私而公、損益同頻、動態估值、按值分配等共生方法和理論的出現，“知本 ”便開始迭代“資本 ”了。我們可借此書以更新認知。
——南京銀行上海分行副行長 黃自權
知本＋(上下冊) 作者簡介
盧繼革
2001年 獲得“中國優秀企業家”表彰
2002年 獲得“中國高新技術產業開發區十年發展成就”表彰
2009年 創立分值績效系統
2011年 創立分值股份系統
2014年 創立分值股權系統
2017年 任中國管理科學院“國家‘十三五’重點課題”主任
2018年 獲得“中國科研產業化卓越貢獻獎”
2019年 提出共生管理學及其理論盧繼革
2001年 獲得“中國優秀企業家”表彰
2002年 獲得“中國高新技術產業開發區十年發展成就”表彰
2009年 創立分值績效系統
2011年 創立分值股份系統
2014年 創立分值股權系統
2017年 任中國管理科學院“國家‘十三五’重點課題”主任
2018年 獲得“中國科研產業化卓越貢獻獎”
2019年 提出共生管理學及其理論
2021年 入選《發現》雜志“建黨100年100人”特刊
任中國管理科學院商學院副院長
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