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OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 版權信息
- ISBN：9787521627855
- 條形碼：9787521627855 ; 978-7-5216-2785-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 本書特色
涵蓋OKR的起源、本質、正確撰寫方法、*佳實踐原則、實施過程管理、結果應用以及誤區等內容
OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 內容簡介
企業如何制定正確的戰略？ 有了戰略，又如何能執行到位？ 本書將企業的戰略規劃解碼和目標管理方法緊密結合，用一整套系統的流程和方法，幫助企業找到正確的戰略，并且將這種戰略進行分解、執行到位，助力公司戰略目標的實現。
OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 目錄
**章 數字時代企業面臨的挑戰 / 001
**節??數字時代，企業面臨的業務挑戰 / 003
第二節??數字時代，企業面臨的管理挑戰 / 007
第二章 企業戰略規劃制定 / 015
**節??戰略規劃和執行方法——業務領先模型 / 017
第二節??企業戰略：周密分析和規劃 / 022
第三節??戰略解碼，落地執行 / 033
第三章 OKR：數字時代的產物 / 047
**節??OKR為何出現 / 049
第二節??OKR智能組織 / 057
第三節??OKR戰略原則 / 064
第四章 OKR實踐操作方法 / 075
**節??OKR是什么 / 077
第二節??如何寫出正確的目標（O） / 082
第三節??如何寫出正確的關鍵結果（KR） / 093
第四節??OKR制定的五步法 / 104
第五節??OKR的*佳實踐 / 111
第五章 OKR的日常管理 / 131
**節??OKR的時間管理 / 133
第二節??OKR的過程管理 / 136
第三節??OKR與CFR / 141
第四節??OKR的復盤 / 151
第六章 OKR的評估機制 / 153
**節??OKR的評分 / 155
第二節??OKR的評價 / 157
第三節??OKR結果的運用 / 160
第七章 OKR的價值 / 173
**節??自驅性 / 175
第二節??聚焦 / 177
第三節 協作 / 179
第四節??創新 / 181
第八章 企業如何導入OKR / 183
**節??企業導入OKR的流程 / 185
第二節??導入OKR失敗的原因 / 193
第九章 OKR和KPI有什么不同 / 201
展開全部
OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 節選
**節??OKR為何出現 在數字時代的特征下，企業面臨的外部環境變得更加的不確定性和復雜。這時候企業思考戰略的過程，就和過往有所不同了。所謂企業戰略的本質，其實是一種選擇，是一種企業基于對外部環境的判斷、用戶的判斷和自身能力的評估之后做出的一種有目的的選擇。戰略往往對企業的發展甚至生存起到至關重要的作用。對戰略的誤判，可能會讓企業從此走向衰敗。我們曾看到過很多因為錯誤的戰略選擇而從巔峰走向谷底的企業案例。 A公司作為曾經的功能手機霸主，自1996年以來，連續14年占據市場份額**。然而這樣的龍頭企業，卻以人們無法預料的速度，迅速淡出了人們的視野。 當A公司被收購時，其CEO在記者招待會上*后說了一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”當聽到這段話的時候，是多么的令人唏噓呀！ 很多人在解讀這段話的時候說A公司是輸給了這個時代。所謂的輸給了時代，到底內在的含義是什么？ 當智能手機產品初具雛形時，A公司對此的結論是這是一款失敗的產品，手機上連鍵盤都沒有，怎么用來打電話和發消息呢？完全不好使用。因此他們放棄了對智能手機的研究，也放棄了對有力競爭對手的跟蹤。 他們哪里知道新的競爭對手早已給了手機新的定義。對于手機來說，已經從功能機的時代變成了智能手機的時代。在過去，手機的主要功能是打電話和發消息，但現在，已經成了手機功能中一個微小的組成部分，手機變成了人們智能生活的一部分。這就是A公司對于這個時代的誤判，對于未來的誤判和對于用戶潛在需求的誤判。 當一家公司有著很強的競爭優勢和路徑依賴的時候，往往過于看重目前的優勢，而缺乏對未來的判斷。如果一家公司的戰略是來自公司內部的狹隘堅持，是來自高層的基于內部有限信息的判斷，那這樣的戰略就會是一種缺乏遠見的戰略。 如果說A公司是輸給了這個時代，那么我們看一看另外一家贏得這個時代的公司是怎么做的？B公司成立于1998年，由兩位創始人共同創立。人們在研究B公司過去20多年發展歷程的時候，發現這家公司經歷了不同的時代，而且都站在了時代的前沿和風口浪尖。 在2000年的互聯網時代，B公司的產品在全球范圍占據絕大多數市場份額。當時間到了第二個重要階段，也就是2008年開始的移動互聯網的時代，B公司又通過其他產品占據了移動互聯網時代的半壁江山。在移動互聯網的時代，這家公司又一次站在了時代的前列。當時間進入人工智能（AI）時代，B公司依然通過眾多的產品保持著領先地位。比如，在無人駕駛領域，其自動駕駛技術也占有優勢。 當我們把A公司和B公司拿出來對比的時候，就能發現其中的差異。一家企業曾經是時代的輝煌，而后又跌落得如此迅速。而另外一家公司，能夠隨著時代的不斷更替，用第二曲線、第三曲線書寫著時代的輝煌。 B公司除了擁有優秀的人才外，其組織運作的方式也和其他企業有所不同。而這其中*大的不同就是B公司在使用著一種叫作OKR的目標管理方法管理這家公司。B公司自創立之初起，他們在管理方面就有著許多與眾不同的地方。作為由兩名工程師所創立的公司，B公司的早期團隊成員大多是優秀的工程師。所以在早期的B公司內部有著這樣一種論斷，就是“我們并不需要管理。我們只需要做出優秀的產品”。這句話的意思就是管理并不重要，管理者也不重要，我們不需要管理者。這句話在早期的B公司內部是一種主流的思想。但是后來人們慢慢也對這個思想有所存疑。管理到底重要還是不重要？到底需不需要一些適合我們的管理方式呢？ 作為一家科技公司，作為一家數據驅動的公司，B公司沒有輕易下決定。他們想通過對于客觀情況的研究，用數據說話，而非簡單地“拍腦袋”。所以B公司在內部發起了一個項目，項目歷時數年。這個項目對很多團隊，包括內部團隊和外部團隊進行調研，觀察有好的管理機制和好的領導者所帶出來的團隊，與那些沒有管理和沒有管理者的團隊相比，哪個團隊的業績會更好。 經過大量的團隊走訪，用長時間、長焦距的方式來做研究，*終他們發現，有著良好管理模式的團隊所帶來的價值更大，團隊的業績和績效也更高。這不是主觀的判斷，而是一家科技公司用數據所獲得的結果。所以B公司通過這個項目得到一個*終的結論：管理在B公司當中很重要。 在B公司內部，OKR管理法一直在發揮著作用。OKR管理方法，其實*早誕生于英特爾（Intel）公司，而創造出這個管理方法的人，正是英特爾公司創始人安迪·葛洛夫。在20世紀70年代，英特爾面臨著業務戰略的重大轉型。他們當時還是一家生產存儲器的企業。而安迪·葛洛夫敏銳地意識到，未來隨著科技和電子產品的日益增多，市場對于芯片的需求將會越來越大，所以英特爾就從早期生產存儲器的一家企業向更加具有科技含量的芯片制造企業轉型。 為了更好地去管理這樣一家以知識工作者為主的科技企業，安迪·葛洛夫研究了彼得·德魯克關于目標管理的方法，在這個基礎上，他思考設計了一套管理英特爾的方法，稱為iMBOs（“英特爾公司的目標管理系統”），后來又改為OKR。 隨后，OKR大放異彩，包括推特（Twitter）、臉書（Facebook）、甲骨文公司（Oracle）等企業都在紛紛學習OKR和使用OKR，摒棄過去的KPI的目標管理方式。而在國內，包括字節跳動、華為、阿里巴巴、百度等也都在推行OKR的管理方法。為什么眾多企業在使用OKR的管理方法？OKR到底能為企業帶來什么樣的價值？詳細的內容，我會在后面的章節一一展開，在這里，為大家提供一些總結性的觀點。 為了更好地理解OKR的價值，我們暫且將其與KPI做一個比較。提起KPI，不同的人有不同的理解，這是我在為很多企業做咨詢時所看到的現狀，即我們對于KPI的基本理解是有偏差的。 比如，我在企業做咨詢時問一些員工：什么是KPI？很多人*直接的回答就是：KPI是績效考核的工具，是考核用的，用來決定我的薪酬、職級、晉升等。在大多數人的心目當中，KPI是一個考核的工具。 而當你去詢問公司的人力資源（HR）或人力資源總監（HRD）：到底什么是KPI？他們會告訴你，KPI不僅僅是績效考核的工具，也是績效管理的工具，它是通過對于員工一個時間階段績效的表現來優化和提升員工行為的一個管理方式。這是人力資源對于KPI的理解。 然后當你問公司的*高層級管理者：什么是KPI，KPI的本質是什么？CEO會告訴你，KPI其實是用來進行目標管理的工具，是用于帶領公司所有成員去達成集體目標的一種管理方式，這才是KPI真正的本質。 目標管理的方式*早可以推演到彼得·德魯克所提出的管理工具——目標管理（Management By Objective），即MBO。 后來目標管理的方法發生過很多的變化，包括我們所知道的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），個人績效承諾（Personal Business Commitments，PBC），這是IBM當年在使用，并引入華為的目標管理方法，以及關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），還有我們所說的目標與關鍵結果法。在工業時代，我們*好的目標管理方法，也是絕大多數企業都在使用的目標管理方法就是KPI，因為它比較簡單，關注數量，比較聚焦，關注那些*關鍵的指標。 KPI這樣的目標管理方法是符合我們在工業時代的企業管理邏輯的，正如我們前文所提到的，在工業時代，我們對于組織的要求，*重要的一點就是高執行效率。因為我們的目標大致是確定的，在既定的目標下，哪家企業的執行效率越高，它往往就是具有競爭力的，就更可能取得成功。而KPI的核心邏輯，就是讓大家明確自己的目標，而且接下來低頭去執行，達成目標即可。 但是隨著時代的演進，我們從工業時代來到了數字時代，許多企業慢慢發現，KPI的管理方式漸漸出現了問題。因為KPI只要求我們朝著既定的方向去執行，不需要去思考方向的正確性。你要做的就是提升效率，提升執行力。這導致在KPI管理思想的指導下，出現了許多“唯績效論”，績效主義甚至導致一些企業走向衰敗。 為什么在數字時代，KPI的管理模式會帶來問題呢？這是因為在數字時代，外部的環境變化要比工業時代迅速得多。在工業時代，也許一個行業十年都不會有大的變化，而在數字時代，需求瞬息萬變。 過去我們制定戰略的方式是公司高層在會議室里通過研究戰略報告制定企業未來三年的發展策略。今天我們發現，這樣的決策效率和響應速度已經不合時宜了，已經離市場較遠。而且這樣的戰略制定方式缺乏全員的共識，也讓整個組織缺乏協作和協同，所以很多時候達不成目標。 而OKR的管理方式，卻恰恰適應了在數字時代的管理模式。OKR對于目標管理和戰略執行的方式，更強調組織整體目標的制定和協調。戰略目標的制定和對外部的響應和決策不僅來自公司的*高層，也來自整個組織的每一個部門或者每一個個體。在OKR管理思想的指導下，組織當中的每一個人都需要也有義務去思考什么對于這家公司是*重要的，什么是*有價值的，什么是該做的事情，并且積極提出和推進，就像組織的大腦，從過去一個中央處理器的方式，變成了今天分布式的結構，這個組織的敏銳性更強，靈活性更強，安全性和抗風險的能力也會更強。這就是OKR所帶來的對于公司戰略和目標執行的*大價值。 OKR的設計思想和管理方式，除了讓組織更加敏銳地去響應外部的變化、做出更靈活的戰略決策之外，還有這樣一些好處。 **，OKR能夠更加驅動人們內心的自我意識，即OKR更加具有自驅力。員工在組織當中做事情，從過去“老板要我做”轉變成今天“我要做”的狀態，這是一個重要的區別，會讓組織內部成員的積極性變得更高。 第二，OKR的管理方式能夠極大地帶動組織內部創新機制的產生。這是今天在數字時代組織所需要具備的核心競爭能力之一。過去我們所一再期望的創新在組織當中很少產生，而OKR本身就是一種創新的可能性和管理機制。 第三，OKR還能讓我們的目標更加聚焦。OKR讓我們的目標更加協同，讓組織內部的體系更緊密地關聯在一起去形成合力。 第四，OKR的實施還有利于創造一種文化。這種文化就是我們所渴望的，透明的、公開的、協作的，而非等級制的內部文化機制，這也是非常有益的。 因此對于數字時代的企業，掌握OKR管理的思想和方法，已經成為一種必然。因為這是企業在這個時代生存所要掌握的基本的組織管理思想和理念。
OKR戰略解碼:如何用目標與關鍵結果法制定與落地企業戰略 作者簡介
倪云華 ● NXT智庫咨詢機構創始合伙人、商業管理實踐專家、財經作家； ●香港大學中國商業學院客座講師； ●成長型公司的常年顧問和高管教練，每年輔導數十家成長型企業； ●專注于研究領導力、團隊管理、商業模式、股權等方面； ●曾在普華永道、IBM等跨國咨詢公司擔任高級顧問，為多家知名公司提供戰略、組織、人力資源方面的咨詢服務； ●著有多部商業管理書籍，包括《如何打造一流創業團隊》《團隊就是人心齊》《合伙人與合伙制》《正向盈利》；合著《共享經濟大趨勢》
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