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服務的細節122:自動創造價值的流程 版權信息
- ISBN：9787520730228
- 條形碼：9787520730228 ; 978-7-5207-3022-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
服務的細節122:自動創造價值的流程 本書特色
適讀人群 ：企業家、店鋪經營者、服務業從業者、普通職場人士、大眾讀者1、零售業有超市、大賣場、便利店等業態，讀者需求的角度是錯綜復雜的。有的要做品牌，有的要提升服務，有的要提升管理，有的要優化流程，有的傾向于技術層面，這就導致同一產業下面也會有很多細分的角度。未來以“服務業升級”為指導，對于零售業各業態的店鋪來說，打造并維系能滿足顧客、員工，以及經營者等需求的高人氣店鋪，基于多視角構思的設計思維必不可少。 在后疫情時代，零售業越來越需要靠服務的品質來提升企業形象、提高利潤。而且隨著消費向線上模式的轉變，為滿足消費者品質化、多樣化的消費需求，高品質的品牌商品、品牌服務、品牌零售店會快速增長，零售企業要做好應對多種模式下的顧客新需求、市場新競爭，以及為適應這些變化而開展的組織內流程變革的準備。 2、“服務的細節”系列是“十三五”國家重點出版物出版規劃項目，也是東方出版社重點出版項目之一。鑒于國內的服務水平和服務質量與堪稱服務大國的日本還存在差距，且在以擴大內需為主要經濟導向的時代，越來越需要靠服務的品質來提升企業形象、提高利潤，所以國內企業有必要學習借鑒日本的服務。為此，我社推出了“服務的細節”叢書。我們的出版愿景是：“通過東方出版社雙百工程的陸續出版，哪怕我們學到日本經驗的一半，中國產業實力都會大大增強。”本套叢書全部引進日本近年來出版的服務領域的優質圖書，涵蓋零售業、餐飲業、酒店業、醫療服務業、服裝業等。 3、伊藤洋華堂，一間百年老店，表面上看是始終能位列世界500強之林。但是這是非常不容易的。伊藤洋華堂是零售業企業，日本叫流通企業，形態是百貨商店。跟它一起前后腳的**八佰伴，倒在97年東南亞金融危機。 伊藤洋華堂歷經百貨商店、超市、購物中心、便利店、百元折扣店時代，走過了石油危機、東南亞金融危機、日本經濟泡沫崩潰、08年全球金融海嘯。從商業的常識出發，每一次經濟、技術的巨變，上一個周期的龍頭企業都會被邊緣化，或者干脆就沒了。而洋華堂始終在，how old are you？ 怎么老是你？ 一個企業能夠長期存在，表面上看，是適應了劇烈的環境變化。而更深層，是它的世界觀，契合了外部環境。 洋華堂在上世紀90年代，日本經濟泡沫崩潰的時候，就做出了一個重要判斷： 動蕩時代，要毫不猶豫從“增長模式”切換到“生存模式”。 · “生存模式”是一套完整的理論和方法 · “生存模式”的根本是緊盯顧客，不斷打磨服務顧客的價值流程 這些，都是對正在處于經濟下行周期的人的重要提示。
服務的細節122:自動創造價值的流程 內容簡介
企業經營的首要目的當然是維持企業的生存與發展，而企業的價值是創造出顧客想購買的商品和服務。企業獲得和維護顧客的前提是正確理解顧客，必須理解顧客有什么樣的需求、期待和不滿，并采取滿足對方的欲求的行動。所以企業必須應對并適應企業內外部環境的變化。適應顧客：要明確顧客、掌握顧客需求，然后還要適應這些需求的變化。適應競爭：謀求商品、服務、價格的差異化，也就是通過商品開發和品質管理創造競爭優勢。伊藤洋華堂的一個重要原則是，相比費盡心機制定對手難以反擊的戰略，顧客需求才是專享的競爭對手。適應組織：讓員工的想法和方向與公司一致，在公司的大方向指引下，讓員工在工作中實踐假說與驗證，健全公司的方向性。 伊藤洋華堂的業務改革主要是圍繞這些適應對象展開的。在這里，適應顧客的、滿足顧客需要的“好的設計”，比如為方便顧客購買、可對比購買，讓顧客享受選購樂趣的商品設計、服務設計、賣場設計等。伊藤洋華堂*看重的就是把“顧客的經驗流”維持在良好的狀態。 伊藤洋華堂這種將顧客所需和現場流程相連接，構筑企業經營能力的模式，是日本各個行業優秀企業中的常見趨勢。將“好的設計”通過“好的流程”與顧客連接起來、讓顧客滿意這種經營思維是伊藤洋華堂對管理系統不斷新陳代謝的動力，也是它的強大之處，因為它能自然而然地為企業創造高效運營的價值，為顧客創造忠誠于企業商品和服務的價值。
服務的細節122:自動創造價值的流程 目錄
第１章 業務改革——改革的經過及其本質
１流通行業的變遷和伊藤洋華堂的業務改革
2 業務改革的前夜
３業務改革的開始
４業務改革委員會提出的具體措施內容
５業務改革的經過
６業務改革的特點與評價
第２章 現場管理——業務改革的對策事例
１業務改革下的現場管理
２應對１９９０年代以后的變化
３應對新時代的ＭＤ與管理
第３章 單品管理——創造核心競爭力
１單品管理的重要性
２兩大損失的課題認識
３訂貨流程及其要點
４店面的基本和*優化條件
５庫存周轉率反映經營質量
６多能工化
７假說與驗證的組織活動
第４章 伊藤洋華堂經營的本質——其理論的驗證
１業務改革的目標與利益相關者的視角
２經營的適應對象
３管理體系和ＭＤ
４單品管理經營
５環境、戰略、組織的管控
６Ｐ.Ｆ.德魯克理論的比較
７提高假說與驗證的精準度
８補論
第５章 開拓流通業的明天——假說與提出問題
１低迷的原因
２針對零售業的未來提出假說和問題
第６章 中國事業 ——跨文化經營的轉移
１業務開發
２業務的開展
３國內外的評價
４經營的特征
５多次的失敗與對策
６從零售業看中國
展開全部
服務的細節122:自動創造價值的流程 節選
本書中，我將以綜合商超(GMS)企業伊藤洋華堂的 “業務改革 ”為例。通過分析其歷史與作用，來考察非制造業企業為構建可持續發展能力而開展的企業活動。 通常，被認為日本優秀企業所具備的特征之一，即長期的組織能力構建和持續改善的企業經營能力，不過這些案例，集中表現在世界市場環境中具有競爭力的部分制造業企業當中 (例如豐田汽車)。但事實上，普遍被認為缺乏國際競爭力的日本非制造業中，也有一些企業擁有為構建長期組織能力所需的組織慣例 (所謂的組織構建能力)。隸屬于７＆I控股(Seven＆ＩHoldings，以下簡稱“７＆I控股 ”)的主要公司伊藤洋華堂。近年來因導入豐田系的現場指導咨詢和各種改善活動而備受矚目。但這些不是從*近才開始的。作為開創GMS基礎的先河的伊藤洋華堂，自創業初期就樹立了重視業務結構和利益的經營姿態，為此從經營理論和實際業務手法兩方面著手，不斷研究可供參考的對策并積極將其引進現場。實際上，20世紀60年代伊藤洋華堂就開始將豐田的業務結構作為TQC(Total Quality Control，全面質量管理控制，以下簡稱“TQC”)活動的一環，研究并予以采納。 20世紀80年代，零售環境迎來了巨大變化的時期，在經濟高速增長時期，消費者的需求單一，可通過開店來擴大企業規模并使企業成長。但當經濟進入低增長期，就需要轉變成能夠應對消費者多樣化需求的新的企業成長邏輯。此時，伊藤洋華堂通過業務改革 (所謂的 “業革 ”)這樣的全公司活動，再次確認了該公司經營根本的庫存管理能力和資金周轉能力的提升。伊藤洋華堂順應時代環境的變化，并發展成為日本具有代表性的零售業(1980年度單店銷售額達6879億日元，1990年度１兆3431億日元，2000年度１兆4697億日元)。此時，同行業的其他企業如大榮、Ｍｙｃａｌ等因未能改變原有的通過開店擴大規模的增長邏輯，在變化的環境中面臨經營破產的情況。 這里不能忽視的是，伊藤洋華堂的業務改革不是因企業經營陷入低迷而 “設定期限重建經營”。而是該公司一直以來所追求的具有 “貫徹基礎 ”思維方式的經營活動。伊藤洋華堂的經營思想和行動，與豐田的經營理念十分相似。這或許就是伊藤洋華堂有時被稱為具有 “制造經營思維的零售業 ”的原因吧。 在此，我們將回顧伊藤洋華堂在20世紀80年代應對經營環境變化時所進行的業務改革，并探討其在經營中的意義和本質。
服務的細節122:自動創造價值的流程 作者簡介
【日】邊見敏江 1941年出生于新潟縣。1960年從新潟縣立長岡商業高校畢業后，進入（株）洋華堂（現在的伊藤洋華堂）工作。1976年進入慶應義塾大學商業學校學習，1977年結業。1985年任董事長，1993年任常務董事長，2003年從常務董事長退任。先后在和光大學（1999年）、拓殖大學（客座教授）（2004年）、專修大學（2004、2006-2008年）、法政大學（2005年）、東洋大學大學院（2007、2008年）等擔任非常勤講師。在東京大學大學院經濟學研究科擔任COE特任研究員（2005-2008年3月）。財團法人中日經濟協會21世紀中日關系展望委員會委員（1996-2007年），中日經濟交流委員會委員（2005、2007年）。中間法人Director Force會員。
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