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業務增長戰略(BLM戰略規劃7步法) 版權信息
- ISBN：9787121442230
- 條形碼：9787121442230 ; 978-7-121-44223-0
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
業務增長戰略(BLM戰略規劃7步法) 本書特色
本書聚焦于 BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）在業務戰略管理領域的 具體應用，從業務經營者的角度重點闡述了業務戰略管理三部曲——戰略 設計、戰略解碼與戰略執行的核心內容。全書共7章，第 1 章至第 6 章分別介紹了 BLM 戰略規劃 7 步法中每一步的工具方法和邏輯過程，完成對業務戰略的設計和解碼，這是業 務戰略管理三部曲前兩部的內容。第 7 章重點聚焦于戰略執行過程中的瓶頸突破，這是業 務戰略管理三部曲第三部的內容。*后的"結語”部分，針對業務戰略的管理以及 BLM 戰略規劃 7 步法的實際應用，提供了一些重要的策略性建議。
業務增長戰略(BLM戰略規劃7步法) 內容簡介
本書聚焦于BLM（Business Leadership Model, 業務領先模型）在業務戰略管理領域的具體應用，從一個業務經營者的角度重點闡述了業務戰略管理三部曲—一戰略設計、戰略解碼與戰略執行的核心內容。全書共7章，第1章至第6章分別介紹了BLM戰略規劃7步法中每一步的工具方法和邏輯過程，完成對業務戰略的設計和解碼，這是業務戰略管理三部曲前兩部的內容。第7章重點聚焦于戰略執行過程中的瓶頸突破，這是業務戰略管理三部曲第三部的內容。*后的“結語”部分，針對業務戰略的管理及BLM戰略規劃7步法的實際應用，提供了一些重要的策略性建議。
業務增長戰略(BLM戰略規劃7步法) 目錄
目錄
序言 內容摘要
導 論 戰略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業務戰略 2
企業戰略的三個層次 2
如何界定一個業務和業務單元 3
為什么要制定業務戰略 4
各層戰略的 SP 及 BP 之間的關系 7
戰略管理體系 DSTE 8
業務戰略規劃團隊的組成 9
業務戰略規劃團隊各主要角色的職責 9
業務戰略規劃 7 步法 11
華為導入 BLM 的歷史背景 13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰略規劃工具 14
不是所有的戰略規劃都可以用 BLM 的 15
業務戰略規劃 7 步法概要 16
制定業務戰略的方向性錯誤 19
第 1 章 以終為始的績效雙差分析
戰略是由差距激發的 22
業務模式的五個關鍵業務要素 23
業務戰略的**性原理 24
業績差距的分析過程與方法 25
業績差距根因分析的時機與邏輯 29
差距分析結果示例 30
第 2 章 喚醒渴望的戰略意圖設計
戰略愿景、使命及目標 34
戰略意圖要敢于挑戰當前的業務領域定位 35
戰略意圖的設計模板及示例 36
業務戰略是對總體戰略的解碼 37
總體戰略制定路線圖 39
某機電控股集團總體戰略示例 41
第 3 章 由外而內的市場機會洞察
市場洞察的過程與方法概述 48
市場洞察之宏觀趨勢分析 50
通過業務系統分析宏觀趨勢的影響 51
宏觀趨勢分析案例 53
市場洞察之行業環境分析 56
市場細分是客戶需求分析的前提 63
客戶需求分析的思考邏輯 67
到底什么才是客戶的真實需求 69
JTBD 需求理論 70
什么不是客戶的真實需求 73
客戶需求的市場機會識別 75
市場洞察之競爭對手分析 77
競爭對手或行業標桿分析的思考邏輯 77
競爭對手或行業標桿的分析框架 78
內部運營分析的思考邏輯 81
業務模式價值創造能力的評估 82
競爭優勢及核心競爭力的評估 84
內部運營能力現狀梳理 87
當前產品的定位及組合分析 88
內部運營能力現狀分析 90
市場洞察之綜合分析 92
第 4 章 系統的業務模式創新設計
企業價值增長的新引擎 94
價值在各種業務模式之間的轉移 94
推動企業價值增長的新引擎：業務模式創新 95
客戶需求的裂變是推動價值轉移和業務模式創新的
原動力 97
價值轉移理論為業務戰略規劃帶來的三點啟示 100
業務戰略的核心是業務模式創新 102
業務戰略的核心是業務模式創新 103
三種業務模式創新類型 104
兩種破壞式創新的判斷依據 106
破壞式創新及其業務戰略類型 108
破壞式創新給業務戰略規劃的啟示 108
破壞式創新的客戶接納周期模型 109
業務增長的第二曲線及業務戰略類型 111
業務模式設計之客戶選擇 115
基于客戶需求的市場細分方法 116
細分市場的投資機會組合評估 119
各細分市場業務模式創新策略的選擇 122
業務模式設計之價值主張 125
價值主張設計方法 125
三種常見的價值主張趨勢 127
“與其更好，不如不同”的價值主張設計 128
基于 JTBD 的價值主張創新設計方法 130
業務模式設計之盈利模式 131
盈利模式不是商業模式 132
盈利模式中交易結構的設計 134
盈利模式中盈利點的設計 135
常見的盈利模式及其分類 137
業務模式設計之業務范圍 139
IBM PC 機業務范圍選擇的成功與失敗 140
客戶接納周期不同階段的業務范圍選擇 142
為我所用或為我所控的價值鏈優化與重構 143
業務模式設計之戰略控制 145
競爭優勢的四種類型及其戰略控制點 145
不以高毛利為基礎的性價比不是有效的護城河 149
以創造客戶價值為前提的差異化才具有競爭優勢 150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠度 151
規模經濟效應是低成本與客戶鎖定的結合 151
沒有競爭優勢的唯一出路是高效運營 152
構建基于核心競爭力的競爭優勢 153
業務模式的系統思考與評估 154
各細分市場業務模式的整合 155
業務模式設計的系統思考 155
新業務模式的價值創造能力評估 157
業務設計過程的復雜性與結果的簡單性 158
第 5 章 一致的業務策略和路標規劃
業務策略，從戰略到執行的橋梁 162
業務增長路徑及增長策略設計 164
研發策略及產品路標規劃 167
產品定價策略設計 169
渠道組合策略設計 173
價值主張的營銷定位設計 175
業務策略及業務計劃的整合 178
破壞式創新業務的運營策略 180
第 6 章 戰略解碼及年度經營計劃
BEM 戰略解碼工具及過程 184
戰略解碼的核心是必贏之戰 187
識別組織支撐能力的短板 189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法 191
5WHY 法對解決系統性問題的不足 192
基于 GAPMB 的系統問題根因分析法 193
第 7 章 戰略執行中的瓶頸突破
戰略執行瓶頸的識別與突破 214
戰略執行力不足的沖突表現 214
戰略執行的*大沖突是追求成長與追求穩定之間的
沖突 217
如何解決戰略執行中的沖突 218
領導力是戰略管理的根本 221
BLM 的領導力是設計型領導力 221
BLM 的領導力是結果導向的領導力 223
價值觀及文化的杠桿作用 225
價值觀是戰略管理的基礎 225
文化反映了組織的個性 226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20 227
經營分析與戰略復盤 229
結 語
業務戰略管理的策略性
建議
建議一：戰略是打出來的 232
建議二：適時開辟第二曲線 233
建議三：制定業務戰略的目的是求發展而非競爭 235
建議四：依據市場類型設計業務戰略 236
建議五：達成戰略共識比輸出一堆文檔更重要 237
參考文獻 239
序言 內容摘要
導 論 戰略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業務戰略 2
企業戰略的三個層次 2
如何界定一個業務和業務單元 3
為什么要制定業務戰略 4
各層戰略的 SP 及 BP 之間的關系 7
戰略管理體系 DSTE 8
業務戰略規劃團隊的組成 9
業務戰略規劃團隊各主要角色的職責 9
業務戰略規劃 7 步法 11
華為導入 BLM 的歷史背景 13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰略規劃工具 14
不是所有的戰略規劃都可以用 BLM 的 15
業務戰略規劃 7 步法概要 16
制定業務戰略的方向性錯誤 19
第 1 章 以終為始的績效雙差分析
戰略是由差距激發的 22
業務模式的五個關鍵業務要素 23
業務戰略的**性原理 24
業績差距的分析過程與方法 25
業績差距根因分析的時機與邏輯 29
差距分析結果示例 30
第 2 章 喚醒渴望的戰略意圖設計
戰略愿景、使命及目標 34
戰略意圖要敢于挑戰當前的業務領域定位 35
戰略意圖的設計模板及示例 36
業務戰略是對總體戰略的解碼 37
總體戰略制定路線圖 39
某機電控股集團總體戰略示例 41
第 3 章 由外而內的市場機會洞察
市場洞察的過程與方法概述 48
市場洞察之宏觀趨勢分析 50
通過業務系統分析宏觀趨勢的影響 51
宏觀趨勢分析案例 53
市場洞察之行業環境分析 56
市場細分是客戶需求分析的前提 63
客戶需求分析的思考邏輯 67
到底什么才是客戶的真實需求 69
JTBD 需求理論 70
什么不是客戶的真實需求 73
客戶需求的市場機會識別 75
市場洞察之競爭對手分析 77
競爭對手或行業標桿分析的思考邏輯 77
競爭對手或行業標桿的分析框架 78
內部運營分析的思考邏輯 81
業務模式價值創造能力的評估 82
競爭優勢及核心競爭力的評估 84
內部運營能力現狀梳理 87
當前產品的定位及組合分析 88
內部運營能力現狀分析 90
市場洞察之綜合分析 92
第 4 章 系統的業務模式創新設計
企業價值增長的新引擎 94
價值在各種業務模式之間的轉移 94
推動企業價值增長的新引擎：業務模式創新 95
客戶需求的裂變是推動價值轉移和業務模式創新的
原動力 97
價值轉移理論為業務戰略規劃帶來的三點啟示 100
業務戰略的核心是業務模式創新 102
業務戰略的核心是業務模式創新 103
三種業務模式創新類型 104
兩種破壞式創新的判斷依據 106
破壞式創新及其業務戰略類型 108
破壞式創新給業務戰略規劃的啟示 108
破壞式創新的客戶接納周期模型 109
業務增長的第二曲線及業務戰略類型 111
業務模式設計之客戶選擇 115
基于客戶需求的市場細分方法 116
細分市場的投資機會組合評估 119
各細分市場業務模式創新策略的選擇 122
業務模式設計之價值主張 125
價值主張設計方法 125
三種常見的價值主張趨勢 127
“與其更好，不如不同”的價值主張設計 128
基于 JTBD 的價值主張創新設計方法 130
業務模式設計之盈利模式 131
盈利模式不是商業模式 132
盈利模式中交易結構的設計 134
盈利模式中盈利點的設計 135
常見的盈利模式及其分類 137
業務模式設計之業務范圍 139
IBM PC 機業務范圍選擇的成功與失敗 140
客戶接納周期不同階段的業務范圍選擇 142
為我所用或為我所控的價值鏈優化與重構 143
業務模式設計之戰略控制 145
競爭優勢的四種類型及其戰略控制點 145
不以高毛利為基礎的性價比不是有效的護城河 149
以創造客戶價值為前提的差異化才具有競爭優勢 150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠度 151
規模經濟效應是低成本與客戶鎖定的結合 151
沒有競爭優勢的唯一出路是高效運營 152
構建基于核心競爭力的競爭優勢 153
業務模式的系統思考與評估 154
各細分市場業務模式的整合 155
業務模式設計的系統思考 155
新業務模式的價值創造能力評估 157
業務設計過程的復雜性與結果的簡單性 158
第 5 章 一致的業務策略和路標規劃
業務策略，從戰略到執行的橋梁 162
業務增長路徑及增長策略設計 164
研發策略及產品路標規劃 167
產品定價策略設計 169
渠道組合策略設計 173
價值主張的營銷定位設計 175
業務策略及業務計劃的整合 178
破壞式創新業務的運營策略 180
第 6 章 戰略解碼及年度經營計劃
BEM 戰略解碼工具及過程 184
戰略解碼的核心是必贏之戰 187
識別組織支撐能力的短板 189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法 191
5WHY 法對解決系統性問題的不足 192
基于 GAPMB 的系統問題根因分析法 193
第 7 章 戰略執行中的瓶頸突破
戰略執行瓶頸的識別與突破 214
戰略執行力不足的沖突表現 214
戰略執行的*大沖突是追求成長與追求穩定之間的
沖突 217
如何解決戰略執行中的沖突 218
領導力是戰略管理的根本 221
BLM 的領導力是設計型領導力 221
BLM 的領導力是結果導向的領導力 223
價值觀及文化的杠桿作用 225
價值觀是戰略管理的基礎 225
文化反映了組織的個性 226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20 227
經營分析與戰略復盤 229
結 語
業務戰略管理的策略性
建議
建議一：戰略是打出來的 232
建議二：適時開辟第二曲線 233
建議三：制定業務戰略的目的是求發展而非競爭 235
建議四：依據市場類型設計業務戰略 236
建議五：達成戰略共識比輸出一堆文檔更重要 237
參考文獻 239
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業務增長戰略(BLM戰略規劃7步法) 作者簡介
樊輝，產品開發與研發管理領域的資深咨詢顧問和培訓講師。擁有超過15年的產品開發與研發管理經驗，其中包括10年在華為的工作經歷，其間曾任華為戰略項目及尖刀產品的項目經理、研發總監、PDT經理等職務，在業務戰略規劃、客戶需求洞察、產品開發管理、研發人才培養等方面積累了豐富的實戰經驗，所負責產品的全球市場份額多年穩居同行業的第一位，所帶領的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優秀PDT、優秀LMT等榮譽。自2015年進入咨詢行業后，以系統思考和瓶頸理論為基礎，結合多年的研發管理經驗，在BLM業務戰略規劃、基于IPD的研發體系改進和傳統行業產品經理人才培養三大領域均獨創了一套深受企業和學員認可的系統方法。依據這三套聚焦業務成長瓶頸，并極具落地實操性的系統方法，主持了幾十家企業的業務戰略規劃，研發體系變革，產品經理及項目經理培養的咨詢、培訓和實施輔導，獲得了企業和學員的一致好評。
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