中圖網小程序
一鍵登錄
更方便
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
組織設計實戰:從組織診斷到組織設計的系統方法 版權信息
- ISBN：9787121436291
- 條形碼：9787121436291 ; 978-7-121-43629-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
組織設計實戰:從組織診斷到組織設計的系統方法 本書特色
如何打造組織能力，支撐戰略落地是企業成功的關鍵。 構建強大的組織能力，用管理的確定性應對未來的不確定性。 組織設計實戰：從組織診斷到組織設計的系統方如何解決組織能力建設問題，掌握組織建設的方法論？ *認知組織能力*業務戰略與組織*運營與價值創造*流程體系與權責*文化與制度體系*組織診斷與分析*管控與授權機制*組織架構與分工*績效與價值創造............ 諸多經典的組織診斷、組織設計的理論與方法，結合作者多年的咨詢和實踐經歷，對標華為、騰訊、阿里巴巴、小米、格力等優秀企業的實踐案例，深入淺出地解讀了從組織診斷到組織設計的系統性建設方法，幫助讀者深刻理解并能在組織建設工作中熟練運用，助力企業打造組織能力，實現基業長青。
組織設計實戰:從組織診斷到組織設計的系統方法 內容簡介
當今世界，專享不變的，只有改變本身。一個組織要想生存、發展與壯大，就要隨著內外部環境的變化適時調整它的目標和結構。本書按照企業組織能力建設的基本規律，融合作者的咨詢項目經驗，同時借鑒華為、騰訊、阿里巴巴、小米、格力等很好企業的實踐案例，詳細闡述了從組織診斷到組織設計的系統方法。本書包括認知組織能力、組織診斷與分析、業務戰略與組織、管控與授權機制、運營與價值創造、組織架構與分工、流程體系與權責、績效與價值創造、文化與制度體系九個部分的內容，可作為企業中高層管理者、組織發展專家以及管理咨詢人員的參考用書，也可作為企業啟動管理變革項目的培訓教材。
組織設計實戰:從組織診斷到組織設計的系統方法 目錄
目錄
第1章 認知組織能力
1．1 組織能力的內涵與作用 2
1．1．1 組織與組織能力 2
1．1．2 組織能力是企業基業長青的基礎 4
1．1．3 組織發展面臨的“黑天鵝”事件 6
1．2 深刻理解組織能力建設 8
1．2．1 不同流派對組織能力建設的理解 9
1．2．2 移動互聯網時代組織能力的新特征 12
1．2．3 標桿企業如何建設組織能力 14
1．3 系統打造組織能力 17
1．3．1 以企業文化塑造員工思維模式 17
1．3．2 打造組織能力所需的員工能力 20
1．3．3 提供管理資源和制度支持 22
1．4 有效管理組織能力建設 24
1．4．1 *高領導團隊的判斷和堅持是關鍵 25
1．4．2 組織能力建設不僅僅是人力資源部門的事 27
1．4．3 定期診斷組織能力建設情況 28
第2章 組織診斷與分析
2．1 組織診斷的內涵 32
2．1．1 組織診斷的概念和意義 32
2．1．2 以“剝洋蔥”的方式識別組織問題 34
2．1．3 組織診斷的核心維度 36
2．2 組織診斷的底層邏輯 37
2．2．1 確定組織診斷目標，界定診斷框架 37
2．2．2 選擇適宜的診斷模型 38
2．2．3 設計診斷工具，調研并撰寫解決方案 41
2．3 組織診斷工具：“楊三角”模型 43
2．3．1 診斷組織能力的“楊三角”模型 44
2．3．2 “楊三角”模型在實踐中的應用 46
2．3．3 “楊三角”模型的應用步驟 47
2．4 組織診斷工具：BLM 模型 48
2．4．1 診斷組織戰略設計情況 49
2．4．2 分析組織能力對戰略的支撐性 50
2．4．3 BLM模型在實踐中的應用 52
2．5 組織診斷工具：“六個盒子” 54
2．5．1 無論業務怎么變，“六個盒子”跑一遍 54
2．5．2 “六個盒子”的使用誤區 56
2．5．3 “六個盒子”在實踐中的應用 56
第3章 業務戰略與組織
3．1 戰略與組織的關系 60
3．1．1 保持戰略靈活性，保證方向正確 60
3．1．2 組織要與戰略相匹配 62
3．1．3 跟隨戰略動態調整組織 64
3．2 保持正確的戰略方向 67
3．2．1 厘清企業的戰略意圖 67
3．2．2 確定創新焦點，抓住戰略機會點 69
3．2．3 做好業務設計，明確商業模式 71
3．3 確定價值鏈與流程架構 73
3．3．1 分析商業模式，厘清價值鏈 74
3．3．2 分析流程規劃內容 76
3．3．3 構建組織流程框架 77
3．4 結合流程設計組織 79
3．4．1 梳理業務流程，分析流程效率 79
3．4．2 分析組織架構與流程的匹配性 81
3．4．3 明確組織架構優化的方向 83
3．5 業務創新與組織創新 84
3．5．1 以業務戰略為驅動，持續升級組織 84
3．5．2 借阿米巴經營模式，助推業務增長 86
3．5．3 面向未來，打造市場化生態組織 88
第4章 管控與授權機制
4．1 領導力與組織發展 94
4．1．1 領導力是牽引組織發展的根本 94
4．1．2 明確領導者的角色與職責 96
4．1．3 領導方式要匹配業務發展需求 97
4．2 橫向分權，縱向授權 99
4．2．1 頂層架構采取集體領導制 99
4．2．2 權力下放，形成分層授權體系 101
4．2．3 明確授權邊界和管理邊界 103
4．3 提高經營決策效率 104
4．3．1 實施去中心化的群體決策 105
4．3．2 保障確定性事務的決策效率 106
4．3．3 提高決策主體的決策能力 108
4．4 實現高度透明的信息共享 110
4．4．1 克服信息共享的障礙和壁壘 110
4．4．2 在組織中營造平等的溝通環境 111
4．4．3 進行自下而上、自上而下的信息共享 113
4．5 構建制約和監督體系 115
4．5．1 完善監督體系，凝聚監督合力 115
4．5．2 重點管控權力運行的關鍵節點 117
4．5．3 堅持將權力關進制度的籠子里 119
第5章 運營與價值創造
5．1 組織運營效率的提升 122
5．1．1 利用大數據分析組織運營效率 122
5．1．2 借助管理變革提升組織運營效率 123
5．1．3 強化組織內外的協同 125
5．2 資源與平臺的整合 127
5．2．1 搭建平臺體系，賦能組織 127
5．2．2 提高平臺的綜合賦能能力 129
5．2．3 構建高效、敏捷的 IT 系統 131
5．3 項目化運作 132
5．3．1 從職能團隊到項目團隊的轉變 132
5．3．2 科學劃分項目中的責權利 134
5．3．3 建立高效的項目運作機制 136
5．4 財經預算與內控管理 138
5．4．1 對準戰略，實施全面預算管理 138
5．4．2 做厚客戶界面的財務核算 140
5．4．3 讓風險內控管理“從滅火變防火” 141
5．5 人力資源管理效能提升 143
5．5．1 精準選人，優化內部人才結構 143
5．5．2 高效育人，打造“鐵血”隊伍 145
5．5．3 讓人才能上能下，能進能出 147
第6章 組織架構與分工
6．1 診斷與分析組織架構 152
6．1．1 組織架構要與業務發展匹配 152
6．1．2 掌握組織架構診斷與分析的方法 155
6．1．3 理解常見的幾類組織架構問題 158
6．2 組織結構設計 160
6．2．1 組織結構類型及未來發展趨勢 160
6．2．2 基于價值鏈分工，設計組織結構 164
6．2．3 系統梳理業務，完善業務單元設置 165
6．3 組織管控體系設計 167
6．3．1 厘清公司戰略，選擇管控模式 167
6．3．2 明確管控鏈條及責權設置 169
6．3．3 建立明確、清晰的管控機制 170
6．4 分配和定義組織責權 171
6．4．1 完善部門設置，界定部門職責 172
6．4．2 分解部門職責，進行崗位設計 174
6．4．3 以崗位說明書落實崗位責任 175
6．5 科學管理組織編制 177
6．5．1 定編作用及影響因素 177
6．5．2 組織常見的定編方法 179
6．5．3 準確把握編制管理的新趨勢 181
第7章 流程體系與責權
7．1 流程的定義及分類分級 184
7．1．1 流程的核心是反映業務的本質 184
7．1．2 流程廣度：流程分類 186
7．1．3 流程深度：流程分級 188
7．2 戰略導向的流程體系設計 190
7．2．1 澄清戰略目標，明確戰略方向 190
7．2．2 分析戰略的關鍵成功因素，確定核心流程 192
7．2．3 對準關鍵成功因素，逐級分解各核心流程 194
7．3 實現端到端流程的貫通 196
7．3．1 構建端到端流程的體系框架 196
7．3．2 橫向看，實現從輸入到輸出的全面貫通 198
7．3．3 縱向看，實現各業務流程的有機集成 200
7．4 按流程來確定責權利 203
7．4．1 落實流程責任人及職責 203
7．4．2 讓責任主體與流程對接 206
7．4．3 自上而下授權，提升流程效率 207
7．5 構建流程支撐體系 209
7．5．1 做好流程配套體系設計 209
7．5．2 以流程為導向的信息化建設 211
7．5．3 建立高效的流程管理團隊 214
第8章 績效與價值創造
8．1 打造價值創造鏈管理循環 218
8．1．1 聚焦業務發展，全力創造價值 218
8．1．2 健全價值評價體系，正確評價價值 219
8．1．3 合理分配價值，導向共同奮斗 221
8．2 績效目標圍繞戰略達成 223
8．2．1 將企業戰略解碼到組織目標中 223
8．2．2 個人目標要支撐組織目標的實現 225
8．2．3 績效目標上下承接，有效支持戰略 227
8．3 科學評價與考核績效 228
8．3．1 績效評價以價值創造為準 229
8．3．2 實施分類分層的績效考核 230
8．3．3 績效考核等級劃分及強制分布 231
8．4 價值分配要導向沖鋒 233
8．4．1 堅持“同等貢獻、同等報酬” 233
8．4．2 價值分配向奮斗者傾斜 235
8．4．3 打破平衡，用差距激勵員工 236
8．5 持續提升人均回報率 238
8．5．1 按工資倒推目標任務 238
8．5．2 提高人均毛利率 240
8．5．3 做好“減人、增效”管理 241
第9章 文化與制度體系
9．1 文化是重要的管理抓手 244
9．1．1 文化牽引組織持久進化 244
9．1．2 價值觀是組織發展的核心競爭力 245
9．1．3 文化發展與制度建設共促進 246
9．2 文化與制度相融相生 248
9．2．1 企業文化是制度之母 248
9．2．2 制度能承載文化落地 249
9．2．3 避免文化與制度間的沖突 251
9．3 組織制度體系設計 253
9．3．1 明確制度設計原則，搭建制度框架 253
9．3．2 基于企業活動價值鏈完善制度體系 254
9．3．3 結合組織實際情況，定期更新制度 256
9．4 制度宣貫與共識 258
9．4．1 全面導入員工參與機制 258
9．4．2 做好制度的培訓與宣貫 259
9．4．3 培養員工對規則的敬畏之心 261
9．5 保障制度的理性權威 262
9．5．1 嚴格執行制度規范 263
9．5．2 公平、公正地處理違規行為 264
9．5．3 制度面前，人人平等 265
參考文獻 267
第1章 認知組織能力
1．1 組織能力的內涵與作用 2
1．1．1 組織與組織能力 2
1．1．2 組織能力是企業基業長青的基礎 4
1．1．3 組織發展面臨的“黑天鵝”事件 6
1．2 深刻理解組織能力建設 8
1．2．1 不同流派對組織能力建設的理解 9
1．2．2 移動互聯網時代組織能力的新特征 12
1．2．3 標桿企業如何建設組織能力 14
1．3 系統打造組織能力 17
1．3．1 以企業文化塑造員工思維模式 17
1．3．2 打造組織能力所需的員工能力 20
1．3．3 提供管理資源和制度支持 22
1．4 有效管理組織能力建設 24
1．4．1 *高領導團隊的判斷和堅持是關鍵 25
1．4．2 組織能力建設不僅僅是人力資源部門的事 27
1．4．3 定期診斷組織能力建設情況 28
第2章 組織診斷與分析
2．1 組織診斷的內涵 32
2．1．1 組織診斷的概念和意義 32
2．1．2 以“剝洋蔥”的方式識別組織問題 34
2．1．3 組織診斷的核心維度 36
2．2 組織診斷的底層邏輯 37
2．2．1 確定組織診斷目標，界定診斷框架 37
2．2．2 選擇適宜的診斷模型 38
2．2．3 設計診斷工具，調研并撰寫解決方案 41
2．3 組織診斷工具：“楊三角”模型 43
2．3．1 診斷組織能力的“楊三角”模型 44
2．3．2 “楊三角”模型在實踐中的應用 46
2．3．3 “楊三角”模型的應用步驟 47
2．4 組織診斷工具：BLM 模型 48
2．4．1 診斷組織戰略設計情況 49
2．4．2 分析組織能力對戰略的支撐性 50
2．4．3 BLM模型在實踐中的應用 52
2．5 組織診斷工具：“六個盒子” 54
2．5．1 無論業務怎么變，“六個盒子”跑一遍 54
2．5．2 “六個盒子”的使用誤區 56
2．5．3 “六個盒子”在實踐中的應用 56
第3章 業務戰略與組織
3．1 戰略與組織的關系 60
3．1．1 保持戰略靈活性，保證方向正確 60
3．1．2 組織要與戰略相匹配 62
3．1．3 跟隨戰略動態調整組織 64
3．2 保持正確的戰略方向 67
3．2．1 厘清企業的戰略意圖 67
3．2．2 確定創新焦點，抓住戰略機會點 69
3．2．3 做好業務設計，明確商業模式 71
3．3 確定價值鏈與流程架構 73
3．3．1 分析商業模式，厘清價值鏈 74
3．3．2 分析流程規劃內容 76
3．3．3 構建組織流程框架 77
3．4 結合流程設計組織 79
3．4．1 梳理業務流程，分析流程效率 79
3．4．2 分析組織架構與流程的匹配性 81
3．4．3 明確組織架構優化的方向 83
3．5 業務創新與組織創新 84
3．5．1 以業務戰略為驅動，持續升級組織 84
3．5．2 借阿米巴經營模式，助推業務增長 86
3．5．3 面向未來，打造市場化生態組織 88
第4章 管控與授權機制
4．1 領導力與組織發展 94
4．1．1 領導力是牽引組織發展的根本 94
4．1．2 明確領導者的角色與職責 96
4．1．3 領導方式要匹配業務發展需求 97
4．2 橫向分權，縱向授權 99
4．2．1 頂層架構采取集體領導制 99
4．2．2 權力下放，形成分層授權體系 101
4．2．3 明確授權邊界和管理邊界 103
4．3 提高經營決策效率 104
4．3．1 實施去中心化的群體決策 105
4．3．2 保障確定性事務的決策效率 106
4．3．3 提高決策主體的決策能力 108
4．4 實現高度透明的信息共享 110
4．4．1 克服信息共享的障礙和壁壘 110
4．4．2 在組織中營造平等的溝通環境 111
4．4．3 進行自下而上、自上而下的信息共享 113
4．5 構建制約和監督體系 115
4．5．1 完善監督體系，凝聚監督合力 115
4．5．2 重點管控權力運行的關鍵節點 117
4．5．3 堅持將權力關進制度的籠子里 119
第5章 運營與價值創造
5．1 組織運營效率的提升 122
5．1．1 利用大數據分析組織運營效率 122
5．1．2 借助管理變革提升組織運營效率 123
5．1．3 強化組織內外的協同 125
5．2 資源與平臺的整合 127
5．2．1 搭建平臺體系，賦能組織 127
5．2．2 提高平臺的綜合賦能能力 129
5．2．3 構建高效、敏捷的 IT 系統 131
5．3 項目化運作 132
5．3．1 從職能團隊到項目團隊的轉變 132
5．3．2 科學劃分項目中的責權利 134
5．3．3 建立高效的項目運作機制 136
5．4 財經預算與內控管理 138
5．4．1 對準戰略，實施全面預算管理 138
5．4．2 做厚客戶界面的財務核算 140
5．4．3 讓風險內控管理“從滅火變防火” 141
5．5 人力資源管理效能提升 143
5．5．1 精準選人，優化內部人才結構 143
5．5．2 高效育人，打造“鐵血”隊伍 145
5．5．3 讓人才能上能下，能進能出 147
第6章 組織架構與分工
6．1 診斷與分析組織架構 152
6．1．1 組織架構要與業務發展匹配 152
6．1．2 掌握組織架構診斷與分析的方法 155
6．1．3 理解常見的幾類組織架構問題 158
6．2 組織結構設計 160
6．2．1 組織結構類型及未來發展趨勢 160
6．2．2 基于價值鏈分工，設計組織結構 164
6．2．3 系統梳理業務，完善業務單元設置 165
6．3 組織管控體系設計 167
6．3．1 厘清公司戰略，選擇管控模式 167
6．3．2 明確管控鏈條及責權設置 169
6．3．3 建立明確、清晰的管控機制 170
6．4 分配和定義組織責權 171
6．4．1 完善部門設置，界定部門職責 172
6．4．2 分解部門職責，進行崗位設計 174
6．4．3 以崗位說明書落實崗位責任 175
6．5 科學管理組織編制 177
6．5．1 定編作用及影響因素 177
6．5．2 組織常見的定編方法 179
6．5．3 準確把握編制管理的新趨勢 181
第7章 流程體系與責權
7．1 流程的定義及分類分級 184
7．1．1 流程的核心是反映業務的本質 184
7．1．2 流程廣度：流程分類 186
7．1．3 流程深度：流程分級 188
7．2 戰略導向的流程體系設計 190
7．2．1 澄清戰略目標，明確戰略方向 190
7．2．2 分析戰略的關鍵成功因素，確定核心流程 192
7．2．3 對準關鍵成功因素，逐級分解各核心流程 194
7．3 實現端到端流程的貫通 196
7．3．1 構建端到端流程的體系框架 196
7．3．2 橫向看，實現從輸入到輸出的全面貫通 198
7．3．3 縱向看，實現各業務流程的有機集成 200
7．4 按流程來確定責權利 203
7．4．1 落實流程責任人及職責 203
7．4．2 讓責任主體與流程對接 206
7．4．3 自上而下授權，提升流程效率 207
7．5 構建流程支撐體系 209
7．5．1 做好流程配套體系設計 209
7．5．2 以流程為導向的信息化建設 211
7．5．3 建立高效的流程管理團隊 214
第8章 績效與價值創造
8．1 打造價值創造鏈管理循環 218
8．1．1 聚焦業務發展，全力創造價值 218
8．1．2 健全價值評價體系，正確評價價值 219
8．1．3 合理分配價值，導向共同奮斗 221
8．2 績效目標圍繞戰略達成 223
8．2．1 將企業戰略解碼到組織目標中 223
8．2．2 個人目標要支撐組織目標的實現 225
8．2．3 績效目標上下承接，有效支持戰略 227
8．3 科學評價與考核績效 228
8．3．1 績效評價以價值創造為準 229
8．3．2 實施分類分層的績效考核 230
8．3．3 績效考核等級劃分及強制分布 231
8．4 價值分配要導向沖鋒 233
8．4．1 堅持“同等貢獻、同等報酬” 233
8．4．2 價值分配向奮斗者傾斜 235
8．4．3 打破平衡，用差距激勵員工 236
8．5 持續提升人均回報率 238
8．5．1 按工資倒推目標任務 238
8．5．2 提高人均毛利率 240
8．5．3 做好“減人、增效”管理 241
第9章 文化與制度體系
9．1 文化是重要的管理抓手 244
9．1．1 文化牽引組織持久進化 244
9．1．2 價值觀是組織發展的核心競爭力 245
9．1．3 文化發展與制度建設共促進 246
9．2 文化與制度相融相生 248
9．2．1 企業文化是制度之母 248
9．2．2 制度能承載文化落地 249
9．2．3 避免文化與制度間的沖突 251
9．3 組織制度體系設計 253
9．3．1 明確制度設計原則，搭建制度框架 253
9．3．2 基于企業活動價值鏈完善制度體系 254
9．3．3 結合組織實際情況，定期更新制度 256
9．4 制度宣貫與共識 258
9．4．1 全面導入員工參與機制 258
9．4．2 做好制度的培訓與宣貫 259
9．4．3 培養員工對規則的敬畏之心 261
9．5 保障制度的理性權威 262
9．5．1 嚴格執行制度規范 263
9．5．2 公平、公正地處理違規行為 264
9．5．3 制度面前，人人平等 265
參考文獻 267
展開全部
組織設計實戰:從組織診斷到組織設計的系統方法 作者簡介
周鋒，管理咨詢顧問，人力資源管理專家。中南大學特聘講師，湖南省人力資源協會副會長。曾就職于華為，以及三一重工等上市公司，任職華為期間獲金牌個人、金牌團隊獎。現為遠大住工集團人力資源中心總經理、遠大學院院長、HRmaker人力資源系統總架構師。作為人力資源管理專家，在組織變革、人力資源管理信息化、干部管理、管理者賦能、團隊執行力等方面具有豐富的理論和實戰經驗。長期致力于華為管理方法和工具的創新運用，曾在三一重工、遠大住工集團開展過卓有成效的管理變革實踐。
書友推薦
- >
我從未如此眷戀人間
- >
企鵝口袋書系列·偉大的思想20:論自然選擇(英漢雙語)
- >
中國人在烏蘇里邊疆區:歷史與人類學概述
- >
姑媽的寶刀
- >
朝聞道
- >
我與地壇
- >
月亮與六便士
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
本類暢銷
