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出版社:中信出版社出版時間:2022-05-01
開本: 16開 頁數: 328
本類榜單:管理銷量榜
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問題即答案 版權信息

  • ISBN:9787521740356
  • 條形碼:9787521740356 ; 978-7-5217-4035-6
  • 裝幀:簡裝本
  • 冊數:暫無
  • 重量:暫無
  • 所屬分類:>

問題即答案 本書特色

適讀人群 :職場管理者、普通職場人、創(chuàng)新創(chuàng)意工作者、創(chuàng)業(yè)者1. 打破思維遮蔽,激發(fā)創(chuàng)新活力。用“問題風暴”重塑思考框架,讓“催化性問題”成為你工作和生活的有力助推! 2. 創(chuàng)新提問者赫爾·葛瑞格森深度采訪200多位創(chuàng)新創(chuàng)意人士,總結提煉出一套關鍵提問法,幫助你用正確的提問走出僵局,打造職場核心競爭力。 3. 如果你是一個職場管理者,這本書幫你打造適宜的提問環(huán)境,開辟提問的綠洲,用催化性問題開拓全新局面;如果你是一個普通打工人,這本書教你不盲從、不焦慮,用突破性的思維方法拓展格局和眼界。 4. “顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森力薦,皮克斯總裁艾德·卡特姆作序,胡泳、萬維鋼、喻穎正、成甲、崔璀推薦。

問題即答案 內容簡介

? 什么樣的問題是一個好問題?
? 問題的力量如何使我們絕處逢生?
? 各領域的杰出人才在面對僵局時會做出什么樣的選擇?
? 我們如何創(chuàng)造提問友好型空間?
? 提問的藝術中蘊含著怎樣的生活哲學?

珍·古道爾說:“在我看來,提問能力是人類區(qū)別于動物的基本屬性!钡谶@個競爭激烈的新時代,大多數人關注的是尋找答案的過程。問題的引導作用常常在我們追求正確答案的過程中被忽略了。
其實,問題就像是一把鑰匙,能夠解鎖各種各樣的新洞見。不過在我們研究如何開門之前,應當首先看一看自己手里的鑰匙是不是我們真正需要的那把?上У氖牵蠖鄶等硕紱]有這樣的意識,F代環(huán)境使我們越發(fā)不愛提問,甚至逐漸扼殺了我們原本具有的好奇心和提問沖動。赫爾·葛瑞格森建議我們及時從所謂的正確答案組成的信息泡沫中清醒過來,他為我們提供了明確的指導,讓我們能夠在工作和生活中為自己和他人創(chuàng)造有利于提問的條件,開辟提問的綠洲。
問題決定了答案的框架,改變問題就能改變答案產出的范圍。人類社會的進步和發(fā)展往往是由一個又一個具有催化作用的問題驅動的。這本書介紹了不同領域的提問者如何運用問題的力量,打破僵局,走出困境。在讀了這本書之后,每個人都有機會找到屬于自己的關鍵問題,實現自己真正的人生價值,甚至改變世界。

問題即答案 目錄

目錄
推薦序 創(chuàng)新與提問 / 艾德·卡特姆 / V
前 言 我為什么要寫這本書 / XI

第1 章 什么是比找到新答案更艱難的任務
每一項突破的背后都有一個更好的問題 / 004
關注提問能力大有裨益 / 007
并非所有問題都是優(yōu)質問題 / 010
優(yōu)質問題可以消除錯誤假設 / 012
優(yōu)質問題鼓舞人心、激發(fā)活力 / 015
超越“回答問題”階段 / 018
在僵局中陷得越深,越需要提問 / 020
是時候改善提問水平了 / 022

第2 章 是什么阻止了我們提問
學會不提問 / 027
被權力腐化的提問過程 / 031
成長思維的缺失 / 037
為提問創(chuàng)造新空間 / 040
提問中的文化差異 / 042
開辟提問綠洲 / 045

第3 章 “問題風暴”的效果如何
環(huán)境的影響 / 053
如何開展“問題風暴”:一場小規(guī)模重置 / 058
“問題風暴”前后的情緒 / 065
新觀點 / 067
其他適宜環(huán)境 / 069
超越提問 / 075
安全的“不安全空間” / 079
為自己和他人創(chuàng)造有利條件 / 083
“問題風暴”在工作和生活中的應用 / 085

第4 章 誰會為錯誤歡呼雀躍
在錯誤階段停留一會兒 / 092
更新你的思維模式 / 095
嘗試多犯錯 / 100
重新審視你確信無疑的事情 / 106
系統(tǒng)性策略 / 110
問題的起源 / 113

第5 章 為什么要自尋不快
主動尋求不適感 / 119
走出舒適區(qū)的好處:驚奇、分心和沖突 / 123
幾個訓練方法 / 135
可怕的安樂椅 / 141

第6 章 你能否緘口不言
從廣播模式切換到接收模式 / 148
好好傾聽 / 150
給自己裝上消音器 / 152
做好迎接驚喜的準備 / 155
親和力 / 158
積極尋求被動信息 / 159
給自己留出安靜思考的時間 / 161
每天閱讀,深入閱讀 / 162
清理你的頭腦和心靈 / 164
沉默的聲音 / 165

第7 章 如何引導能量
問題的升級 / 172
問題的展開 / 176
管理情緒曲線 / 181
偉大導師的工作 / 185
積累你的提問資本 / 187
學會講故事 / 190

第8 章 如何培養(yǎng)下一代提問者
學校中的提問教育 / 199
課外活動 / 207
學校外的提問教育 / 214
數字世界是提問的天堂還是地獄 / 216
提問從家庭開始 / 220
學校所面臨的挑戰(zhàn) / 224
為時不晚 / 227
期待不同的問題 / 233

第9 章 聚焦*宏大的問題
提出強有力的問題 / 240
學習與問題共存 / 243
從大局出發(fā) / 246
X大獎與媒體實驗室 / 249
提出宏大的社會問題 / 255
宏大意味著基本 / 258

后 記 你會向自己提出什么問題 / 263
致 謝 / 277
注 釋 / 287


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問題即答案 節(jié)選

前 言 我為什么要寫這本書 “問題”(question) 中包含一個非常美妙的詞:“ 探索”(quest)。我太喜歡這個詞了。 ——埃利·威塞爾(Elie Wiesel) 有些人常常感覺一些真相事關重大,自己應該對此下筆千言,讀者們也應該靜心了解,而大部分讀者渾渾噩噩,對這些真相的重要性一無所知。因此作者們不吐不快,只能著書立說。下面就是我發(fā)現的真相:**,如果想在工作和生活中尋求更好的答案,你必須提出更好的問題;第二,如果想提出更好的問題,你不需要寄希望于運氣或機遇,而是可以積極創(chuàng)造出孕育問題的沃土;第三,提出偉大問題的人并非天賦異稟,人人都可以提出好問題,這種能力越磨煉越精進。 也許有人會問,我為何如此言之鑿鑿?*有說服力的回答就是,我做過相關研究。我閱讀過相關的研究文獻,形成了自己的假設,并且采訪了數以百計的創(chuàng)新者,從實例中驗證了自己的假設。粗略估計,迄今為止我細細梳理了長達260 萬字的采訪文字稿,從那些精彩紛呈卻有時令人心生敬畏的訪談中發(fā)現了一些主題和模式。作為一名學者,我致力于這種嚴謹的治學方式。但與此同時,我也深入了解了一些真相,這些真相是我無法通過標準的研究程序發(fā)現的。 過去30 年中,我曾任教于三大洲不同的大學,現在就職于一個特殊的地方,它鼓勵人們挑戰(zhàn)舊思維,打破極限,創(chuàng)造無限的可能。麻省理工學院的校園正是一個不斷產生“問題”的地方。正如我的同事羅聞全(Andrew Lo)所說:“麻省理工學院是創(chuàng)新的安全區(qū)。我知道這聽起來似乎有些自相矛盾,因為創(chuàng)新意味著冒險。但這里是個非常健康且不同尋常的地方,學生可以毫無顧慮地質疑權威,提出仿佛是天方夜譚的新思路。”在這樣的環(huán)境中工作,讓人感到精力充沛、活力四射。但它也在不斷提醒我們,許多人是無緣這種優(yōu)渥環(huán)境的。 我們大部分人生活或工作的環(huán)境并不鼓勵提問。我們甚至不怎么重視問題,不怎么思索更多更好的問題如何幫助我們解鎖全新的答案。我們童年時并不缺少創(chuàng)造力和好奇心,但在成長的過程中,這些寶貴的東西慢慢消失了。我便是如此。我成長在一個不鼓勵提問的家庭,問一些答案貌似顯而易見的問題被看作一種赤裸裸的反抗。與此同時,我很早就發(fā)現某些類型的問題可以成為我的擋箭牌,至少可以把人們的注意力轉移到對我來說更安全的話題上。我模模糊糊地意識到,一些問題比其他問題更有力量。 讀研究生時,我?guī)煆陌罴{·里奇(Bonner Ritchie),他特別善于提出刁鉆的問題,*大限度地激發(fā)他人的思考。我選擇他作為導師,正是因為他的這一特點。在所有老師中,他帶給我的教益*為深遠。他努力用各式各樣的問題打開了我的思維與心靈之門。如果稍加留意我們就會發(fā)現,我們中的許多人都有這樣的導師和朋友。 在過去幾十年中,不管是作為學者還是作為顧問,我關注的焦點都是企業(yè)創(chuàng)新,研究提出新問題在新興企業(yè)和成熟行業(yè)的大企業(yè)中的作用。25 年前,我**次和克萊頓·克里斯坦森(因顛覆性創(chuàng)新理論而成名的哈佛大學商學院教授)談話,談話聚焦于是什么促使人們提出正確的問題,我們之后的合作更是加深了我對問題在突破中的作用的理解。我們都從彼得·德魯克的著作中汲取了靈感,這位大師在50 多年前就明白改變提問方式的威力。他在書中寫道:“*重要且*困難的工作并不是找到正確答案,而是發(fā)現正確的問題。因為再也沒有比錯誤問題的正確答案更一無是處的了,這一答案甚至有可能是危險的!痹谖液涂巳R頓以及杰夫·戴爾(Jeff Dyer)共同提出的組成“創(chuàng)新者基因”的5 種行為中,**種便是提問的習慣。 我們采訪過的許多創(chuàng)新型企業(yè)家都能夠清晰地記得他們在產生創(chuàng)立新企業(yè)的靈感時提出的問題。比如,邁克爾·戴爾(Michael Dell)告訴我們,他成立戴爾公司的想法源于這樣一種疑惑:為何電腦的價格是其全部配件價格的5 倍?“如果把電腦拆開……你就會發(fā)現里面的配件價值600 美元,電腦的價格卻是3 000 美元。”心存“為何電腦價格如此之高”的不解,他提出的商業(yè)模式使得戴爾公司迅速成為行業(yè)的中堅力量。我們從其他受訪者那里也得知了他們長久以來喜歡挑戰(zhàn)既有想法和傳統(tǒng)的習慣!拔业膶W習過程就是與他人意見相左,然后迫使他們竭力證明自己,”易貝(eBay)的創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞(Pierre Omidyar)告訴我們,“我記得這讓其他孩子非常抓狂!眲(chuàng)新型企業(yè)家喜歡考慮其他可能性,向自己、別人發(fā)問,思考當今一些被大家廣為接受的理念是否本不該如此,這也許正是訓練催化性原創(chuàng)思維的*佳方式。 許多年來,我逐漸意識到,改變提出的問題不僅僅有利于企業(yè)創(chuàng)新和組織變革。問題有一種奇異的力量,可以幫助我們解鎖生活方方面面的新洞見和積極的行為變化。無論大家遇到什么難題,它們都可以指出新的發(fā)展方向,使人們走出困境。無論在何種環(huán)境中,被重塑的問題都會呈現出一些基本屬性。首先是矛盾性,問題被剛剛提出的時候似乎顯得出人意料,但是我們在回顧時會覺得它理所當然。也就是說,它們看似偶然,實屬必然。其次是開拓性,問題為人們的*佳思維活動開拓了新空間。它們不會要求大家現場回答出正確且通常是預設好的答案,而是邀請大家探索發(fā)人深省的新思路,為解決自己關心的問題帶來新希望。我經常用“催化性”這個詞來描述這些問題,因為它們就像化學反應中的催化劑一樣,能打破思維壁壘,把能量引上更加富有成效的道路。 從個人維度來講,我也總是發(fā)現不斷提出正確的問題是多么關鍵,否則后果將會多么嚴重。比如2014 年1 月,我在演講時突發(fā)心臟病。后來我不得不痛苦地接受了這樣一個事實:出于種種原因,我一直想當然地認為自己的健康狀況不錯,這差點兒要了我的命。一年后的2015 年春天,我有幸和我的朋友,著名登山家、探險團隊領袖、電影攝影師戴維·布雷希爾斯(David Breshears)一起攀登昆布冰川,他還參與導演拍攝過巨幕電影《絕命海拔》。我們是在擬定了一項自以為絕妙的領導力研究課題之后決定開始這次探險的。每年都有大批團隊嘗試登頂,這就形成了一個相當可控的試驗:每個團隊都使用類似的裝備,路線也大體一致。但是有些團隊成功了,有些沒有,關鍵區(qū)別是否在于團隊領導以及他們的體系?但是,在策劃這次旅行時,我忽略了一個相當根本的問題:一直生活在海平面高度的我在海拔18000英尺以上是否還有希望做到富有成效? 更為糟糕的是,我后來發(fā)現,連自己的研究方法中也暗含著我沒有質疑的假設。多年來,戴維·布雷希爾斯在攀登珠穆朗瑪峰時目睹過許多團隊的失敗,甚至悲劇。1996 年奪去8 條生命的慘劇發(fā)生時,他就在那里,這一事件后來被記錄在喬恩·克拉考爾(Jon Krakauer)1997 年出版的《走進空氣稀薄地帶》(Into Thin Air)一書中。在聽他講故事時,我總是以領導力學者的身份進行消化,理性地形成假設,比如關于決策的認知傾向的假設。在從盧卡拉到大本營艱難跋涉的過程中,我意識到,在MBA(工商管理碩士)教室談論羅伯·霍爾(Rob Hall)在“安全期”已過之時試圖帶一名掉隊客戶登頂這一致命性選擇是一回事,而身處呼吸和清晰思考都很困難的高海拔地區(qū)又是另一回事。我這才意識到,自己原本以為已經擁有了足夠的信息進行判斷,簡直是大錯特錯。 如果你拿起本書的時候期待看到的是一本商業(yè)書籍,那么你就要做好準備,迎接一種略有不同的敘事方式了。也許大家已經意識到了這一點。我非常熱衷于研究組織中的領導力和創(chuàng)新問題,這本書的許多采訪對象也都是*具創(chuàng)意的公司和社會企業(yè)的首席執(zhí)行官和其他高管。但是與他們交談時,我的著眼點是他們的整個人生,而不僅僅是顯赫的工作職位。更好的答案來自更好的問題——我所發(fā)現的真相并非僅僅適用于生活的某一方面。 回顧一下你自己的生活,想想那些正確的問題為困擾你已久的事情找到新的解決方案的時刻吧。我的核心問題就是,這一時刻,你自己和周圍環(huán)境的關系處于哪種狀態(tài)(或者何種力量起了作用)?某種特定環(huán)境是否幫助你塑造或者阻礙你提出*佳的問題?這本書匯集了幾百位創(chuàng)意人士的集體智慧。我希望大家也能夠更好地理解問題的催化作用,思考自己應該如何更好地發(fā)現問題、提出問題。 *后,我是以**人稱寫作本書的。你如果讀過梭羅的《瓦爾登湖》,大概會記得他在**頁就曾為此而道歉!霸S多書避而不用所謂**人稱的‘我’字;這本書是用的……”他如此告知讀者,“其實,無論什么書都是**人稱在發(fā)言,我們卻常把這點忘掉了。如果我的知人之深,比得上我的自知之明,我就不會暢談自我,談那么多了……”他接下來把溫和的辯解延伸到對他人的要求上:“但是,我對于每一個作家,都不僅僅要求他寫他聽來的別人的生活,還要求他遲早能簡單而誠懇地寫出自己的生活……”他希望所有作家都“寫得好像是他從遠方寄給親人似的”。 我一直珍視許多書籍傳達出的真實聲音,比如以下關于問題的偉大作品:帕克·帕爾默(Parker Palmer)的《讓生活發(fā)聲》(Let Your Life Speak)和《隱藏的整體》(A Hidden Wholeness)、特懷拉·薩普( Twyla Tharp)的《創(chuàng)意習慣》(Creative Habit)、維克多·弗蘭克爾(Victor Frankl)的《活出生命的意義》(Man’s Search for Meaning)、瑪麗·凱瑟琳·貝特森(Mary Catherine Bateson)的《視野》(Peripheral Vision)、約翰·斯坦貝克(John Steinbeck)的《伊甸之東》(East of Eden)以及唐納德·米勒(Donald Miller)的《千里迢迢》(A Million Miles in a Thousand Years)。(*后一位作者的生活被拍成電影,這也促使他反思自己的生活,提出更好的問題。)畢加索曾經說過:“看待事物只有一種方式,直到有人告訴我們用不同的眼光去看待它們!彼羞@些作家都向我展示了看待事物的不同眼光,這種影響永遠改變了我。 在這本書中,我不想傳達“專家聲音”,而是希望成為那個掙扎在生活方方面面的困境中并通過提出刁鉆問題使自己的手、腦和心踏上新征程,*終成功走出困境的“親人”。

問題即答案 作者簡介

l 麻省理工學院領導力與創(chuàng)新高級講師,歐洲工商管理學院教授。曾與克萊頓·克里斯坦森、杰夫·戴爾合著《創(chuàng)新者的基因》。 l 專注于領導力研究,被多家全球知名公司聘為創(chuàng)新、戰(zhàn)略等方面的專業(yè)顧問,并在學術及商業(yè)期刊上發(fā)表了大量文章。 l 2017年,他獲得了Thinkers50的領導力獎。他會定期為阿迪達斯、美國電話電報公司、佳士得、可口可樂、達能、探索頻道等企業(yè)的高管做主題演講。

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