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讓高管團隊更高效 版權信息
- ISBN：9787522313108
- 條形碼：9787522313108 ; 978-7-5223-1310-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
讓高管團隊更高效 本書特色
● 打造高效高管團隊的6項條件，易于理解、便于記憶。 ● 每個CEO都繞不過的6個問題，幫助你從另一種更具體的視角審視高管團隊。 ● 大量的實踐指南，幫助你從多角度更系統地了解如何率領高管團隊。 ● 創業酵母創始人、知名組織創新專家張麗俊，北大匯豐商學院管理實踐教授、合益集團東北亞區前總裁、滴滴出行前高級副總裁陳瑋，12個德魯客創始人康志軍，新關點創始人、偉事達總裁教練 、標桿企業高管團隊教練關蘇哲，傾力推薦！
讓高管團隊更高效 內容簡介
"企業的命運取決于它的CEO?《讓高管團隊更高效》的作者們并不這么認為。相反，他們認為，在當今這個瞬息變化的世界，舍棄單打獨斗的領導模式，創建和維持一支高效的高管團隊，依靠集體智慧，也許是企業蕞可依靠的破局之道！ 高效的高管團隊潛力巨大，可以為企業高效決策提供豐富的知識、人才、經驗和創造力，而且有助于解決CEO的領導力問題。如何打造一支高效的高管團隊，使成員能相互學習、持續進化，共同致力于明確和實現企業目標？答案就在本書中。 本書作者團隊研究了包括諸多top公司在內的超過120個高管團隊，系統地揭開了打造高效高管團隊的6項條件，其中包括3項必要條件和3項賦能條件。全書圍繞這6大條件展開論述，既解釋了高效的高管團隊成功的原因，也為志在打造高管團隊的CEO提供了很好系統化的實踐指導。"
讓高管團隊更高效 目錄
[目錄] 引 言 如何讓高管團隊更高效
**部分 打造高管團隊的必要條件
第 1 章 真正的團隊
相互依賴、有界、穩定
你需要高管團隊嗎
你是否猶豫培育高管團隊
高管團隊的 4 種類型
創建正確的團隊類型
讓高管共同發揮領導作用
真正的高管團隊具備３個本質特征
團隊績效越佳，成員行為越規范
創建團隊時的 3 個注意事項
第 2 章 富有感召力的目標
清晰、有挑戰性、重要
確立目標的 3 大原則
讓目標清晰的 4 個關鍵
達成目標并非一蹴而就
闡明目標時的 3 個注意事項
第 3 章 合適的成員
技能合適、差異化
考察成員的 4 個重要維度
入隊培訓，組建高管團隊的工具之一
清除危險的搗亂者
挑選成員時的 4 個注意事項
第二部分 打造高管團隊的賦能條件
第 4 章 完善的結構
精煉團隊結構是螺旋遞進的過程
關注團隊結構的 3 個核心要素
超越界限：團隊必須精干
為什么舊的團隊習慣難以根除
界定和堅守任務的 7 項措施
根據特有問題制定團隊規范
完善結構的 4 個步驟
第 5 章 支持機制
*杰出的高管團隊也需要支持
從支持資源看高管團隊的優劣
獎勵機制：高效的薪金制度必須催生并強化團隊協作
信息機制：要有精心組織并符合團隊特定目的的數據
培訓機制：把團隊學習列為優先考慮的事情
資源機制：尋找機會創造性提供新式支持
高管團隊的 4 類支持機制
第 6 章 團隊教練
介入引導的時機是關鍵
團隊引導與非團隊引導
首席執行官的首選：高管團隊或其他
何時進行團隊引導
誰來引導高管團隊
何時尋求外部幫助
同事之間相互引導
團隊引導的 4 條良方
第三部分 率領高管團隊
第 7 章 培養你的高管團隊領導力
團隊設計能力
及時引導能力
你的團隊領導力如何
增強你的綜合能力
第 8 章 讓高品質的高管團隊更加強大
你可能不需要團隊
賦予高管團隊*重要的工作
清晰明確*重要
不守規矩者可能會扼殺高管團隊
團隊規范至關重要
杰出的領導者十分關注高管團隊
領導高管團隊的能力是可以通過學習獲得的
造就偉大的高管團隊
譯者后記
展開全部
讓高管團隊更高效 節選
必要條件 領導者可以通過如下途徑為高管團隊創造必要條件： 1． 創建真正的團隊，而不是名義上的團隊。 2． 為團隊確立清晰且富有感召力的目標。 3． 確保團隊成員都符合團隊工作要求，擁有相應的知識、技能和經驗。 如果具備了這些條件，那么團隊就有了開展工作的扎實基礎，并有能力日益勝任團隊工作。但是，如果團隊不具備這些條件，團隊成員就很可能會在合作過程中遇到長期困擾團隊的問題，例如，團隊功能失常的矛盾、不能確定團隊開展工作的*佳方式、犧牲企業大局利益來滿足部門小團體利益、反復糾纏在已解決的問題上等。要解決這些問題，團隊成員就無法將時間和精力真正用在工作上，更糟糕的是，他們為解決這些問題所付出的一切努力都可能是徒勞的，因為那些看起來已經解決了的問題常常反復出現，而這一切的根源在于團隊的基本設計存在缺陷。 因此，如果不能具備這些必要條件，那就*好不要組建團隊。例如，高管正處在大調整的過程中，許多現任高管可能離職，新的高管即將到任；或者組織戰略變化快到來不及讓高管團隊確定明確的目標；或者組建團隊的領導者沒有足夠的知識和技能來領導團隊，在這些情況下，*好推遲創建高管團隊，直到有可能很好地進行團隊設計為止。 有時在創建團隊時也不可能完全具備這 3 個必要條件。首席執行官必須做出判斷，現有條件是否足以使團隊有一個良好的開端，而且能否隨著機會的來臨有計劃地得到完善。高管團隊的基本設計一開始不必盡善盡美，但是必須為構建一支勝任崗位要求的團隊奠定堅實的基礎。評定基本設計能否達到或能否逐漸達到這個目標是首席執行官的職責。 真正的團隊 高管肩負的責任很多，包括管理、組織能力建設、將全體成員的思想都統一到集體目標上、制定和實施組織戰略、管理組織日常運行等。這些任務都很重要，但是全部由一支團隊來承擔是不合適的（也許一些新興的小公司除外）。然而，實際情況卻常常如此：一支成員不確定或時常變化的大型團隊，試圖承擔起所有這些責任，但他們卻從來沒有凝聚成一支真正的團隊。 真正的團隊邊界清晰，每個人都知道某個人是或不是團隊成員；真正的團隊具有穩定性，成員有時間、有機會來鍛煉他們的合作能力；真正的團隊具有高度的相互依賴性，成員在合作共事時能充分利用同事的專門知識、技能和經驗。 將一群人召集在一起并稱之為團隊，不一定能建立起一支真正的團隊。創建真正的團隊需要對團隊的任務、組成及培養方式做認真的思考和規劃。要想組建一支高效的高管團隊，首先必須使之成為一支真正的團隊，而不是名義上的團隊。 富有感召力的目標 盡管每支團隊都必須清楚自己的發展方向，但是與一線團隊的領導者相比，高管團隊的領導者在將復雜模糊的管理責任轉化為清晰明確的團隊目標時，常常困難重重。在我們研究過的*高效的高管團隊中，我們發現他們的領導者都找到了一條途徑，就是讓團隊成員在推進組織戰略發展的過程中，能夠有一種自己發揮獨特作用的感覺。 團隊目標不是每個成員的個人作用之和，也不等同于組織目標。它不是寬泛的、抽象的、空洞的語言，比如“為客戶服務”“為公司創造價值”等。 相反，它應該具有挑戰性、必然性，*重要的是具有明確性。團隊目標突出的是團隊成員間的相互依賴性，它能引導團隊朝著目標前進，幫助團隊成員在領導組織發展的過程中做出合理的判斷。 如果你問一支高效的高管團隊的成員他們的目標是什么，他們一定能夠清晰地說出他們作為團隊所肩負的重大戰略和決策任務，他們還能告訴你，盡管經常要從新的視角審視團隊目標，但每次這樣做都能帶來新的收獲，并幫助他們更好更快地做出決策。 合適的成員 一個組織的高管可能不是出色的團隊領導者，但是我們發現，他們的某些能力正是導致高管團隊合作或混亂的原因。在我們合作和研究過的大多數高效的團隊中，團隊成員是由團隊領導者根據所要討論的問題挑選出來的，雖然團隊終究是領導者的團隊，但是這樣挑選出來的成員真的有益于團隊建設并滿足特定的目標需要嗎？ 強勢的首席執行官希望替換那些效率低下的成員，還有那些自行其是，有時甚至暗地里破壞團隊其他成員的工作的危險成員？蓡栴}在于，這些高管能否同時肩負起雙重領導責任：一是他們自身的崗位職責；二是要求他們從組織角度來看待所有問題的團隊工作職責。如果成員做不到這點，那么首席執行官就沒有為團隊挑選到合適的成員。事實上，入選高管團隊的條件是十分嚴格的，它不是一種權力或特權，它應該滿足團隊取得成功的需要。
讓高管團隊更高效 作者簡介
魯思 · 韋格曼 哈佛大學心理學訪問學者，曾任國際知名管理公司合益集團研究總監。她的教學、咨詢以及研究主要關注有效領導，識別組織、群體和個人中能夠影響團隊任務完成有效性的情境因素。 德布拉 · 努涅斯 曾任合益集團麥克里蘭研究與創新中心副總裁，負責研究行政管理團隊領導力的國際實踐，她對高層領導團隊的研究長達二十余年。 詹姆斯 · 伯勒斯 合益集團麥克里蘭研究與創新中心奠基人之一、前高級副總裁，擁有紐約大學心理學學士學位及哈佛大學臨床心理學和公共事務博士學位。其咨詢經驗側重于leader和領導團隊在構建高效組織中的作用。 理查德 · 哈克曼 哈佛大學社會和組織心理學教授。其研究涉獵社會和組織心理學的多個方面，他還曾被授予美國行為科學研究所第六屆年度創造性人才獎，美國心理學會工業和組織心理學部的杰出科學貢獻獎，以及美國管理科學學會的杰出學者獎。
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