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知識型團隊領導力與創造力研究 版權信息
- ISBN：9787030708885
- 條形碼：9787030708885 ; 978-7-03-070888-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
知識型團隊領導力與創造力研究 本書特色
適讀人群 ：管理學、心理學、社會學等專業領域的師生，從事科研管理、人力資源管理工作的管理人員本書在對國內外參與式領導與變革型領導的理論與實證研究進行梳理的基礎上，從創新型領導的視角切入，對知識型團隊中參與式領導、變革型領導對創造力的作用機制展開系統化、科學性的理論與實證研究
知識型團隊領導力與創造力研究 內容簡介
本書在對國內外參與式領導與變革型領導的理論與實證研究進行梳理的基礎上，從創新型領導的視角切入，對知識型團隊中參與式領導、變革型領導對創造力的作用機制展開系統化、科學性的理論與實證研究。一方面，融合社會交換理論、創造力成分模型等視角，分析參與式領導影響知識型團隊成員創造力的鏈式中介機制。
知識型團隊領導力與創造力研究 目錄
目錄
**篇 緒論
第1章 知識型團隊領導力與創造力研究 3
1.1 知識型團隊領導力與創造力開發的現實背景 3
1.2 參與式領導、變革型領導與創造力領域的理論研究 6
1.3 參與式領導、變革型領導與知識型團隊成員創造力的研究框架 7
1.4 擬采取的研究方法與擬取得的研究創新 11
第二篇 參與式領導影響知識型團隊成員創造力的鏈式中介機制研究
第2章 個體創造力的文獻研究 17
2.1 個體創造力的概念 17
2.2 個體創造力的維度與測量 18
2.3 創造力的相關理論與模型 19
2.4 個體創造力的研究現狀 21
2.5 個體創造力的研究述評 27
第3章 參與式領導的文獻研究 28
3.1 參與式領導的概念 28
3.2 參與式領導的維度與測量 29
3.3 參與式領導的研究現狀 30
3.4 參與式領導的研究述評 35
第4章 心理安全感的文獻研究 36
4.1 心理安全感的概念 36
4.2 心理安全感的維度與測量 37
4.3 心理安全感的研究現狀 38
4.4 心理安全感的研究述評 43
第5章 創造性過程投入的文獻研究 45
5.1 創造性過程投入的概念 45
5.2 創造性過程投入的維度與測量 45
5.3 創造性過程投入的研究現狀 46
5.4 創造性過程投入的研究述評 52
第6章 參與式領導與知識型團隊成員創造力之關系模型與假設 53
6.1 理論模型構建 53
6.2 參與式領導、心理安全感與創造性過程投入 54
6.3 心理安全感、創造性過程投入與創造力 56
6.4 心理安全感與創造性過程投入的連續中介作用 57
第7章 參與式領導與知識型團隊成員創造力關系的調查研究結果 59
7.1 研究方法 59
7.2 數據分析方法 62
7.3 數據分析結果 62
7.4 研究結果討論 67
第三篇 變革型領導影響知識型團隊成員創造力的鏈式中介機制研究
第8章 變革型領導的文獻研究 71
8.1 變革型領導的概念 71
8.2 變革型領導的維度與測量 72
8.3 變革型領導的研究現狀 72
8.4 變革型領導的研究述評 80
第9章 觀點采擇的文獻研究 81
9.1 觀點采擇的概念 81
9.2 觀點采擇的維度與測量 82
9.3 觀點采擇的研究現狀 82
9.4 觀點采擇的研究述評 87
第10章 跨邊界行為的文獻研究 88
10.1 跨邊界行為的概念 88
10.2 跨邊界行為的維度和測量 88
10.3 跨邊界行為的研究現狀 89
10.4 跨邊界行為的研究述評 95
第11章 變革型領導與知識型團隊成員創造力之關系模型與假設 96
11.1 動機性信息處理理論 96
11.2 理論模型構建 97
11.3 變革型領導、觀點采擇與跨邊界行為的關系研究 98
11.4 觀點采擇、跨邊界行為與創造力 100
11.5 觀點采擇與跨邊界行為的連續中介作用 101
第12章 變革型領導與知識型團隊成員創造力關系的調查研究結果 102
12.1 研究方法 102
12.2 實證分析方法及結果 105
12.3 研究結果討論 109
第13章 參與式領導、變革型領導與知識型團隊成員創造力關系的研究啟示 112
13.1 理論貢獻 112
13.2 實踐意義 115
13.3 研究局限性及未來展望 116
參考文獻 119
**篇 緒論
第1章 知識型團隊領導力與創造力研究 3
1.1 知識型團隊領導力與創造力開發的現實背景 3
1.2 參與式領導、變革型領導與創造力領域的理論研究 6
1.3 參與式領導、變革型領導與知識型團隊成員創造力的研究框架 7
1.4 擬采取的研究方法與擬取得的研究創新 11
第二篇 參與式領導影響知識型團隊成員創造力的鏈式中介機制研究
第2章 個體創造力的文獻研究 17
2.1 個體創造力的概念 17
2.2 個體創造力的維度與測量 18
2.3 創造力的相關理論與模型 19
2.4 個體創造力的研究現狀 21
2.5 個體創造力的研究述評 27
第3章 參與式領導的文獻研究 28
3.1 參與式領導的概念 28
3.2 參與式領導的維度與測量 29
3.3 參與式領導的研究現狀 30
3.4 參與式領導的研究述評 35
第4章 心理安全感的文獻研究 36
4.1 心理安全感的概念 36
4.2 心理安全感的維度與測量 37
4.3 心理安全感的研究現狀 38
4.4 心理安全感的研究述評 43
第5章 創造性過程投入的文獻研究 45
5.1 創造性過程投入的概念 45
5.2 創造性過程投入的維度與測量 45
5.3 創造性過程投入的研究現狀 46
5.4 創造性過程投入的研究述評 52
第6章 參與式領導與知識型團隊成員創造力之關系模型與假設 53
6.1 理論模型構建 53
6.2 參與式領導、心理安全感與創造性過程投入 54
6.3 心理安全感、創造性過程投入與創造力 56
6.4 心理安全感與創造性過程投入的連續中介作用 57
第7章 參與式領導與知識型團隊成員創造力關系的調查研究結果 59
7.1 研究方法 59
7.2 數據分析方法 62
7.3 數據分析結果 62
7.4 研究結果討論 67
第三篇 變革型領導影響知識型團隊成員創造力的鏈式中介機制研究
第8章 變革型領導的文獻研究 71
8.1 變革型領導的概念 71
8.2 變革型領導的維度與測量 72
8.3 變革型領導的研究現狀 72
8.4 變革型領導的研究述評 80
第9章 觀點采擇的文獻研究 81
9.1 觀點采擇的概念 81
9.2 觀點采擇的維度與測量 82
9.3 觀點采擇的研究現狀 82
9.4 觀點采擇的研究述評 87
第10章 跨邊界行為的文獻研究 88
10.1 跨邊界行為的概念 88
10.2 跨邊界行為的維度和測量 88
10.3 跨邊界行為的研究現狀 89
10.4 跨邊界行為的研究述評 95
第11章 變革型領導與知識型團隊成員創造力之關系模型與假設 96
11.1 動機性信息處理理論 96
11.2 理論模型構建 97
11.3 變革型領導、觀點采擇與跨邊界行為的關系研究 98
11.4 觀點采擇、跨邊界行為與創造力 100
11.5 觀點采擇與跨邊界行為的連續中介作用 101
第12章 變革型領導與知識型團隊成員創造力關系的調查研究結果 102
12.1 研究方法 102
12.2 實證分析方法及結果 105
12.3 研究結果討論 109
第13章 參與式領導、變革型領導與知識型團隊成員創造力關系的研究啟示 112
13.1 理論貢獻 112
13.2 實踐意義 115
13.3 研究局限性及未來展望 116
參考文獻 119
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知識型團隊領導力與創造力研究 節選
**篇 緒論 第1章 知識型團隊領導力與創造力研究 1.1 知識型團隊領導力與創造力開發的現實背景 在云計算、物聯網等技術的帶動下，數以百億計的機器、企業、個人隨時隨地都可以通過社會化網絡的平臺和應用獲取新的數據。中國移動互聯網的數據流量迅猛增長，已經步入了大數據時代。IT（information technology，信息技術）界認為大數據具有四“V”特征，即volume（容量）、variety（種類）、velocity（速度）和value（價值）。其中，大數據的價值是*重要的，體現在如何將信號轉化為數據，將數據分析為信息，將信息提煉為知識，*終以知識促成決策和行動。為了實現大數據的真正價值，需要組織內各個層次通過不斷創新，將海量數據轉化為新知識、新技術。在大數據分析、處理、轉化的創造過程中，知識型團隊作為知識的載體發揮著關鍵的作用。如何激發知識型團隊成員的創造力，促進團隊利用大數據所帶來的豐富信息和資源，產出創新成果？大數據時代為知識型團隊管理帶來了前所未有的機會和挑戰。 知識型團隊是指運用高智力資本從事創新型工作的群體，主要特征表現為：承擔超常規創新型復雜任務，成員具有獨特的專業技術，團隊知識需要進行共享、整合和重組。常見的知識型團隊包括企事業單位的研發、技術團隊，以及大學和科研機構的科研團隊等。知識型員工是知識型團隊的主要成員。美國學者彼得?德魯克認為知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。與其他崗位的員工相比較，知識型員工在個人特質和工作特點方面都具有獨特性。從個人特質來看，知識型員工具有較高的學歷，綜合素質和能力較強。他們自主性較強，傾向于擁有一個獨立、自由的工作環境，強調工作中的自我引導。而且，他們需求層次較高，不愿意被動地完成一般性事務，而是熱衷于挑戰性高的工作，盡力追求完美的結果，渴望實現自身價值，得到組織和社會的認可。從工作特點來看，知識型員工從事的是具有高價值的創造性勞動，他們需要在不確定的環境中充分發揮個人的創新能力，推動科學、技術的進步。而且，知識型員工的工作沒有固定的流程和步驟，管理部門難以對工作過程進行實際監控，勞動成果也難以衡量。 如何管理知識型團隊，提升團隊成員的創造力，一直是企業和研究機構所關注的問題。在影響團隊創新管理的諸多因素中，領導者作為團隊的領頭羊，發揮著關鍵性的作用。縱觀國內外高科技企業，創新型領導者表現出不同的特征和行為風格。參與式領導與變革型領導是兩種有效的領導風格。創新工場董事長兼首席執行官李開復曾經在美國蘋果電腦國際有限公司（簡稱蘋果公司）、美國微型計算機軟件公司（簡稱微軟公司）等高科技公司擔任管理者。他認為要管理知識型員工，平等比權威更重要。只有當領導與團隊成員處于平等的地位時，才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。平等意味著管理者要采取參與式的領導風格，不僅要重視和鼓勵下屬的參與，與下屬共同制定團隊的工作目標，而且還要真誠地聽取下屬的想法和意見，在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。李開復在接管一個新團隊時，為了提高效率，在一個星期內定下了團隊的工作目標，并召開會議宣布了決定。但是，團隊成員對這個方案很不滿意，百般挑剔。李開復當場把計劃撕掉，宣布成立三個員工小組，分別解決團隊面臨的三大問題。當李開復和三名組長一起定下了*后的目標后，全體成員欣然接受了新的目標。有趣的是，除了措辭方面的差異之外，新舊目標幾乎一模一樣。這個案例充分說明了在知識型團隊中，采取參與式的領導風格會使團隊成員對團隊的事務更加支持和投入，對管理者更加信任，表現出較強的安全感，并且積極地投入創造性的工作中。 變革型領導強調愿景激勵、領導魅力（理想化影響）、智識啟發和個性化關懷，也是一種典型的創新型領導方式。首先，變革型領導不僅與下屬分享企業的愿景，還會激勵他們參與愿景的規劃。例如，李開復在美國蘋果公司工作時，計劃新建一個跨部門團隊研發一系列多媒體產品。這些新產品雖然極有潛力，但風險也很大。李開復邀請了來自各部門的60多位技術人員開會，向大家展示了未來互聯網與多媒體相結合后相關新技術和新應用的發展前景，分享了關于新產品的規劃和設計，以及為新團隊制定的愿景。90%的與會人員決定加盟全新的互動多媒體團隊。該團隊成為QuickTime、iTunes等著名網絡多媒體產品的誕生地。 其次，變革型領導善于施展領導魅力，展現讓下屬認同、信任的領導特質和行為。微軟公司總裁比爾?蓋茨具有卓越的見識，高超的計算機專業才能，精明的商業頭腦和高明的營銷戰略，足以在員工中產生感召力和影響力。此外，他還是一個工作狂，經常不分晝夜連續工作，有時會在辦公室的地板過夜。盡管微軟公司的員工加班到了兩眼冒金星的程度，他們還是心悅誠服地認為沒有誰能比蓋茨更辛苦。蓋茨對工作狂熱的精神感染了全體員工，尤其是那些軟件程序設計師。蓋茨認為，在經營微軟的過程中自己*引以為榮的就是用人格魅力吸引和團結了一大批優秀的程序設計者和產品推銷者（陳德智，1999）。由此可見，領導者的獨特魅力可以贏得下屬的認同和尊重，激發了他們的工作熱情，提高了公司的績效和競爭力。 再次，變革型領導還能為下屬提供經驗和技能方面的幫助，鼓勵他們提升創新思維能力，運用新技術、新方法來解決問題。美國通用電氣公司總裁杰克?韋爾奇就是一個典型的例子。當他在45歲接手公司時，該公司已經有117年歷史，機構臃腫，人心渙散，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇提出了“通力合作理念”，采取“群眾路線”，對實際工作中的問題，鼓勵員工與經理共同平等地進行討論甚至爭論、辯論、思辨，坦誠直率地交流，共同運用新技術、新方法來解決問題，激發了員工的工作激情與創造力。韋爾奇還提出“以全球公司為師”，鼓勵員工開放思維，向一切優秀的管理制度和技術方法學習。韋爾奇通過智識啟發的變革型領導方式改變了公司的心智模式，塑造了學習文化，構筑了學習型組織，為企業的發展提供了源源不斷的動力（王本康，2003）。 *后，變革型領導會對每位下屬的發展需求進行全方位了解和關注，并且給予支持。中國阿里巴巴網絡技術有限公司的創始人馬云曾經說過：“三流的組織靠共同規則；二流的組織靠共同利益；一流的組織靠共同信仰。而*典型的好組織能做到至情至性。”在阿里巴巴網絡技術有限公司，員工激勵有七種形式，即榮譽激勵、成長激勵、目標激勵、榜樣激勵、參與激勵、授權激勵、危機激勵等。馬云善于根據企業的不同情境和員工的不同特點運用不同的方法來激勵員工。例如，在創業初期，沒有條件進行物質獎勵，馬云就采用了一種“窮開心”式的激勵方式，想盡各種辦法讓大家開心。其中之一是給員工“加壽”，對于工作表現好的伙伴，在總結會上馬云會給其加壽200歲，或者給另一位伙伴加壽300歲。還有一次，某位員工覺得年終考核結果不公正，去找馬云抱怨與投訴。馬云沒有駁回員工直系領導的評價，維護了其權威。但是他告訴這位員工：“我不知道你的領導對你的年終評價是否公平，但我知道你是一個想要做大事的人，做大事的人要不計較小事，男人的胸懷是由委屈撐大的，學會這一點，你能走得更遠！”馬云抓住了員工希望成長的心理，進行了個性化的激勵，讓他能不計較得失、安心工作，展現了高超的變革型領導思維和能力。 總體而言，參與式領導與變革型領導發源于西方強調平等、權力距離低的管理情境，是一種“以下屬為中心”、自下而上的領導方式。然而，中國傳統上是一個權力距離高的社會。這種文化特征導致下屬對上下級關系的認知與西方有所區別。例如，權力距離高使得下屬默認領導應該表現優越感、特權感以示權威和影響力，對于強調平等、鼓勵參與的領導方式可能無所適從。而且，變革型領導要求員工打破現狀、挑戰權威，下屬也會有所忌諱。事實上，不少企業的領導者仍然實行家長式管理。例如，上海振華重工（集團）股份有限公司的管彤賢是一位典型的家長式創業者。他對待員工如同家長對其子女，既嚴格要求又悉心愛護。公司內部設有一些其他公司未必會訂立的重要規矩。例如，不管是哪級領導，都不能吸煙、酗酒、賭博，甚至禁止員工搞婚外戀。管彤賢認為家和萬事興，家庭和諧很重要，有道德的員工才值得重用。在管彤賢的帶領下，上海振華重工（集團）股份有限公司不斷實現自主創新，成為世界一流的港口機械及大型鋼結構企業。由此可見，傳統的家長式領導強調恩威并濟、以德服人，在中國的創新型企業里仍然表現出有效性。 那么，在中國目前的組織情境下，參與式領導和變革型領導這兩種在西方企業得到廣泛認同的創新型領導方式是否能夠有效地管理知識型團隊，激發知識型員工的創造力？如果有效，這兩種領導風格又是如何影響知識型團隊成員這一特殊群體的心理認知和行為，進而影響他們的創新能力的？更為重要的是，在傳統的家長式領導具有深厚基礎的中國企業中，企業領導和管理部門應該如何識別具有潛質的候選人，將他們培養成為未來的參與式領導和變革型領導？因此，聚焦于知識型團隊，從創新型領導的視角切入，研究參與式領導和變革型領導對創造力的復雜影響機制，是有關領導力及創造力開發實踐的重要課題。 1.2 參與式領導、變革型領導與創造力領域的理論研究 知識型團隊及成員的創造力一直是組織行為學領域的研究熱點。以往研究從個人、團隊和組織等層面探討了創造力的影響因素（Anderson et al.，2014）。其中，領導行為是關鍵的情境因素。研究者普遍認為積極的領導行為會促進創造力的提高，而消極的領導行為則會阻礙員工創造力（韓翼和楊百寅，2011；Rego et al.，2014；江靜和楊百寅，2014）。同時，參與式領導與變革型領導也是領導行為領域的研究熱點。研究者主要探討了參與式領導與變革型領導的概念、特點，以及對組織各層次結果變量的影響，取得了豐富的成果。本書梳理了國內外參與式領導與變革型領導的理論與實證研究，尤其是與創造力相關的文獻，發現以往研究仍存在一些有待深化和提升的問題，主要體現在兩個方面。 首先，參與式領導、變革型領導對創造力的影響機制問題。近年來，在領導行為影響創造力的作用機制方面，學者們嘗試融合多個理論視角或延伸現有理論視角，通過多重或連續中介變量去揭示領導與創造力之間復雜性、動態性的影響機制（Zhang et al.，2010；Carmeli et al.，2011；Owens and Hekman，2016；Rego et al.，2017a，2017b）。然而，從參與式領導、變革型領導的研究現狀來看，盡管學者們對這兩種領導方式的后果及作用機制進行了較多的探索，但是創造力方面的研究較少，而且存在較大的不足之處。尤其是在作用機制方面，大多數研究從單一理論視角去考察參與式領導、變革型領導與創造力之間的中介變量，研究結論不夠深入、全面。領導行為不僅會影響下屬的心理認知，還會影響其行為。而且，下屬的心理認知和行為之間也存在一個邏輯因果的關系。基于此，未來研究應該拓展原有的單一理論視角，在“領導行為—心理認知—行為—創造力”的框架下，融合多個理論視角去分析參與式領導、變革型領導影響創造力的連續中介機制。 其次，現有的參與式領導、變革型領導研究基本上基于西方發達國家的情境，國內研究起步較晚，主要借鑒了西方理論和研究方法。東西方在文化、社會、制度等情境因素上存在較大差異，對于同一現象的產生和結果可能會有不同詮釋。東西方的知識型員工面臨著不同的歷史文化背景、社會經濟發展階段和政治制度體系，對于同一領導行為的理解有所不同，參與式領導、變革型領導發揮作用的途徑也存在差異。因此，有必要基于中國企業情境進行知識型團隊領導力與創造力的研究。 1.3 參與式領導、變革型領導與知識型團隊成員創造力的研究框架 如何通過領導力提升知識型團隊創造力，是當前企業所面臨的管理難題。本書擬從知識型團隊領導力及創造力開發實踐出發，結合領導領域的熱點話題——參與式領導和變革型領導，對知識型團隊中參與式領導和變革型領導的前置變量及其對創造力的作用展開系統化、科學性的理論與實證研究。首先
知識型團隊領導力與創造力研究 作者簡介
陳璐，女，1971年11月出生，管理學博士，電子科技大學經濟與管理學院教授、博士生導師，電子科技大學西非研究中心及南開大學中國公司治理研究院兼職研究員，美國威斯康星大學、香港科技大學、中國清華大學訪問學者，美國管理學年會、中國管理研究靠前學會會員。長期從事領導、高層管理團隊及創新、創造力研究，主持國家自然科學基金面上項目2項、重點項目子課題1項；參與國家自然科學基金、國家社會科學基金重點項目、國家杰出青年基金項目的研究。以作者及通訊作者身份在Management and Organization Review、《南開管理評論》等國內外非常不錯期刊及美國管理學年會、中國管理研究靠前學會等學術年會發表學術論文20余篇：出版專著2部；案例入選哈佛案例庫。獲得美國管理學年會Carlyon Dextor很好論文提名獎（2010年）、中國管理研究靠前學會很好論文獎（2009年，2010年）、四川省社會科學很好成果三等獎（2017年）、四川省教育廳哲學社會科學成果二等獎（2016年）。
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