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華為 : 偉大都是奮斗出來的 版權信息
- ISBN：9787519463632
- 條形碼：9787519463632 ; 978-7-5194-6363-2
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為 : 偉大都是奮斗出來的 內容簡介
本書旨在呈現(xiàn)華為的核心價值觀、戰(zhàn)略管理、風險管控、所處國際環(huán)境與企業(yè)文化，*終由點及面提煉可供其他企業(yè)參考的、可幫助解決各階段實際面臨的問題的管理經營哲學。特別是在國外對中國存在誤解、不相信中國科技的情況下，華為通過做好自身產品、服務，在展現(xiàn)國家實力的同時，將“中華有為”帶到國際舞臺，堪稱中國頂級制造的國際名片。書中既有體現(xiàn)華為在其發(fā)展歷程中做出的深度反思、猶豫掙扎、積極探索、另覓蹊徑、涅槃重生的真實案例，也有對華為管理方法論的系統(tǒng)歸納。 本書詮釋了華為作為中華民族企業(yè)代表，在時代浪潮與國內外競爭格局下磨礪、成長、壯大的艱辛歷程，呈現(xiàn)華為融合東方傳統(tǒng)文化理念與西方先進科學管理技術，締造**級企業(yè)的傳奇故事。希望本書能夠與你一起打開華為的管理哲學與成功密碼，同時成為現(xiàn)代企業(yè)學習面對不同階段不同困難、高效實施企業(yè)經營管理的改進思路。
華為 : 偉大都是奮斗出來的 目錄
**章??以商業(yè)為導向，平衡戰(zhàn)略定力與變化
**節(jié)??一個民營企業(yè)的世界性崛起 / 2
第二節(jié)??從戰(zhàn)略聚焦到資源集中 / 8
第三節(jié)??基于針尖戰(zhàn)略的技術創(chuàng)新 / 12
第四節(jié)??整體統(tǒng)籌下的戰(zhàn)略布局 / 16
—— 華為啟示錄一 —— / 21
第二章??力出一孔，利出一孔，打造命運共同體
**節(jié)??力出一孔，利出一孔，維系華為不倒 / 24
第二節(jié)??堅持不上市，打造命運共同體 / 29
第三節(jié)??深淘灘，低作堰，不做“黑寡婦” / 38
第四節(jié)??重視盈利，更重視對社會責任的踐行 / 45
—— 華為啟示錄二 —— / 52
第三章??以客戶為中心，逆向構建組織模式
**節(jié)??追溯華為組織結構的變遷歷程 / 54
第二節(jié)??權力下沉一線，讓聽得見炮聲的人去做決策 / 58
第三節(jié)??以客戶滿意為準繩，健全經營機制 / 63
第四節(jié)??科學把控授權效果，提升授權價值 / 69
—— 華為啟示錄三 —— / 75
第四章??以奮斗者為本，長期艱苦奮斗
**節(jié)??鎖定終極目標，堅定不移地前進 / 78
第二節(jié)??拒絕單打獨斗，倡導群狼作戰(zhàn) / 88
第三節(jié)??長期堅持艱苦奮斗，不貪圖享樂 / 93
第四節(jié)??以奮斗者為本，絕不讓雷鋒吃虧 / 98
—— 華為啟示錄四 —— / 104
第五章??探索規(guī)范化管理模式，推進管理革新
**節(jié)??改變“甩手掌柜”模式，實施規(guī)范化管理 / 106
第二節(jié)??忍痛“削足適履”，穿好“美國鞋” / 111
第三節(jié)??建構*優(yōu)流程，實現(xiàn)快速反應 / 118
第四節(jié)??企業(yè)管理不宜極端化，有灰度才是常態(tài) / 123
—— 華為啟示錄五 —— / 130
第六章??選賢任能，系統(tǒng)打造人才梯隊
**節(jié)??CEO輪值管理，檢驗*合格的接班人 / 132
第二節(jié)??資格勝任，實施領導干部負責制 / 136
第三節(jié)??聚集優(yōu)秀人才，得人才者得天下 / 143
第四節(jié)??持續(xù)追求進步，打造學習型組織 / 154
—— 華為啟示錄六 —— / 160
第七章??繁榮的背后永遠充滿著危機
**節(jié)??戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰，警惕華為的冬天 / 164
第二節(jié)??監(jiān)測危機，識別風險，實施有效防控 / 168
第三節(jié)??長期自我批判，積極助推自我提升 / 173
第四節(jié)??持續(xù)放空，不斷進步，提升硬核實力 / 179
—— 華為啟示錄七 —— / 188
第八章??除了勝利，華為已無路可走
**節(jié)??昂首向前，華為不再低調 / 190
第二節(jié)??未雨綢繆，積累破局的爆發(fā)力 / 197
第三節(jié)??提升自主研發(fā)實力，筑牢中國脊梁 / 202
第四節(jié)??中華有為，民族企業(yè)的使命擔當 / 207
—— 華為啟示錄八 —— / 211
后 記 / 212
參考資料 / 213
展開全部
華為 : 偉大都是奮斗出來的 節(jié)選
**章??以商業(yè)為導向，平衡戰(zhàn)略定力與變化 我認為成功的標準只有一個,就是實現(xiàn)商業(yè)目的，其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向，就是商業(yè)成功才是成功。 當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點和制高點時，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。 ——任正非 **節(jié)??一個民營企業(yè)的世界性崛起 華為投資控股有限公司（下稱華為）在2010年之前為“華為技術有限公司”，創(chuàng)立于1987年，*初是典型的“三無”（無資源、無技術、無市場）公司，歷時34年。其間持續(xù)經歷多次經營變革，發(fā)展至今，不管是經營規(guī)模，還是戰(zhàn)略定位，都已經實現(xiàn)了翻天覆地的變化：銷售收入從0元發(fā)展到2020年的8914億元；員工從6人發(fā)展到19.7萬人；業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)，服務30多億人口；從一家普通的貿易代理公司發(fā)展為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端供應商。2020年，華為在《財富》雜志發(fā)布的“世界500強”排名中位列第49位；在Interbrand品牌咨詢公司發(fā)布的“2020年全球*佳品牌排行榜”上排名第80位，成為唯一進入“TOP100”的中國公司。 華為是百分之百由員工持股的民營企業(yè)。華為通過工會實行員工持股計劃。華為2020年度報告顯示：公司員工持股計劃的參與人數(shù)為121269人（約占員工總數(shù)的62%）。這一員工持股計劃將華為的奮斗者與勞動者進行有效區(qū)分，將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻及發(fā)展有機結合在一起，實現(xiàn)了一個民營企業(yè)通過“以奮斗者為本”，持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造與價值分配，*終實現(xiàn)世界崛起的偉大奮斗歷程。 研究華為，首先就要研究它的創(chuàng)始人——任正非。1982年，中央軍委批準下發(fā)《軍隊體制改革精簡整編方案》。任正非當時是副團級干部，他在結束了14年的軍旅生活后，轉業(yè)擔任了南油集團下屬一家電子公司的副總經理。正當他信心滿滿、準備大干一番的時候，由于在一筆生意中被騙200萬元貨款，損失慘重，*終，他不得不離開了南油集團。 之后，即使經歷創(chuàng)建的電子公司倒閉等一連串急轉直下的挫敗，任正非始終用“吃虧是福、上當是福、挫折是！眮戆参孔约。不管華為有多成功，外界如何神話華為，任正非始終清醒面對，這也是他總是說“惶者生存”“華為只是活下來了而已”的原因。 我們把時間軸拉回到1987年，在深圳南油新村亂草堆中的一個居民樓里，任正非與5位同事，決定每人出資3500元，合計2.1萬元成立一家名為“華為”的公司，寓意“中華有為”。剛開始的短短幾年，華為就通過代理模式積累了數(shù)百萬元資金，并在全國范圍內建立起近10個銷售辦事處。5位股東想要分紅，任正非認為代理業(yè)務雖然利潤豐厚，業(yè)內競爭卻十分激烈，華為的先天不足必然會影響它未來的發(fā)展。這種與生俱來的危機感，使得任正非認為革命尚未成功，還不能分紅。在大家意見不合的情況下，任正非*后將股權全部回購，5位股東集體退出。 一、直面先天不足，艱難探索破冰之法 那么，華為當時的先天不足表現(xiàn)在哪些方面呢？任正非認為，企業(yè)如果缺少核心競爭力，缺乏自主研發(fā)能力，那么它是很難長久地立足于市場的，會不可避免地遇到各種進出口政策的限制，甚至還要面對來自原廠的各種風險，*終使得“一切以客戶為核心”的理念難以貫徹下去。 比如，由于產品供不應求，香港的原廠經常無法正常發(fā)貨，代理商又缺少技術能力，因此一旦產品出現(xiàn)問題，根本無法及時為客戶處理；在備板、備件等環(huán)節(jié)，香港的原廠也無法為代理商提供足夠的支持，使得代理商在為客戶提供服務時經常陷入被動之中。這就是華為自創(chuàng)立之初就存在的一個典型問題——先天不足。 如果企業(yè)沒有自主研發(fā)的產品，那么就無法真正為客戶提供優(yōu)質服務。正是因為任正非意識到了這一點，自力更生、艱苦奮斗才成了華為一步步從小公司成長到今日之規(guī)模的根本驅動力。為了更好地為客戶服務，華為決定從*簡單的組裝模式開始，對產品進行自主研發(fā)。 比起直接代理成品，自主研發(fā)產品不僅可以降低成本，還可以自己控制設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面表現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢。正是通過這種“低價+優(yōu)質服務”的模式，華為快速樹立起自己的品牌形象。 出人意料的是，華為當時僅僅邁出了這小小的一步，馬上打造出了一個增長飛輪——華為生產的BH01在市場上竟然“供不應求”了。由于出貨量太大，華為需要的散件貨源也一度中斷了。華為一時間陷入“收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)”的窘境。 想要解決這個問題，華為就必須在*短的時間內突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自主控制生產，并*終控制產品。1990年，華為開始進行**次逆向開發(fā)，即照著BH01的電路和軟件，自行設計電路并開發(fā)配套軟件。如果按照現(xiàn)在的眼光看，這無疑是一種“山寨”之舉，但對于華為來說，卻由此開啟了其自主研發(fā)之路。 二、持續(xù)高額研發(fā)投入，鍛造硬核科技 初次試水的成功給了任正非莫大的信心，讓他做出了一個重大決定：全力以赴進行自主研發(fā)。一個里程碑式的重要標志就是華為于1991年成立了“ASIC設計中心”，專門負責設計“專用集成電路”。 眾所周知，通信行業(yè)的順利發(fā)展離不開前期研發(fā)的巨額投入，如果研發(fā)失敗可能造成巨大損失，芯片研發(fā)更是一種燒錢行為。對于華為這樣一家剛起步的公司來說，這也意味著其將承受巨大的資金壓力。 隨后的日子里，幾十位華為員工吃喝睡全部集中在廠房之中，夜以繼日地高強度連軸轉，病了吃藥，累了抽煙。華為的“床墊文化”由此而生。當時的華為已經到了連續(xù)6個月發(fā)不出工資，甚至在借用24%年利息的高利貸研發(fā)產品的狀態(tài)。任正非延續(xù)部隊艱苦奮斗的作風，如同帶著一支幾十人的部隊，要打一場關乎華為生死存亡的硬仗。終于，1991年12月，真正屬于華為的產品——“BH03交換機”誕生了。首批3臺價值數(shù)十萬元的交換機成功出貨，全部通過郵電部驗收。此時的華為已經接近破產邊緣，賬上現(xiàn)金幾乎耗盡。任正非曾站在會議室窗邊說過這樣一段話：“新產品研發(fā)不成功，你們這些員工可以換個工作，我只能從這里跳下去了！ 即便頂著這樣大的壓力，華為在研發(fā)方面的投入多年來也一直保持著居高不下的慣例。《華為公司基本法》規(guī)定，每年將銷售收入的10%～14%投入研發(fā)中。截至2020年年底，在華為的19.7萬名員工當中，研發(fā)人員的比例高達53.4%；2020年研發(fā)投入費用占全年銷售收入的15.9%，為歷年*高，超過蘋果、英特爾、思科等世界級企業(yè)。在2020年中國企業(yè)500強的研發(fā)費用投入排名中，華為位列**名，而其近10年來累計投入的研發(fā)費用更是超過7200億元。圖1-1為華為2011—2020年逐年遞增的研發(fā)投入。
華為 : 偉大都是奮斗出來的 作者簡介
任景濤： 華商頻道創(chuàng)辦人，原央視制片人，資深媒體人，新三板上市及創(chuàng)業(yè)孵化導師，多家知名企業(yè)戰(zhàn)略顧問，聯(lián)合國世界絲路論壇數(shù)字經濟委員會主席，荷蘭華人經濟技術發(fā)展中心常務副主席，中國品牌管理科學大會執(zhí)行主席，溫暖工程愛國壹號公益基金秘書長，西安文化產業(yè)發(fā)展研究院院長。榮獲改革奠基人物、管理科學·突出貢獻獎、國際華人風采大賽**新聞組織獎、華人華僑訪談人物**貢獻獎、數(shù)字資產學術全國領軍人物等榮譽。 代表作有：《通證經濟重塑未來世界》《阿里工作法》《創(chuàng)富心法與*牌行銷》。 羅靜珊： 中國社科院博士，SAP數(shù)據(jù)系統(tǒng)專家，國家、省、市級考評資格鑒定、評審專家，CCTV、省、市電視臺特邀訪談嘉賓。 985、211高校、國內外知名專業(yè)機構特聘企業(yè)家導師、碩士導師、職業(yè)發(fā)展導師，善于從大數(shù)據(jù)、實戰(zhàn)案例中提煉標準化實操規(guī)律，適用性、成效性強，深受總裁企業(yè)家、世界500強與全國行業(yè)前十企業(yè)高管、公職人員、學校校長、商協(xié)會會長等推崇，榮獲中國改革十大杰出女性、中國杰出CEO等榮譽。 思想公眾號“凝靜生慧”創(chuàng)始人，連續(xù)1000天每天總結分享企業(yè)管理與人生哲理。
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