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數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 版權(quán)信息
- ISBN：9787521737523
- 條形碼：9787521737523 ; 978-7-5217-3752-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)高層管理者、創(chuàng)業(yè)者，需要進(jìn)行數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)管理者和研究者1.騰訊高級管理顧問楊國安新作，騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰作序推薦，新希望劉永好、美的方洪波、蔚來李斌、貝殼彭永東、新瑞鵬彭永鶴、秦朔等多位企業(yè)高管、專家學(xué)者等推薦。 2.深入企業(yè)實(shí)踐，聚焦當(dāng)前企業(yè)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級已不可阻擋的趨勢，但企業(yè)實(shí)踐過程中會遇到推行不暢、效果不佳等多種問題，本書精選數(shù)智化轉(zhuǎn)型案例，從中提煉出的 “數(shù)智革新楊五環(huán)”路線圖，根據(jù)不同企業(yè)具體情況，精準(zhǔn)判斷，進(jìn)行分析闡述和指導(dǎo)。 3.楊國安教授多年深耕企業(yè)管理領(lǐng)域，擁有企業(yè)管理的研究、教學(xué)與組織管理實(shí)踐多重背景，其創(chuàng)造的“楊三角”多年來受到眾多企業(yè)的推崇和運(yùn)用，包括美的、百麗、新希望、騰訊、滴滴等。而在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立的“楊五環(huán)”方法論，專用于指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)智化建設(shè)與轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，已經(jīng)過多家成功企業(yè)實(shí)例驗(yàn)證，具有重要的參考價值。
數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 內(nèi)容簡介
“數(shù)智革新楊五環(huán)” 與“組織能力的楊三角”“市場化生態(tài)組織”一脈相承 助推中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級 數(shù)字科技越來越成為引領(lǐng)未來經(jīng)濟(jì)的重要動力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級也已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識。如何在大趨勢下把握發(fā)展機(jī)遇，革新組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略，順利推進(jìn)企業(yè)的數(shù)智革新，從而達(dá)到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)，是組織和們亟須思考與探索的主題。 但是，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級比想象中要難很多。為什么要轉(zhuǎn)型？從哪里切入？如何落地？很多企業(yè)的踐行過程體現(xiàn)出了對這三個框架性問題的困惑。 在本書中，楊國安教授通過調(diào)研眾多很好企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級的實(shí)踐，提出了企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級框架——“數(shù)智革新楊五環(huán)”，即戰(zhàn)略驅(qū)動、業(yè)務(wù)重構(gòu)、科技賦能、組織升級、變革領(lǐng)導(dǎo)力這五大環(huán)節(jié)。 “數(shù)智革新楊五環(huán)”是作者提煉出的通用性路線圖，可以為企業(yè)探索自己的轉(zhuǎn)型升級路徑提供思路，讓企業(yè)根據(jù)自己所處的發(fā)展階段、行業(yè)屬性、組織能力等，建構(gòu)適合自己的發(fā)展藍(lán)圖，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級。
數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 目錄
推薦語
推薦序 數(shù)字化的責(zé)任/馬化騰
自序 尋找中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級*佳答案
**章 不要成為數(shù)字化、智能化時代的恐龍
什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型三階段
信息化階段
數(shù)字化階段
智能化階段
數(shù)字化、智能化五大基礎(chǔ)設(shè)施
數(shù)據(jù)源頭：萬物皆可數(shù)字化
數(shù)據(jù)采集：傳感器普及
數(shù)據(jù)傳輸：4G 普及，5G 到來
數(shù)據(jù)存儲與算力：“云”的迭代
數(shù)據(jù)應(yīng)用：人工智能輔助甚至代替決策
數(shù)智革新楊五環(huán)
楊五環(huán)：戰(zhàn)略驅(qū)動
楊五環(huán)：業(yè)務(wù)重構(gòu)
楊五環(huán)：科技賦能
楊五環(huán)：組織升級
楊五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力
數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大洞察
數(shù)字化是工具，更是戰(zhàn)略
數(shù)字化的威力不是加法，而是乘法
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)還是轉(zhuǎn)型
帶來啟發(fā)的5個案例
第二章 楊五環(huán)方法論
楊五環(huán)：戰(zhàn)略驅(qū)動的三層視角
國家視角
行業(yè)視角
公司視角
楊五環(huán)：業(yè)務(wù)重構(gòu)的三個切入點(diǎn)
行業(yè)切入點(diǎn)
商業(yè)模式切入點(diǎn)
難易度切入點(diǎn)
楊五環(huán)：科技賦能，穩(wěn)字當(dāng)頭
楊五環(huán)：組織升級，楊三角歷久彌新
員工能力
員工思維
員工治理
楊五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力，貫穿始終
戰(zhàn)略洞察
勇氣決心
資源投入
第三章 美的：如何穿越時代
戰(zhàn)略驅(qū)動×業(yè)務(wù)重構(gòu)
為什么要改變
數(shù)字化1．0和標(biāo)準(zhǔn)化
變革領(lǐng)導(dǎo)力×科技賦能×組織升級
方洪波的猶豫
定制化開發(fā)
去中心化
勇氣與決心
戰(zhàn)略驅(qū)動
初勝中的焦慮
想跟上時代
業(yè)務(wù)重構(gòu)
被顛覆的渠道
小天鵝與T+3
科技賦能×變革領(lǐng)導(dǎo)力
自研系統(tǒng)是*艱難的決策
IT投入的效果在哪里
小天鵝突圍
輸出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
科技賦能×業(yè)務(wù)重構(gòu)
數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營
智能家居歧途
全面智能化遇阻
四大戰(zhàn)略主軸與智能化破局
青騰一問|楊國安對話方洪波、張小懿
第四章 便利蜂：數(shù)字化系統(tǒng)如何“駕駛”一家公司
戰(zhàn)略驅(qū)動×業(yè)務(wù)重構(gòu)
為什么選便利店
如何理解技術(shù)
服務(wù)水平一致性
不要加盟要直營
組織升級×科技賦能
跨界團(tuán)隊(duì)啟航
“數(shù)字”的來源
“老法師”與技術(shù)人員的協(xié)同
讓門店運(yùn)營更簡單
*優(yōu)化的強(qiáng)耦合場景
人與系統(tǒng)的重新分工與定位
變革領(lǐng)導(dǎo)力
人機(jī)協(xié)同受阻，糾結(jié)2018
擁抱變化
業(yè)務(wù)重構(gòu)
系統(tǒng)決定經(jīng)營的成果
剛想邁開腿，疫情來了
疫情下的大考
加速擴(kuò)張，相信技術(shù)的力量
青騰一問|楊國安對話莊辰超
第五章 新瑞鵬：如何同步推進(jìn)信息化、數(shù)字化、智能化
業(yè)務(wù)重構(gòu)×科技賦能
“野蠻人”串門，求老板回國
App會改變世界
自研ERP與HIS
戰(zhàn)略驅(qū)動
內(nèi)生增長時，行業(yè)過熱
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手造航母
合并后的新格局
科技賦能×變革領(lǐng)導(dǎo)力×戰(zhàn)略驅(qū)動
升級阿聞小程序
疫情加快數(shù)字化進(jìn)度
CEO親自掛帥
醫(yī)療智能化
運(yùn)營智能化
行業(yè)云
青騰一問|楊國安對話彭永鶴
第六章 新希望：科技要升級，組織先再造
戰(zhàn)略驅(qū)動×組織升級
過不去的千億
另辟蹊徑
互信中的選擇
體外創(chuàng)新，草根探索
勇氣與決心
控股+投后管理
業(yè)務(wù)重構(gòu)
創(chuàng)新業(yè)務(wù)試點(diǎn)，鮮生活的數(shù)字科技
產(chǎn)業(yè)鏈百花齊放
組織升級×戰(zhàn)略驅(qū)動
“五新”理念
集團(tuán)加速轉(zhuǎn)型
青騰一問|楊國安對話劉永好
第七章 貝殼：引領(lǐng)行業(yè)升級創(chuàng)新者
戰(zhàn)略驅(qū)動
線下VS線上
行業(yè)痛點(diǎn)，五大矛盾
行業(yè)底層，尊嚴(yán)的意義
變革領(lǐng)導(dǎo)力
求取尊嚴(yán)要先對內(nèi)歸因
求取尊嚴(yán)的外部歸因
正反饋
科技賦能×業(yè)務(wù)重構(gòu)
線上升格
先自營做大做深，再開放賦能同行
啟動智能化
戰(zhàn)略驅(qū)動
鏈家再定義互聯(lián)網(wǎng)
貝殼問世，行業(yè)情懷與成長動力
組織升級
貝殼的考驗(yàn)
公司標(biāo)準(zhǔn)改成平臺標(biāo)準(zhǔn)
貝殼一度遇阻
科技賦能×戰(zhàn)略驅(qū)動
人、物、流程的數(shù)據(jù)化
走向新居住
青騰一問|楊國安對話彭永東
注釋
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數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 節(jié)選
尋找中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級*佳答案本書的誕生有三個契機(jī)。**個是騰訊的“930變革”。2018年騰訊決定深耕消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。既然定位是“擁抱”，那就要開始積極鉆研，包括了解中國企業(yè)數(shù)字化升級的*佳路徑，組織轉(zhuǎn)型時會遇到的挑戰(zhàn)，等等。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是利用數(shù)字化科技幫助企業(yè)進(jìn)行降本增效、管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)很不一樣，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)可以在某個領(lǐng)域贏者通吃，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很難做到這一點(diǎn)，因?yàn)椴煌袠I(yè)（如零售、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等）的痛點(diǎn)和需求差別很大，數(shù)字化助力不同行業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑也有所不同。因此，研究產(chǎn)業(yè)數(shù)字化必須涵蓋多行業(yè)的案例，這樣才能提煉出更加通用的框架。第二個是2019年我與戴維·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本書——《組織革新》，講述企業(yè)未來的組織架構(gòu)的演變。《哈佛商業(yè)評論》的編輯問我，《組織革新》中的8家案例企業(yè)都是偏高科技的企業(yè)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)里的傳統(tǒng)企業(yè)未來演變方向也是如此嗎？這引起了我的興趣。第三個緣于我在騰訊除了擔(dān)任集團(tuán)高級管理顧問外的另一個身份——騰訊青騰教務(wù)長。青騰是一個與校友企業(yè)、合作伙伴一起共創(chuàng)知識的學(xué)習(xí)平臺，累計有近500個校友企業(yè)，它們遍布于新消費(fèi)、新農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、出行、前沿科技、文化產(chǎn)業(yè)等前沿產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。我于2019年開始進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的研究，調(diào)研多個行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)后頗感其迫切性和重要性。于是開始把數(shù)字化、智能化的主題注入北大-青騰未來產(chǎn)業(yè)學(xué)堂，通過與青騰同學(xué)的共創(chuàng)，探索不同行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型*佳答案。2020年疫情加速了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。經(jīng)過一批早期案例的調(diào)研，我把自己的思考框架提煉為“數(shù)智革新楊五環(huán)”（下稱楊五環(huán)），作為解剖和引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖。數(shù)智革新楊五環(huán)已經(jīng)有很多數(shù)字化原住民、新移民公司敏銳地意識到了技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的迭代，并大膽開展了相應(yīng)的數(shù)智化，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級。但也有不少企業(yè)仍然內(nèi)心頗為猶豫，或者想轉(zhuǎn)型而不得其法。我希望企業(yè)家在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級前先思考三個框架性問題：Why 公司為什么一定要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？What 數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里切入？How 如何確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效落地？對這三個問題的回答可以細(xì)分為戰(zhàn)略驅(qū)動、業(yè)務(wù)重構(gòu)、科技賦能、組織升級、變革領(lǐng)導(dǎo)力五大環(huán)節(jié)，它們層層遞進(jìn)又首尾相連，所以我將其稱為“數(shù)智革新楊五環(huán)”（簡稱為楊五環(huán)，見圖1—1）。“數(shù)智革新楊五環(huán)”是我在騰訊青騰以《一問》紀(jì)實(shí)訪談節(jié)目開展數(shù)字化研究時，從多個優(yōu)秀案例企業(yè)身上提煉出來的通用性路線圖，它是多家成功企業(yè)驗(yàn)證過的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架。不同的行業(yè)、企業(yè)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時應(yīng)用“數(shù)智革新楊五環(huán)”的順序不盡相同，但一般而言，戰(zhàn)略驅(qū)動在前，同時企業(yè)家的變革領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿始終的一環(huán)。在此有必要強(qiáng)調(diào)的是，每家企業(yè)所處發(fā)展階段、行業(yè)屬性、組織能力等有所不同，所以切忌把“數(shù)智革新楊五環(huán)”當(dāng)作導(dǎo)航地圖般亦步亦趨地跟隨。我提煉出“數(shù)智革新楊五環(huán)”，是為了讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型時不至于茫然無措，讓它們知道大方向是什么，該往哪里去，路上可能出現(xiàn)的風(fēng)險是怎樣的。楊五環(huán)：戰(zhàn)略驅(qū)動為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？我所在的行業(yè)面對哪些重要的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？行業(yè)/公司現(xiàn)在的痛點(diǎn)是什么？消費(fèi)者未被滿足的需求是什么？數(shù)字化能在其中發(fā)揮什么作用？數(shù)字化在公司未來的戰(zhàn)略中會扮演什么角色？智能化技術(shù)應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)場景還有多遠(yuǎn)？不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司會有什么危機(jī)？諸如此類的問題本質(zhì)上是在重新梳理公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以借助外聘的IT專家、咨詢顧問之力，但企業(yè)家自己必須想明白，并與高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。企業(yè)切忌趕時髦、追逐風(fēng)口，為了數(shù)字化而數(shù)字化。沒有想清楚為何需要數(shù)字化，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級必定半途而廢。*高領(lǐng)導(dǎo)者的思考深度與廣度會直接影響公司未來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。美的集團(tuán)的董事長兼總裁方洪波就是一個例子。2010年前后，方洪波發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，于是他重組了美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊、調(diào)整了組織架構(gòu)，把數(shù)字技術(shù)看作推動戰(zhàn)略落地的*重要抓手之一。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效日益凸顯，方洪波覺得美的集團(tuán)的定位都將為之改變。軟件將給硬件提供更多的內(nèi)容和服務(wù)，硬件則是軟件的流量入口。待App月度活躍用戶數(shù)（下稱月活）、設(shè)備連接數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，美的將由一個制造硬件的傳統(tǒng)公司變成軟硬件結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)公司。貝殼也是個很典型的例子。貝殼的創(chuàng)始人們對行業(yè)痛點(diǎn)的判斷就像北斗星一樣，引導(dǎo)著他們在幾分懵懂間做出了一個個重大決策。幾年后，他們意識到基于這些決策的發(fā)展戰(zhàn)略可以將鏈家的商業(yè)模式徹底改變，于是鏈家從一個線下中介公司變成了線上、線下相結(jié)合的房產(chǎn)O2O（線上到線下）平臺，又在*近幾年打造了貝殼找房這個交易平臺。楊五環(huán)：業(yè)務(wù)重構(gòu)企業(yè)的價值鏈條很長，包括產(chǎn)品與研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、營銷與用戶增長、服務(wù)與交互、采購與物流等。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要落地，如何選擇*核心的切入點(diǎn)？數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是“0”和“1”的有與沒有的狀態(tài)，而是企業(yè)不斷做深、做廣的過程。從業(yè)務(wù)價值鏈的哪里切入，然后再往哪里去，步驟到底是什么？答案與行業(yè)痛點(diǎn)、公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。零售業(yè)的切入點(diǎn)一般是在營銷和渠道端，制造業(yè)一般是在供應(yīng)鏈端。切入點(diǎn)的選擇十分重要，因?yàn)橐坏┣腥朦c(diǎn)選錯了，企業(yè)在數(shù)字化上的勞師動眾可能得不到正反饋，這時繼續(xù)投資數(shù)字化所遇到的阻力就會大得多。 選誰執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也很重要。公司一般傾向于從外面找個技術(shù)“專家”來負(fù)責(zé)。但“專家”往往不熟悉公司業(yè)務(wù)，推動了一兩年可能仍沒效果。這時CEO（首席執(zhí)行官）往往傾向于撤掉專家，從頭再來。折騰這么一兩次都不成功的話，CEO會對公司的整體戰(zhàn)略、數(shù)字化方向產(chǎn)生懷疑。 所以，切入點(diǎn)的選擇和推進(jìn)應(yīng)當(dāng)十分慎重，應(yīng)由企業(yè)*高領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同決定，務(wù)求成功。楊五環(huán)：科技賦能想清楚切入點(diǎn)后，緊接著要弄清楚哪些科技能力適合賦能業(yè)務(wù)。云計算、大數(shù)據(jù)、AI 等技術(shù)適合于所有行業(yè)。無論是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)還是寵物醫(yī)療行業(yè)，它們的系統(tǒng)都需要上云，都需要算法來處理自己的數(shù)據(jù)，都需要建設(shè)數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺。但不同的行業(yè)對技術(shù)也有自己的特殊要求。比如在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里，基于大數(shù)據(jù)的房屋估價可以幫助經(jīng)紀(jì)人提高交易效率，VR技術(shù)在疫情肆虐的當(dāng)下可以讓消費(fèi)者足不出戶即能看到栩栩如生的屋內(nèi)場景，去線下看房時更有的放矢。如何獲得這些科技能力有兩個方向。**個方向是以公司原有的團(tuán)隊(duì)為主，外援為輔。好處是走得比較穩(wěn)妥，磨合期間問題較少，壞處是技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能較慢。另一個方向是借助騰訊云、華為云、阿里云這樣的科技巨頭，向它們購買 IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）、PaaS（平臺即服務(wù)）、SaaS等服務(wù)，甚至直接使用它們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。這種合作方式在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的速度更快，但外來團(tuán)隊(duì)與公司之間的磨合問題也會更突出。楊五環(huán)：組織升級數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以不成功，往往不是技術(shù)能力的問題，而是組織和團(tuán)隊(duì)不具備相應(yīng)的能力來支撐轉(zhuǎn)型。在此以楊三角理論的框架略做分析。員工能力上，企業(yè)能否吸引數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)人才，以科技提升運(yùn)營效率或用戶體驗(yàn)？如何保留他們？如何幫助他們與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有機(jī)結(jié)合，打造既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？如何培訓(xùn)員工接受和使用這些新工具？同時，企業(yè)還需要顧及一起“打天下”時的老下屬們。如今他們身居高位，掌握著大量的資源，卻跟不上時代了。如何給他們找到更好的歸宿，這是*高領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行頂層設(shè)計時必須注意到的地方。員工思維上，推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時企業(yè)內(nèi)往往會出現(xiàn)新舊兩類商業(yè)模式并存的現(xiàn)象，身處其中的員工如果不支持轉(zhuǎn)型，往往是因?yàn)榧顧C(jī)制并不統(tǒng)一。比如零售行業(yè)，線下與線上兩大渠道提供的產(chǎn)品、價格、服務(wù)都不一致，若想讓線下導(dǎo)購人員推薦線上渠道的產(chǎn)品，前提是線下成交和線上成交時，他獲得的傭金處于同一水平。公司的管理層也面臨意愿上的挑戰(zhàn)。很多人習(xí)慣了憑經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”做決策，讓他們依靠大數(shù)據(jù)做決策，甚至相信智能化系統(tǒng)的決策是一件有難度的事。員工治理上，公司組織架構(gòu)是否調(diào)整得更加扁平？能否打通不同部門的“煙筒”或數(shù)據(jù)孤島，建設(shè)共享數(shù)據(jù)、內(nèi)容或技術(shù)的平臺？有沒有讓前線員工借著科技得到更多授權(quán)？我推薦市場化生態(tài)組織，這是諸多優(yōu)秀案例企業(yè)在組織架構(gòu)上的演進(jìn)方向，架構(gòu)共享中臺+敏捷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織模式，兼顧業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的自主性和企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。楊五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力平穩(wěn)增長時期的領(lǐng)導(dǎo)力與變革時期的領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，后者要求企業(yè)*高領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察能力、勇氣決心和資源投入。比如勇氣決心。進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，企業(yè)往往會重組業(yè)務(wù)板塊、變更業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織架構(gòu)、引入新工作方法和人才，這些都會引發(fā)人、事的劇烈動蕩。*高領(lǐng)導(dǎo)者是否能承受這樣的波動？所有的變革一開始都有投入沒產(chǎn)出，*高領(lǐng)導(dǎo)者是否可以繼續(xù)堅(jiān)定地推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級？企業(yè)*高領(lǐng)導(dǎo)者有多大的決心去幫助橋梁型人才在企業(yè)里推動新流程、新技術(shù)的落地？簡而言之，“數(shù)智革新楊五環(huán)”的每個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)只有*高領(lǐng)導(dǎo)者才能承擔(dān)的巨大壓力，需要他提供洞察、搭建團(tuán)隊(duì)等。所以變革領(lǐng)導(dǎo)力是“數(shù)智革新楊五環(huán)”的核心引擎，貫穿和推動了各個環(huán)節(jié)。在鏈家/貝殼找房的發(fā)展歷程中，創(chuàng)始人們做過太多超脫于行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的決策，每一個都面臨著極大的壓力。不吃差價、真房源、IT投入和戰(zhàn)略變革、從鏈家變?yōu)樨悮ふ曳康龋蛘呙媾R著員工大面積流失，或者面臨著資金壓力，或者有相當(dāng)數(shù)量的高管不支持這項(xiàng)決策。但創(chuàng)始人們堅(jiān)持著公司的使命不動搖。這不是一件容易的事。創(chuàng)始人對于自己關(guān)于行業(yè)、公司的痛點(diǎn)判斷得極為自信，他得看到正反饋才能堅(jiān)持下去。*終，一個B2C的中介公司變成了B2B2C的中介平臺，鏈家進(jìn)化成了貝殼找房。美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭幾年，員工數(shù)從近20萬削減至11萬，方洪波幾乎承受著千夫所指的壓力。*近十年，美的開展了數(shù)字化1.0、+互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化2.0、T+3、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品智能化等數(shù)字化變革，每項(xiàng)投入都少則數(shù)億元、多則二十幾億元，而且誰也無法保證一定能產(chǎn)生效果。這是*高領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力。
數(shù)智革新:中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級 作者簡介
楊國安，現(xiàn)任騰訊集團(tuán)高級管理顧問，騰訊青騰教務(wù)長，凱輝基金全球總裁，“楊三角理論”原創(chuàng)者，楊三角企業(yè)家聯(lián)盟會長。曾任中歐國際工商學(xué)院飛利浦教席教授并獲得終身教學(xué)榮譽(yù)“中歐名師獎”，參與哈佛大學(xué)、密歇根大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院等國際高校的教學(xué)工作。2020年被《時尚先生》雜志評為“年度商業(yè)思想家”。專注和擅長研究移動互聯(lián)時代管理創(chuàng)新、實(shí)體企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級、大型企業(yè)組織變革、中國企業(yè)全球化。著有《組織革新》《變革的基因》《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等作品，曾任Human Resource Management Journal（《人力資源管理雜志》）等五個國際刊物編輯委員，也曾出任宏碁集團(tuán)全球人力資源官、多家企業(yè)董事和肯耐珂薩研究院榮譽(yù)院長。
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