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數字化時代的商業模式轉型 版權信息
- ISBN：9787308217255
- 條形碼：9787308217255 ; 978-7-308-21725-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
數字化時代的商業模式轉型 本書特色
復旦大學管理學院EMBA深受學生歡迎的鮑勇劍教授Z新力作，幫助企業在不斷變化的商業環境中保持競爭優勢與組織活力
數字化時代的商業模式轉型 內容簡介
企業的勝敗存亡，本質上就是商業模式的優勝劣汰。疫情后的數字化時代，傳統企業的商業模式要如何轉型，互聯網企業的商業模式要如何保持競爭力，是當下企業的痛點所在，更是企業布局未來發展時必不可少的考量環節。在未來的新靠前經濟秩序中，中國企業要想保持增長，需要更主動地探索原創商業模式。本書正是針對上述痛點，介紹了商業模式的四種形態，設計商業模式時需要考量的四大要素，商業模式創新的八種基本演變方法，以及如何設計優選化商業模式，如何驗證商業模式設計。結合豐富的國內外案例，本書為讀者提供了設計與創新商業模式的系統方法，幫助企業在不斷變化的商業環境中保持競爭優勢與組織活力。
數字化時代的商業模式轉型 目錄
序1
序2
前言
**章 商業模式的陷阱
商業模式有用嗎？ 4
什么是商業模式？ 5
商業模式：中心角色 9
商業模式設計 10
傳統商業模式 14
非傳統商業模式 15
警示故事：“新經濟” 17
商業模式價值矩陣 20
【案例】自媒體不同盈利模式 26
【案例】怎樣看待施主模式？ 37
【案例】“饕餮”：2016 年的視覺中國 55
【案例】普渡制藥：從“饕餮”到“敗將” 65
【案例】左右搖擺的輝瑞 76
第二章 商業模式的價值創造機制
客戶價值、商業價值與商業模式創造的總價值 91
價值創造的四種基本機制 93
商業模式的設計與分析 97
【案例】“贏家”：拼多多 113
【案例】泡泡瑪特：盲盒模式 126
【案例】“敗將”：蛋殼公寓 136
第三章 商業模式創新
商業模式改變與商業模式創新 149
商業模式創新與實踐 152
通用的商業模式 154
【案例】傳統健身房顛覆者：派樂滕 168
【案例】軟件終結者：賽富時 178
【案例】從長尾中獲利的Shopify 188
第四章 全球化商業模式
可擴張性商業模式 vs 不可擴張性商業模式 203
如何從不可擴張性商業模式轉變為可擴張性
商業模式 209
商業模式的全球化擴張 211
全球商業模式的設計 213
進入國際市場的戰略選擇 215
【案例】抖音（TikTok）的全球化 217
第五章 驗證商業模式
商業模式驗證的價值 231
商業模式驗證的方法 233
商業模式驗證計劃表 236
測試方法 239
客戶驗證 241
有限規模的首次推出、試運行 246
參考文獻 249
鳴 謝 255
展開全部
數字化時代的商業模式轉型 節選
什么是商業模式？ 商業模式是一套組織慣例：為公司的利益相關者創造經濟價值，并為公司本身及其股東獲取其中的部分價值。 那么，商業模式的定義到底是什么呢？ 發表在《哈佛商業評論》上、有著奠基性意義的《為什么商業模式重要？》一文中，瓊·瑪格麗塔（Joan Magretta）指出，商業模式回答的是彼得·德魯克提出的關于企業經營的核心問題：誰是你的顧客？顧客看重什么？它同時還回答了每個管理者都會問及的一些基本問題：我們在這項業務中如何賺錢？潛在的經濟邏輯是什么，即我們如何以合理的價格為顧客提供 價值？ 瓊·瑪格麗塔表示，商業模式的核心在于價值鏈，一個好的商業模式，既要能夠講出一個好的故事，還要體現在數字方面，也就是經濟效益。成功的商業模式能夠為客戶提供更多的價值，提升企業的競爭優勢，甚至塑造整個行業。 因此，我們提出，商業模式是為公司的利益相關者創造經濟價值，并為公司本身和股東獲取部分價值的一套組織慣例。 首先，商業模式是一套組織慣例。這意味著商業模式是組織內部的一種常規的活動，就像循環往復的輪盤，一次又一次地發生。如果一家公司沒有一個循環的輪盤活動模式，那么，它就還沒有建立商業模式。如果一家公司每個人有每個人做事的方式，那么它還沒有成熟的商業模式。只有當我們有周期性的活動循環或管理集群時，我們才能談論商業模式；有沒有成熟的商業模式，也是初創公司和成熟公司的區別。初創公司還在努力尋找可行的方法，而成熟公司已經有了慣例式的活動集群。 其次，商業模式要為公司的利益相關者創造經濟價值，并為公司本身和股東獲取部分價值。前者意味著，商業模式必須為你的客戶和其他對公司運營至關重要的組成部分解決基本問題。商業模式要考慮如何產生和實現有意義的價值主張，它需要幫助重要的利益相關者，并實現價值主張承諾。后者意味著，商業模式必須確保整個商業活動是有利可圖的。因此，對公司和股東來說，適當地獲取部分價值意味著*終的財務業績必須是正的。 我們當然也可以談論社會企業、非營利組織的商業模式，它們*終的財務業績很可能是負的。但在這種情況下，商業模式的關鍵部分仍然能夠發揮作用，以持續支持這些企業組織的活動。本質上，非營利組織的商業模式總是會帶來負的財務業績，但這也意味著運營者必須找到一種商業模式，找到可持續的資源來補償負的財務業績，以幫助非營利組織能夠在未來幾年持續地生存下去。 例如，多種多樣的慈善公益捐款活動。在不同的捐贈人眼里，非營利組織創造的社會價值也可以有多種多樣的理解。吸引人們捐贈時間、金錢和關注的慈善公益活動同樣能有千百種設計。圖1-2 是美國航空總署（NASA）正兒八經地發給我的一張去火星的船票。NASA 保證在下一次登陸火星時把航空愛好者的名字帶到火星。只要你登錄NASA 網站，填寫你的名字，名義上你就會飛往火星。一個公益活動創意，吸引千萬人的關注。從中我們也可以看到，商業模式的價值和收入形式創新無窮無盡。這個邏輯對營利和非營利組織都適用。在后面部分，我們還會談到賽富時公司1 ∶ 1 ∶ 1 的社會公益創新模式，其正是持續生存的典范。 另外，商業模式與商業戰略、業務流程、營銷組合的概念也是有區別的。 商業模式和商業戰略的概念區別在于：本質上來說，商業戰略是關于公司將如何競爭，以及公司將如何創造和保護競爭優勢的總體概念。戰略本身不能創造價值，而是為盈利能力設定邊界和方向。如果你在電池行業工作，假設你所在公司沒有競爭優勢，那就意味著公司在戰略上存在問題，比如公司沒有選擇合適的利基市場，或者沒有創造競爭優勢的方法，這就會導致利潤難以長期維持。即使已經運營到了中期，公司也有可能會倒閉。這一切都與戰略有關。但是，戰略只是一種保持競爭優勢的計劃，戰略本身并不能把錢放進公司所有者的口袋里，也不能直接為客戶創造好處。 只有有關日常運營的商業模式才能夠做到這些，它根植于創造價值和獲取利潤的日常運作。但是，商業模式也不同于業務流程和技術，因為它不僅有技術方面的內容，更有商業方面的內容。商業模式也絕對不是營銷組合。相反，營銷組合是商業模式的一部分，是商業模式中“進入市場”這一環當中的一部分。 為凸顯這三個概念的聯系和區別，我們強調它們各司其職。沒有戰略的商業模式，容易跑偏方向，走錯道路；沒有業務流程設計的商業模式，很難持續運轉。沒有商業模式的戰略，是望梅止渴、紙上談兵；沒有商業模式的業務流程，是為做而做，失去了與價值和利潤之間的緊密聯系。商業模式扮演著對上落實戰略、對下貫通結果的中心角色。
數字化時代的商業模式轉型 作者簡介
鮑勇劍 加拿大萊橋大學迪隆商學院（Dhillon School of Business）終身教授，復旦大學管理學院EMBA特邀教授，萬華化工股份有限公司獨立董事，《清華管理評論》＋大管理創新思想者之一（2017年）。萊橋大學“教學學者”，復旦大學EMBA優秀教師。國際管理協會（AOM）年會技術創新組優秀論文獎獲得者（2020年）！芭炫刃侣劇焙汀敖缑嫘侣劇睂谧迦。 奧雷克謝·奧西耶夫斯基（oleksiy Osiyevskyy） 加拿大卡爾加里大學哈斯卡因商學院（Haskayne School of Business）創業與創新副教授（終身教職），同時為多所美國和加拿大的商學院講授MBA創新創業課程。國際管理協會年度會議最佳論文獎獲得者（2018年）。 鄧貽龍 畢業于復旦大學管理學院，產業經濟學博士，目前供職于復旦大學商業文明和共同體研究所。主要研究領域為:商業模式、戰略管理、產業升級、創新與增長等。
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