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關鍵時刻MOT(典藏版) 版權信息
- ISBN：9787572219702
- 條形碼：9787572219702 ; 978-7-5722-1970-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
關鍵時刻MOT(典藏版) 本書特色
● IBM、通用汽車、麥當勞、聯(lián)想集團等世界500強企業(yè)指定培訓內容。 ● 中國民用航空局前局長李家祥，招商銀行前行長馬蔚華，中國商業(yè)文明研究中心、“秦朔朋友圈”發(fā)起人秦朔，知名營銷及銷售行為專家孫路弘，“領導力之父”沃倫·本尼斯，管理大師、暢銷書《追求卓越》作者湯姆·彼得斯重磅推薦！ ● 當今世界，全球化競爭日益加劇，中國的企業(yè)，都面臨著經濟高速增長帶來的廣闊的增長機會，但也都面臨著幾乎相同的巨大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何把握關鍵時刻？詹·卡爾森在這本書，不但向人們傳遞了諸多企業(yè)經營的要方，還傳遞企業(yè)經營的核心思想。 ● 湛廬文化出品。
關鍵時刻MOT(典藏版) 內容簡介
"在每一個企業(yè)的發(fā)展中，都有一個或幾個關鍵時刻！瓣P鍵時刻”是一系列簡單又很好實用的抓住客戶、贏得利潤的方法，已經成為IBM、通用汽車、麥當勞、聯(lián)想集團等世界名企的培訓課程，本書也被多家世界500強企業(yè)尊為培訓圣經。 “關鍵時刻”理念包括：1 000萬名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬次“關鍵時刻”；一線員工應擁有很大的權力；要創(chuàng)造一種好的環(huán)境，使員工不僅樂于接受職責，而且樂于執(zhí)行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創(chuàng)造出更堅強、更富有彈性的組織；該冒險時都需要勇敢一跳；企業(yè)管理者發(fā)布的信息需要簡單明確；保持績效評估和顧客需要的一致性；對工作的自豪感才是員工的回報，等等。 當今世界，優(yōu)選化競爭日益加劇，中國的企業(yè)，都面臨著經濟高速增長帶來的廣闊的增長機會，但也都面臨著幾乎相同的巨大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何把握關鍵時刻？詹·卡爾森在這本書，不但向人們傳遞了諸多企業(yè)經營的要方，還傳遞了“作為一個企業(yè)，創(chuàng)建使企業(yè)員工人人都能充分施展聰明才智的環(huán)境和平臺，才是企業(yè)健康發(fā)展的根本內涵”的思想，助力中國企業(yè)提高商業(yè)水平，更清醒、更沉著地明白營銷的本質、企業(yè)的本源。"
關鍵時刻MOT(典藏版) 目錄
——行業(yè)翹楚談關鍵時刻MOT
以客戶為導向的經營真諦 / 003
李家祥
中國民用航空局前局長
因您而變——招商銀行的關鍵時刻 / 005
馬蔚華
招商銀行前行長
——管理專家談關鍵時刻MOT
中國企業(yè)的關鍵時刻 / 011
秦朔
中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人
“秦朔朋友圈”發(fā)起人
如果隨時都是關鍵時刻 / 017
孫路弘
著名營銷及銷售行為專家
——管理大師談關鍵時刻MOT
關鍵時刻：領導力的理論與實踐 / 025
沃倫·本尼斯
關鍵時刻能否創(chuàng)造奇跡 / 029
湯姆·彼得斯
——關鍵時刻MOT十大原則
01 抓住客戶給予的5 000萬個機會 / 037
關鍵時刻的意義
02 創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要 / 045
關鍵時刻的原則之一
03 用提高營業(yè)額代替降低成本 / 059
關鍵時刻的原則之二
04 領導少些決策力，多些綜合力 / 069
關鍵時刻的原則之三
05 了解顧客真正需要，把握多變市場 / 081
關鍵時刻的原則之四
06 一線員工比管理團隊更了解企業(yè) / 099
關鍵時刻的原則之五
07 該冒險的時候必須勇敢一跳 / 117
關鍵時刻的原則之六
08 “溝通”能提升執(zhí)行力與利潤率 / 129
關鍵時刻的原則之七
09 讓董事會了解公司的整體戰(zhàn)略 / 139
關鍵時刻的原則之八
10 保持績效評估與顧客需要的一致性 / 145
關鍵時刻的原則之九
11 獎勵讓顧客滿意的“自作主張” / 153
關鍵時刻的原則之十
12 不做成功的俘虜 / 163
關鍵時刻的忠告
——無處不在的關鍵時刻
我永遠乘坐你的出租車 / 181
出租車司機的關鍵時刻
我再也不會購買你們的任何產品 / 183
PC制造商的關鍵時刻
憤怒的手機用戶 / 189
通信公司的關鍵時刻
以顧客為中心 / 195
銀行的關鍵時刻
世界*大物流公司的關鍵時刻模式 / 199
——關鍵時刻培訓感言
你所不知道的關鍵時刻 / 205
孫路弘
著名營銷及銷售行為專家
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關鍵時刻MOT(典藏版) 節(jié)選
落在飯店里的機票 魯?shù)?middot;彼得斯（Rudy Peters）是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班只有這一趟，而此次出行非常重要。 當他抵達機場時，突然發(fā)現(xiàn)自己的機票落在了飯店里。臨行前他把機票放在寫字臺上，穿上外套后卻沒有順手把機票帶走。 誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己只能錯過這班飛機了，更糟糕的是他還將錯過哥本哈根的重要商務會談。可是，當他把情形告訴票務人員時，卻得到了令人驚喜的答復。 “不用擔心，彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，里面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我，其余的事情都交給我來辦！ 彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字臺上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由于行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想象，他臉上的表情是多么驚訝又多么欣喜！ 如果同樣的情況發(fā)生在傳統(tǒng)的航空公司，結果又會怎樣呢？大多數(shù)航空公司的業(yè)務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機。”票務人員也許會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯?shù)?middot;彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是還給旅客留下了美好而深刻的印象。 魯?shù)?middot;彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我 6 年前接管北歐航空公司以來，公司已經取得了怎樣的成就。經過努力，我們已經成為一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到，只有對服務滿意的顧客，才是公司唯一有價值的資產。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。 在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論*多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要之處在于乘客與直接提供服務的“一線員工”之間進行著怎樣的接觸。 去年一年中，北歐航空公司總共運載 1 000 萬名乘客，平均每個乘客接觸 5 名員工，每次時長 15 秒鐘。換句話說，這 1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”了 5 次印象，全年總共 5 000 萬次，每次時長 15秒鐘。而這 5 000 萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這 5 000 萬次關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是*明智的選擇。 如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規(guī)定。在與顧客交往的 15 秒鐘內，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定并采取行動。如果他們只有通過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示才能處理個別乘客的“疑難雜癥”，那么，寶貴的 15 秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。 如此看來，為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結構圖必須顛倒過來。事實上，北歐航空公司已經這樣做了，而且我認為非這樣做不可。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結構，*頂端是極少數(shù)掌握大權的高層管理者，中間部分是數(shù)層中層管理者，而底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系較緊密的基層員工。一般說來，高層管理者包括一位*高總裁和數(shù)位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財務、生產、出口、銷售等領域的專家。高層管理者的任務是制定重要決策，確保公司正常運作。 高層管理者根據(jù)一套既定的程序制定決策，中層管理者則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言，在一個大型組織里，中層管理者的任務就是將高層管理者的決策轉化為指示、規(guī)定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據(jù)。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執(zhí)行的并不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層管理者不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層管理者。 位于金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也*了解“前線”的具體情況。但具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。 如今，在官僚等級下形成的商業(yè)環(huán)境已經發(fā)生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經濟中，許多西方工業(yè)國家已經不再享有昔日的競爭優(yōu)勢，因為在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子，人們將活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然后拉到韓國制成棒球手套，*后再運回得克薩斯州各地的零售店出售。 產品優(yōu)勢的下降使得全球經濟逐漸轉變?yōu)榉⻊战洕。換言之，以顧客為導向的時代已經來臨，而我們就站在這個歷史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業(yè)的行業(yè)，現(xiàn)在也必須認真考慮服務的重要性了。 舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質的產品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間，他們發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預算。而我們說的這家以產品品質為導向的公司，偏偏就在價格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經營的出發(fā)點應放在顧客身上，而不是產品或科技上。因此，這意味著公司應該重新調整現(xiàn)有組織，以適應激烈的市場競爭。 具體而言，原來事事需要請示上級的集權式組織，必須改為分權制，由上級將職權授給金字塔底端的基層員工，使他們不只是聽命行事。換句話說，原來層層節(jié)制的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業(yè)中更有必要率先施行，因為服務業(yè)的事業(yè)出發(fā)點不是產品，而是顧客。 在以顧客為導向的公司里，其角色分工與傳統(tǒng)公司的角色分工截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位于金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統(tǒng)的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替，這一點對以顧客而不是以產品起家的服務業(yè)來說尤為重要。 要真正做到以顧客為導向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要從管理層開始。高層管理者若想成為真正的領導者，就應該創(chuàng)造出一種環(huán)境，讓員工建立信心與技巧，并樂于承擔執(zhí)行的責任。他必須與員工進行溝通，向他們描繪公司未來的愿景，傾聽他們的想法，并共同去實現(xiàn)這一愿景。高層管理者絕不再是孤立的獨裁者，相反，他將成為愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、信息的溝通者，同時還要承擔導師的角色，激勵員工努力達成目標。 作為中層管理者，應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是，他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經出現(xiàn)，他們迫切渴望承擔起這些具有挑戰(zhàn)性的責任。我們必須讓這群新生代扮演積極和主動的角色，尊重他們、信任他們，并賦予他們真正的責任。 至于基層員工，應當有權處理個別顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取回機票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當?shù)臋嗔，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。 經過這樣重新分配責任之后， 公司的關鍵時刻得到了*大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優(yōu)勢也得到了鞏固。 也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎么夠資格指點美國人經營企業(yè)呢？對此，我的回答是：由于北歐地區(qū)的商業(yè)變革日益緊迫，社會與經濟的發(fā)展進程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業(yè)的領導者重新考慮并調整自身及所屬的企業(yè)。我相信，我在北歐企業(yè)，尤其是在北歐航空公司的親身經歷，對美國及其他國家的企業(yè)來說都會大有裨益。
關鍵時刻MOT(典藏版) 作者簡介
詹-卡爾森 ● 瑞典斯德哥爾摩經濟學院企業(yè)管理碩士，32歲擔任瑞典知名旅行社平安旅行社的 CEO, 36歲擔任瑞典知名航空公司靈恩航空公司CEO，先后幫助這兩家企業(yè)由瀕臨破產轉為高額盈利。 ● 38歲擔任巨額虧損的北歐航空公司的CEO，—年內使北歐航空公司成為全球利潤z高的航空公司之一。 ● 46歲出版《關鍵時刻MOT》，使MOT理念風靡全球管理界和企業(yè)界。
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