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關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 版權(quán)信息
- ISBN：9787572219702
- 條形碼：9787572219702 ; 978-7-5722-1970-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 本書特色
● IBM、通用汽車、麥當(dāng)勞、聯(lián)想集團(tuán)等世界500強(qiáng)企業(yè)指定培訓(xùn)內(nèi)容。 ● 中國民用航空局前局長李家祥，招商銀行前行長馬蔚華，中國商業(yè)文明研究中心、“秦朔朋友圈”發(fā)起人秦朔，知名營銷及銷售行為專家孫路弘，“領(lǐng)導(dǎo)力之父”沃倫·本尼斯，管理大師、暢銷書《追求卓越》作者湯姆·彼得斯重磅推薦！ ● 當(dāng)今世界，全球化競爭日益加劇，中國的企業(yè)，都面臨著經(jīng)濟(jì)高速增長帶來的廣闊的增長機(jī)會(huì)，但也都面臨著幾乎相同的巨大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何把握關(guān)鍵時(shí)刻？詹·卡爾森在這本書，不但向人們傳遞了諸多企業(yè)經(jīng)營的要方，還傳遞企業(yè)經(jīng)營的核心思想。 ● 湛廬文化出品。
關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 內(nèi)容簡介
"在每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中，都有一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。“關(guān)鍵時(shí)刻”是一系列簡單又很好實(shí)用的抓住客戶、贏得利潤的方法，已經(jīng)成為IBM、通用汽車、麥當(dāng)勞、聯(lián)想集團(tuán)等世界名企的培訓(xùn)課程，本書也被多家世界500強(qiáng)企業(yè)尊為培訓(xùn)圣經(jīng)。 “關(guān)鍵時(shí)刻”理念包括：1 000萬名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬次“關(guān)鍵時(shí)刻”；一線員工應(yīng)擁有很大的權(quán)力；要?jiǎng)?chuàng)造一種好的環(huán)境，使員工不僅樂于接受職責(zé)，而且樂于執(zhí)行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創(chuàng)造出更堅(jiān)強(qiáng)、更富有彈性的組織；該冒險(xiǎn)時(shí)都需要勇敢一跳；企業(yè)管理者發(fā)布的信息需要簡單明確；保持績效評估和顧客需要的一致性；對工作的自豪感才是員工的回報(bào)，等等。 當(dāng)今世界，優(yōu)選化競爭日益加劇，中國的企業(yè)，都面臨著經(jīng)濟(jì)高速增長帶來的廣闊的增長機(jī)會(huì)，但也都面臨著幾乎相同的巨大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何把握關(guān)鍵時(shí)刻？詹·卡爾森在這本書，不但向人們傳遞了諸多企業(yè)經(jīng)營的要方，還傳遞了“作為一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)建使企業(yè)員工人人都能充分施展聰明才智的環(huán)境和平臺，才是企業(yè)健康發(fā)展的根本內(nèi)涵”的思想，助力中國企業(yè)提高商業(yè)水平，更清醒、更沉著地明白營銷的本質(zhì)、企業(yè)的本源。"
關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 目錄
——行業(yè)翹楚談關(guān)鍵時(shí)刻MOT
以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營真諦 / 003
李家祥
中國民用航空局前局長
因您而變——招商銀行的關(guān)鍵時(shí)刻 / 005
馬蔚華
招商銀行前行長
——管理專家談關(guān)鍵時(shí)刻MOT
中國企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻 / 011
秦朔
中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人
“秦朔朋友圈”發(fā)起人
如果隨時(shí)都是關(guān)鍵時(shí)刻 / 017
孫路弘
著名營銷及銷售行為專家
——管理大師談關(guān)鍵時(shí)刻MOT
關(guān)鍵時(shí)刻：領(lǐng)導(dǎo)力的理論與實(shí)踐 / 025
沃倫·本尼斯
關(guān)鍵時(shí)刻能否創(chuàng)造奇跡 / 029
湯姆·彼得斯
——關(guān)鍵時(shí)刻MOT十大原則
01 抓住客戶給予的5 000萬個(gè)機(jī)會(huì) / 037
關(guān)鍵時(shí)刻的意義
02 創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要 / 045
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之一
03 用提高營業(yè)額代替降低成本 / 059
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之二
04 領(lǐng)導(dǎo)少些決策力，多些綜合力 / 069
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之三
05 了解顧客真正需要，把握多變市場 / 081
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之四
06 一線員工比管理團(tuán)隊(duì)更了解企業(yè) / 099
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之五
07 該冒險(xiǎn)的時(shí)候必須勇敢一跳 / 117
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之六
08 “溝通”能提升執(zhí)行力與利潤率 / 129
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之七
09 讓董事會(huì)了解公司的整體戰(zhàn)略 / 139
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之八
10 保持績效評估與顧客需要的一致性 / 145
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之九
11 獎(jiǎng)勵(lì)讓顧客滿意的“自作主張” / 153
關(guān)鍵時(shí)刻的原則之十
12 不做成功的俘虜 / 163
關(guān)鍵時(shí)刻的忠告
——無處不在的關(guān)鍵時(shí)刻
我永遠(yuǎn)乘坐你的出租車 / 181
出租車司機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻
我再也不會(huì)購買你們的任何產(chǎn)品 / 183
PC制造商的關(guān)鍵時(shí)刻
憤怒的手機(jī)用戶 / 189
通信公司的關(guān)鍵時(shí)刻
以顧客為中心 / 195
銀行的關(guān)鍵時(shí)刻
世界*大物流公司的關(guān)鍵時(shí)刻模式 / 199
——關(guān)鍵時(shí)刻培訓(xùn)感言
你所不知道的關(guān)鍵時(shí)刻 / 205
孫路弘
著名營銷及銷售行為專家
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關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 節(jié)選
落在飯店里的機(jī)票 魯?shù)?middot;彼得斯（Rudy Peters）是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿蘭達(dá)機(jī)場，搭乘北歐航空公司的班機(jī)趕往哥本哈根。當(dāng)日這一航線的航班只有這一趟，而此次出行非常重要。 當(dāng)他抵達(dá)機(jī)場時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)自己的機(jī)票落在了飯店里。臨行前他把機(jī)票放在寫字臺上，穿上外套后卻沒有順手把機(jī)票帶走。 誰都知道，沒有機(jī)票休想上飛機(jī)。彼得斯心想自己只能錯(cuò)過這班飛機(jī)了，更糟糕的是他還將錯(cuò)過哥本哈根的重要商務(wù)會(huì)談。可是，當(dāng)他把情形告訴票務(wù)人員時(shí)，卻得到了令人驚喜的答復(fù)。 “不用擔(dān)心，彼得斯先生。”票務(wù)人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機(jī)牌，里面有一張臨時(shí)機(jī)票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我，其余的事情都交給我來辦。” 彼得斯和同事坐在大廳候機(jī)，票務(wù)人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機(jī)票就放在寫字臺上。票務(wù)人員立刻派人趕往飯店取回機(jī)票。由于行動(dòng)迅速，機(jī)票在飛機(jī)起飛前送到了。當(dāng)空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機(jī)票”時(shí)，我們不難想象，他臉上的表情是多么驚訝又多么欣喜！ 如果同樣的情況發(fā)生在傳統(tǒng)的航空公司，結(jié)果又會(huì)怎樣呢？大多數(shù)航空公司的業(yè)務(wù)手冊都寫得很清楚：“無機(jī)票者，不準(zhǔn)登機(jī)。”票務(wù)人員也許會(huì)向上級報(bào)告，但幾乎可以肯定的是，魯?shù)?middot;彼得斯一定會(huì)錯(cuò)過這班飛機(jī)。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是還給旅客留下了美好而深刻的印象。 魯?shù)?middot;彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因?yàn)樗f明，自從我 6 年前接管北歐航空公司以來，公司已經(jīng)取得了怎樣的成就。經(jīng)過努力，我們已經(jīng)成為一家以顧客為導(dǎo)向的公司。我們清醒地意識到，只有對服務(wù)滿意的顧客，才是公司唯一有價(jià)值的資產(chǎn)。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點(diǎn)，他們就絕不會(huì)選擇搭乘我們的班機(jī)。 在北歐航空公司，我們曾經(jīng)認(rèn)為飛機(jī)、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會(huì)說我們的飛機(jī)怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們?nèi)绾位I措資金。相反，他們談?wù)?多的還是有關(guān)北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更重要之處在于乘客與直接提供服務(wù)的“一線員工”之間進(jìn)行著怎樣的接觸。 去年一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載 1 000 萬名乘客，平均每個(gè)乘客接觸 5 名員工，每次時(shí)長 15 秒鐘。換句話說，這 1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”了 5 次印象，全年總共 5 000 萬次，每次時(shí)長 15秒鐘。而這 5 000 萬次關(guān)鍵時(shí)刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這 5 000 萬次關(guān)鍵時(shí)刻來向乘客證明，搭乘我們的班機(jī)是*明智的選擇。 如果我們真心實(shí)意地針對每一位乘客的需要來提供服務(wù)，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規(guī)定。在與顧客交往的 15 秒鐘內(nèi)，所有人（包括票務(wù)人員、空服人員、行李搬運(yùn)人員等一線員工）都應(yīng)該有權(quán)力做出自己的決定并采取行動(dòng)。如果他們只有通過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示才能處理個(gè)別乘客的“疑難雜癥”，那么，寶貴的 15 秒鐘便會(huì)匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。 如此看來，為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來。事實(shí)上，北歐航空公司已經(jīng)這樣做了，而且我認(rèn)為非這樣做不可。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，*頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層管理者，中間部分是數(shù)層中層管理者，而底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系較緊密的基層員工。一般說來，高層管理者包括一位*高總裁和數(shù)位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、出口、銷售等領(lǐng)域的專家。高層管理者的任務(wù)是制定重要決策，確保公司正常運(yùn)作。 高層管理者根據(jù)一套既定的程序制定決策，中層管理者則負(fù)責(zé)將決策傳達(dá)至組織的每一個(gè)角落。具體而言，在一個(gè)大型組織里，中層管理者的任務(wù)就是將高層管理者的決策轉(zhuǎn)化為指示、規(guī)定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據(jù)。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實(shí)際上執(zhí)行的并不是管理的工作，因?yàn)檎嬲摹肮芾碚摺北仨毾碛凶灾鳑Q策的職權(quán)。事實(shí)上，中層管理者不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層管理者。 位于金字塔底端的藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工，他們都是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也*了解“前線”的具體情況。但具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時(shí)處理時(shí)，卻常常無能為力。 如今，在官僚等級下形成的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經(jīng)濟(jì)中，許多西方工業(yè)國家已經(jīng)不再享有昔日的競爭優(yōu)勢，因?yàn)樵诘谌澜鐕揖涂梢哉业降土脑牧稀⑷斯ひ约跋冗M(jìn)的技術(shù)。舉個(gè)例子，人們將活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然后拉到韓國制成棒球手套，*后再運(yùn)回得克薩斯州各地的零售店出售。 產(chǎn)品優(yōu)勢的下降使得全球經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)經(jīng)濟(jì)。換言之，以顧客為導(dǎo)向的時(shí)代已經(jīng)來臨，而我們就站在這個(gè)歷史進(jìn)程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務(wù)業(yè)的行業(yè)，現(xiàn)在也必須認(rèn)真考慮服務(wù)的重要性了。 舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質(zhì)的產(chǎn)品長期獨(dú)占?xì)W洲市場。然而在一夕之間，他們發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價(jià)推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預(yù)算。而我們說的這家以產(chǎn)品品質(zhì)為導(dǎo)向的公司，偏偏就在價(jià)格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)放在顧客身上，而不是產(chǎn)品或科技上。因此，這意味著公司應(yīng)該重新調(diào)整現(xiàn)有組織，以適應(yīng)激烈的市場競爭。 具體而言，原來事事需要請示上級的集權(quán)式組織，必須改為分權(quán)制，由上級將職權(quán)授給金字塔底端的基層員工，使他們不只是聽命行事。換句話說，原來層層節(jié)制的高架式組織結(jié)構(gòu)將被水平式扁平組織結(jié)構(gòu)所取代。這種結(jié)構(gòu)在服務(wù)業(yè)中更有必要率先施行，因?yàn)榉⻊?wù)業(yè)的事業(yè)出發(fā)點(diǎn)不是產(chǎn)品，而是顧客。 在以顧客為導(dǎo)向的公司里，其角色分工與傳統(tǒng)公司的角色分工截然不同。在這樣的組織中，權(quán)力相對分散，原來位于金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責(zé)任。傳統(tǒng)的、等級森嚴(yán)的公司結(jié)構(gòu)為扁平結(jié)構(gòu)所代替，這一點(diǎn)對以顧客而不是以產(chǎn)品起家的服務(wù)業(yè)來說尤為重要。 要真正做到以顧客為導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要從管理層開始。高層管理者若想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該創(chuàng)造出一種環(huán)境，讓員工建立信心與技巧，并樂于承擔(dān)執(zhí)行的責(zé)任。他必須與員工進(jìn)行溝通，向他們描繪公司未來的愿景，傾聽他們的想法，并共同去實(shí)現(xiàn)這一愿景。高層管理者絕不再是孤立的獨(dú)裁者，相反，他將成為愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、信息的溝通者，同時(shí)還要承擔(dān)導(dǎo)師的角色，激勵(lì)員工努力達(dá)成目標(biāo)。 作為中層管理者，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起分析問題、分配資源的責(zé)任。更重要的是，他還應(yīng)當(dāng)全力支持基層員工的工作需要。事實(shí)上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經(jīng)出現(xiàn)，他們迫切渴望承擔(dān)起這些具有挑戰(zhàn)性的責(zé)任。我們必須讓這群新生代扮演積極和主動(dòng)的角色，尊重他們、信任他們，并賦予他們真正的責(zé)任。 至于基層員工，應(yīng)當(dāng)有權(quán)處理個(gè)別顧客的特殊問題。就像票務(wù)人員自行派人為彼得斯取回機(jī)票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。 經(jīng)過這樣重新分配責(zé)任之后， 公司的關(guān)鍵時(shí)刻得到了*大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優(yōu)勢也得到了鞏固。 也許有人會(huì)想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎么夠資格指點(diǎn)美國人經(jīng)營企業(yè)呢？對此，我的回答是：由于北歐地區(qū)的商業(yè)變革日益緊迫，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重新考慮并調(diào)整自身及所屬的企業(yè)。我相信，我在北歐企業(yè)，尤其是在北歐航空公司的親身經(jīng)歷，對美國及其他國家的企業(yè)來說都會(huì)大有裨益。
關(guān)鍵時(shí)刻MOT(典藏版) 作者簡介
詹-卡爾森 ● 瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院企業(yè)管理碩士，32歲擔(dān)任瑞典知名旅行社平安旅行社的 CEO, 36歲擔(dān)任瑞典知名航空公司靈恩航空公司CEO，先后幫助這兩家企業(yè)由瀕臨破產(chǎn)轉(zhuǎn)為高額盈利。 ● 38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司的CEO，—年內(nèi)使北歐航空公司成為全球利潤z高的航空公司之一。 ● 46歲出版《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》，使MOT理念風(fēng)靡全球管理界和企業(yè)界。
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