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非線性成長:吉利之路 版權信息
- ISBN：9787521732993
- 條形碼：9787521732993 ; 978-7-5217-3299-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
非線性成長:吉利之路 本書特色
適讀人群 ：企業管理者，創業者，汽車行業從業者，MBA、EMBA學員，企業研究者1. 浙江大學吳曉波教授領銜的創新管理研究智庫平臺作品，凝聚三十余年中國情境下管理學研究成果 2. 吉利官方認可，成書于數十次對吉利創始人李書福、CEO李東輝、總裁安聰慧等近百位高管、中層、基層人員進行的調研訪談的基礎之上 3. 從企業家精神、人才生態與培養、技術能力突破與蝶變、質量管理進階、現場管理升級、組織韌性建設、合規管理、跨國并購、全球價值鏈協同網絡、穿越周期的管理等13個方面，國內不多見的對吉利的成長之路進行全方位復盤和總結的企業案例研究著作 4. 清華大學副校長楊斌、北京大學國家發展研究院名譽院長林毅夫、中國工程院院士許慶瑞聯袂力薦
非線性成長:吉利之路 內容簡介
20多年前，吉利在“汽車狂人”李書福的帶領下進入造車行業時，還是一家四無企業：沒人，沒錢，沒技術，沒資質。經過一個艱辛卓絕的發展過程，現在吉利已經成為中國汽車行業的頭部自主品牌，走出了一條非線性成長的道路。吉利是如何做到這一步的，作為中國制造行業的佼佼者，吉利有哪些值得其他企業學習的成長經驗？《非線性成長》一書對此給出了回答。 浙江大學吳曉波教授領銜的研究團隊在對吉利創始人李書福、CEO李東輝、總裁安聰慧等近百位高管、中層、基層人員進行的幾十次調研訪談的基礎上，從企業家精神、人才生態與培養、技術能力突破與蝶變、質量管理進階、現場管理升級、組織韌性建設、合規管理、跨國并購、優選價值鏈協同網絡、穿越周期的管理等13個方面，對吉利的成長之路進行多方面的復盤和總結，系統歸納出吉利實現非線性成長的方法論，以期為產業界、學術界同人提供有價值的借鑒。
非線性成長:吉利之路 目錄
自序
前言
**篇 從0 到1: 走出“混沌”
**章 冒險背后的理性
“英雄造時勢”
企業家精神的二元性
非線性成長之“理性冒險”
第二章 “三生萬物”
招兵買馬
開源節流
非線性成長之“三生萬物”
第三章 二次創新的演進
復制品？
艱難的破局
非線性成長之“二次創新”
第二篇 從1 到N ：走向有序
第四章 質量再定義
洞察“感知質量”
質量“瀑布”
做質量的主人
質量共同體
非線性成長之“解碼用戶”
第五章 研發中的“忘卻學習”
從量變到質變：技術能力的躍遷
從無序到有序：研發管理的迭代
非線性成長之“創造性破壞”
第六章 現場管理的“破與立”
自下而上：沒有問題是*大的問題
自上而下：GPS 體系
非線性成長之“破與立”
第七章 共生共融的人才森林
引進“大樟樹”
栽培“小樹苗”
有溫度的人才培養體系
組織賦能
非線性成長之“開放包容”
第八章 韌性組織的“元氣”密碼
高管團隊的韌性
組織“元動力”
非線性成長之“動態平衡”
第三篇 驚險一躍：全球化
第九章 跨國并購中的大智慧
跨國逆向并購
各美其美和美美與共
協同的智慧
非線性成長之“非對稱互補”
第十章 全球協同網絡
從本土到全球的價值鏈
全球價值網絡演進
非線性成長之“網絡協同”
第十一章 高速發展中的“中規中矩”
合規是一種底線
合規是一種制度
合規是一種文化
非線性成長之“底線思維”
第四篇 穿越周期：擁抱不確定性
第十二章 從制造到服務
重新定義汽車制造
發展中的力量賦能
非線性成長之“價值網絡”
第十三章 擁抱不確定性
超越追趕的“機會窗口”
不確定性中的戰略定力
非線性成長之“范式轉變”
結尾篇 非線性成長的啟示
第十四章 中國制造的超越追趕
中國制造高速成長的背后
對“經典管理”的再思考
超越“后發優勢”
當“變革”成為新常態
穿越周期的超越追趕
C 理論
附錄一 調研記錄
附錄二 吉利控股組織架構演變
附錄三 吉利控股管理架構演變
展開全部
非線性成長:吉利之路 節選
戰略韌性 吉利從“低價戰略”到“精品車戰略”，經歷了三次重大戰略升級。雖然在這個過程中將自身的核心競爭力從成本優勢重新定位為技術和品質優勢，但一直以來，吉利都希望能夠更好地實現成本控制，為消費者提供更高性價比的優質產品。 戰略一致性 正如本書**篇所提到的，李書福*初決定造車，是源于少年時代在心中埋下的“汽車夢”的種子。當時的中國汽車行業由合資品牌壟斷，國內合資轎車的價格約為國外同檔次轎車的2 倍，幾乎沒有7 萬元以下的汽車。盡管轉型造汽車的想法遭到幾乎所有人的反對——不僅在大環境下得不到政府支持，家人和摩托車企業的董事會也都不同意，但李書福仍然堅持要改變國內的汽車生產格局， “造老百姓買得起的車”，從價格上為老百姓帶去福祉。“這是一條不歸路，但這既是天時地利的召喚，更是我追求理想的自我決定。”李書福的話語中流露出一種不屈服的韌勁。 缺少資金的吉利，難以效仿其他本土企業依靠“外援”直接購買產品平臺。在李書福的帶領下，吉利*初采取“先描紅再寫字”這條成本*低的造車策略，將奔馳、紅旗的現有車型進行拆解并模仿學習，相比直接“嫁接”，吉利依靠自己“描紅”的手段，迅速培養起有效控制成本的能力。在配套體系上，吉利也有意識地引入本土配套商，逐漸用自己成本更低的配套體系，減輕對夏利配套體系的依賴。*終，豪情、美日、優利歐的相繼推出，使得吉利通過“低成本”和“低層次模仿”建立了絕對的價格優勢，逐漸找到了造車的立足點。而之后吉利開啟對自動變速器等核心零部件技術的自主研發，很大程度上也是為了掌握“卡脖子”技術，保持成本優勢。 在這樣的戰略指引下，吉利不斷積累與其“成本控制”戰略定位相匹配的資源與能力，形成了持久的競爭優勢，這也降低了戰略搖擺的機會成本，使吉利可以專注于優勢集中領域，為用戶持續創造價值。 戰略的動態平衡根植于對光明前景的準確判斷 戰略一致性能夠幫助企業建立與之相匹配的資源和能力，但企業永遠無法制定出“*好”的戰略，因為在動態的競爭環境中，戰略需要因勢而變。以李書福為代表的吉利高管團隊，已經多次證明了他們感知市場趨勢的能力，即使在全行業的危機中，他們也能夠識別并充分利用擺在他們面前的商業機會，轉危為機。 2008 年，全球金融危機爆發，股市暴跌，經濟蕭條，企業倒閉，哀鴻遍野。李書福當時在人民大會堂參加一個有關如何應對金融危機的論壇，會上，他發表了如下演講： 世界汽車工業正在發生一場深刻的變化，中國面臨百年難逢的發展機遇，人才、技術、資本、市場對中國經濟發展已形成空前利好。全球金融危機的本質就是推動全球產業重組的商機，中國汽車工業崛起的歷史機遇就在眼前…… 當時人們對李書福的演講不以為然，認為他過于樂觀。事實上，李書福看似“魯莽”的發言，卻是基于對機會和風險的雙重考量。按照李書福的布局，吉利堅定地抓住機遇，完成三大海外并購，實現了全球化戰略指導下的跨越式發展。其中，2010 年成功收購沃爾沃汽車的“蛇吞象”案例，成為中國企業并購海外企業的典范。 2014 年，合資車降低價格，殺入自主品牌車型的優勢空間，導致自主品牌汽車整體銷量同比下降16.24%。面對合資品牌的挑戰，吉利實施品牌戰略，提出“造每一個人的精品車”的品牌使命，以極大的勇氣和決心對同質化產品進行裁汰，砍掉幾十億元的投資研發項目，停掉即將下線的車型，*極端時市場上只有帝豪車在售。多品牌回歸一個品牌，付出了昂貴的代價。2014 年，吉利汽車銷量從上年的55 萬輛急劇下滑到41 萬輛，跌幅近28%，企業經營面臨巨大挑戰。集團經營管理團隊在李書福的全力支持下，頂住來自市場和企業內部的巨大壓力，完成了回歸一個品牌的轉型。此后，吉利陸續推出博瑞、博越、帝豪GS、GL 等3.0 產品，在市場上收獲了不俗的銷量和口碑，才有了2015 年銷售51 萬輛、2016年76.6 萬輛、2017 年124.7 萬輛的銷量三級跳。如果沒有那一次壯士斷腕的戰略定力，就沒有今天的吉利。 2020 年年初，新冠肺炎疫情在全球范圍內暴發，復工難、銷售難、供應鏈緊張等問題接踵而至。此次疫情對2018 年年底以來持續面臨巨大下行壓力的汽車行業來說，無疑是雪上加霜。但吉利控股總裁安聰慧表示：“2018 年，吉利就意識到了怎么活下去的問題……吉利有信心借這一次的變化，更好地進行調整和轉型。”為了應對變化，吉利做了全面的準備。安聰慧認為，在增量市場階段，企業之間的競爭主要是增速的競爭；而在存量市場階段，則轉變為市場占有率的競爭。因此，吉利很早就轉變了評價指標，無論是吉利內部還是合作伙伴、經銷商，都將市場占有率作為非常重要的衡量標準。在組織架構上，也很早就開始進行布局調整，增加員工職能之間的交錯程度。在人才培養方面，也更注重復合型人才的培養。 盡管突發的疫情打破了吉利的工作節奏，原定于武漢舉行的全球經銷商大會被迫取消，新車上市計劃受阻，制造環節也受到影響，但憑借前期的準備，吉利很快進行了調整。2 月24 日，吉利在線上發布了國內首款搭載N95 口罩級別空濾防護技術的全新緊湊型SUV 吉利ICON。在**季度的全國乘用車銷量廠商排名中，吉利汽車更是以20.6 萬輛的成績位列全國第二，歷史上**次季度銷量超越上汽大眾和上汽通用。 正是“我自巋然不動”的戰略定力，支撐著吉利在強者如林、千變萬化的世界汽車行業里逐漸占據了一席之地，從“追趕”走向“超越追趕”，實現“非線性成長”。一旦吉利明確了企業發展的戰略方向，就會堅定地執行，直至實現目標。這并不是對戰略的盲目遵從，而是基于吉利的高管團隊憑借辯證的、具有前瞻性的戰略眼光，對光明未來做出的準確判斷。
非線性成長:吉利之路 作者簡介
吳曉波 浙江大學創新創業與戰略管理系教授，浙江大學求是特聘教授，浙江省特 級專家。亞洲理工學院博士后，英國劍橋大學訪問學者，美國麻省理工學院斯隆管理學院富布賴特學者。長期從事全球化制造與戰略管理、技術創新與競爭戰略、信息技術與管理變革、包容性創新、商業模式創新等領域的研究，致力于構建從“二次創新”到“超越追趕”的創新管理理論體系——“C理論”，致力于培養引領中國企業可持續發展的健康力量。 杜健 浙江大學創新創業與戰略管理系副教授，博士生導師，浙江大學求是青年學者。美國西北大學凱洛格商學院和英國劍橋大學國際制造中心訪問學者，現任浙江大學-利茲大學全球管理研究中心主任。長期從事創新管理與全球化制造戰略研究，聚焦追趕情境下中國企業的全球化實踐，探索中國企業全球化過程中的能力構建與創新策略，提出基于發展中國家的后發企業全球化追趕與跨越式發展的理論構型。 李思涵 浙江大學管理學院博士研究生，國家留學基金委公派赴劍橋大學訪問學者。主要研究方向為技術創新與超越追趕、數字化轉型與數字治理。參與國家自然科學基金重點項目、科技部國家重點研發計劃、國家工信部重點委托課題等多項科研項目，在國內外核 心期刊及國際會議上發表論文10余篇，參與編纂著作5部，3篇教學案例入選“全國百篇優秀管理案例”。
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